SUMÁRIO 04 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 EDITORIAL A 77ª edição da Shared Services News reúne conteúdos relevantes sobre o IEG e o mercado de Serviços Compartilhados. Nesta edição, apresentamos dados, experiências, tendências, resultados de estudos e práticas do mundo corporativo que ajudam a compreender os movimentos do mercado e os desafios dos Centros de Serviços Compartilhados. Você poderá conferir a entrevista do IEG com o time da ISA Energia Brasil para entender as práticas e o posicionamento da empresa em relação à Experiência do Cliente. Além disso, você vai poder conhecer um pouco mais sobre o Selo IEG de Aprovação dos Clientes do CSC, desenvolvido pelo IEG para reconhecer os CSCs que demonstram um patamar consistente de aprovação por parte de seus clientes, através de uma Pesquisa de Satisfação. Também abordamos o avanço dos agentes de Inteligência Artificial nas empresas, seus principais benefícios, os desafios de implementação e o nível de adoção dessa tecnologia nas organizações. Por fim, um overview das reuniões dos Grupos de Discussão sobre CSC coordenados pelo IEG que aconteceram no primeiro semestre de 2026 e perspectivas, além de outras matérias com cases, inovações e assuntos exclusivos em CSC. Mais do que acompanhar as transformações do setor, queremos contribuir para a disseminação de conteúdos atuais, relevantes e de qualidade, oferecendo referências que apoiem profissionais e empresas na evolução de suas operações e na tomada de decisões. Desejamos uma excelente leitura! Equipe SSNews. www.ieg.com.br  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 05 www.ieg.com.br/blog  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 06 Brasil consolida-se como uma das maiores potências de Centros de Serviços Compartilhados do mundo O Brasil vive um momento de consolidação no mercado de Centros de Serviços Compartilhados. Estima-se que existam hoje mais de 300 CSCs em operação no país, responsáveis por empregar mais de 86 mil colaboradores. Segundo os dados da MIA, solução de inteligência de mercado do IEG, o país deixou há muito de tratar o modelo como uma tendência em avaliação e passou a contar com um ecossistema robusto, diversificado e cada vez mais estratégico para as organizações. Fonte: MIA/IEG - 2026 O crescimento do setor tem sido particularmente expressivo na última década. Desde 2016, foram criados mais de 150 novos Centros de Serviços Compartilhados no Brasil. Mais do que um movimento pontual, os números revelam uma mudança estrutural: empresas de diferentes portes e setores passaram a enxergar no CSC um caminho consistente para ganhar eficiência, padronizar processos e liberar as áreas de negócio para atividades core. Essa maturidade fica evidente na diversidade de segmentos que adotam o modelo. Os dados da MIA mostram que os CSCs brasileiros estão presentes em praticamente todos os setores da economia, de Agronegócio e Serviços, que lideram em número de operações, a Indústrias, Energia, Varejo, Educação e Construção/Imobiliário, entre muitos outros. Essa amplitude reforça uma característica importante do mercado nacional: o CSC deixou de ser uma exclusividade de grandes grupos industriais e se tornou uma alavanca de gestão acessível a empresas dos mais variados perfis. A distribuição dos CSCs por porte das empresas confirma essa leitura: o modelo está presente em organizações dos mais diversos tamanhos, sendo que mais de 45% dos centros brasileiros estão em empresas com mais de 5 mil colaboradores. www.ieg.com.br 07 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 Do ponto de vista geográfico, a região Sudeste concentra a maior parte dos Centros em atividade, impulsionada pela proximidade com as sedes corporativas e pela disponibilidade de mão de obra qualificada. Ainda assim, a distribuição vem se tornando gradualmente mais ampla, com operações relevantes também nas regiões Sul, Centro-Oeste e Nordeste, um avanço impulsionado, sobretudo, pela adoção do modelo por empresas sediadas nessas próprias localidades, que passaram a estruturar seus Centros de Serviços. Distribuição dos CSC brasileiros Onde estão os CSCs brasileiros distribuição cada vez mais ampla, com operações relevantes em: SUDESTE 22% 8% 7% 62% Sul Centro-Oeste Nordeste concentra a maior parte dos centros crescimento puxado pela adoção do modelo por empresas sediadas nessas regiões Fonte: MIA/IEG - 2026 Outro dado que chama a atenção é a vocação internacional do mercado brasileiro: 29% dos CSCs instalados no país prestam serviços para outros países. Na prática, isso significa que quase um terço das operações nacionais atua como hub regional ou global, atendendo unidades de negócio em outros países da América Latina e, em alguns casos, na América do Norte, na Europa e em outros continentes. Vocação internacional dos CSCs brasileiros 29% Prestam serviços para outros países (29%) Atendem exclusivamente o Brasil (71%) Atendem outros países Fonte: MIA/IEG - 2026 www.ieg.com.br/blog  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 08 Esse protagonismo encontra respaldo em dados internacionais. De acordo com dados da SSON, que mapeia mais de 7 mil centros de serviços compartilhados em operação no mundo, o Brasil é o principal mercado de CSC da América Latina, concentrando 36% dos Centros dessa região. A combinação de talento qualificado em escala, fuso horário favorável para atender as Américas, custos competitivos e um ecossistema já maduro de práticas, tecnologia e governança ajudam a explicar por que o país segue ganhando espaço no cenário global de serviços compartilhados. O avanço, no entanto, traz novos desafios. Com mais de 86 mil profissionais atuando no setor e a demanda por competências em transformação, impulsionada por automação, Inteligência Artificial e analytics, atrair e fidelizar talentos torna-se cada vez mais decisivo para a sustentabilidade das operações. Os CSCs brasileiros já não se limitam a atividades transacionais: incorporam, cada vez mais, funções analíticas, de tecnologia e de apoio à tomada de decisão, o que eleva o nível de qualificação exigido e amplia as possibilidades de carreira dentro do modelo. O retrato que emerge dos dados da MIA é o de um mercado que cresceu, amadureceu e se diversificou, no qual agora entra em uma nova fase, marcada pela busca de excelência operacional, pelo apoio em decisão mais estratégicos e pelo investimento contínuo nas pessoas e em novas tecnologias. Conteúdo IEG www.ieg.com.br/blog 09 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 Quando as cadências de gestão se perdem, o CSC vira “apagar incêndio" Foto: Magnific Em muitos Centros de Serviços refletir mais a realidade do negócio. Compartilhados (CSCs), a maturidade Quando isso se acumula, a operação vira não desaparece de um dia para o outro, “apagar incêndio”e o CSC perde tração ela se dilui. Com o tempo, algumas de evolução. cadências de gestão deixam de acontecer Sinais de que o CSC entrou no “automático” com regularidade, e a operação passa a e que as cadências se enfraqueceram: trabalhar mais em modo reativo do que em evolução. O CSC continua “rodando”, • Indicadores sem dono e Foto: metasShutterstock sem mas a disciplina que sustenta governança, rotina de acompanhamento performance e melhoria contínua começa a falhar. • Reuniões que viram status e deixam de gerar decisão/ação O resultado costuma ser silencioso no • Cliente que só aparece quando reclama início: reuniões perdem consistência, • SLA desatualizado (expectativa e entrega indicadores deixam de ser discutidos ficam desalinhadas) com profundidade, a escuta do cliente • Melhoria contínua que vira “projeto vira pontual e os SLAs passam a não pontual”, sem constância www.ieg.com.br  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 10 A retomada costuma ser mais efetiva O ponto central é: quando a operação quando as cadências são tratadas em estabiliza, a rotina de gestão tende a virar quatro blocos: “piloto automático”. Demandas urgentes tomam espaço, reuniões passam a ser 1) Cadências internas de governança remarcadas, indicadores viram relatório e a escuta do cliente vira reativa. Não é falta de • Reunião mensal de resultados (Head intenção, mas falta de cadência protegida apresentando para a equipe do CSC) e de mecanismos simples para sustentar o modelo. • Reunião semanal do Head com gestores • Dailies em áreas críticas (5–10 min para Como retomar sem burocratizar alinhar o dia e destravar gargalos) Uma retomada eficiente não precisa 2) Cadências de performance começar com dezenas de reuniões. O caminho mais prático costuma ser: • Gestão à vista dos indicadores críticos (rotina, não evento) • Mapear quais cadências existem hoje e • Plano claro para processos críticos quais deixaram de ocorrer (priorização + melhoria contínua) • Definir os indicadores críticos e • Revisão contínua de SLAs para refletir responsáveis (governança mínima) evolução e expectativas do cliente • Retomar 2–3 cadências essenciais por vez (governança + performance) 3) Cadências com clientes e negócio • Estruturar escuta do cliente + devolutiva com ciclo fechado • Comitê de clientes (mensal/bimestral) para comunicar e ouvir • Criar uma agenda leve de melhoria contínua com foco nos processos críticos • Comitê estratégico para alinhamento com prioridades de negócio Quer conversar com o time de Consultoria e • Canal de escuta + devolutiva estruturada Projetos do IEG? (não só coleta, mas fechamento do ciclo) Acesse aqui! 4) Cadências de cultura e engajamento https://materiais.ieg.com.br/consultoriaeprojetos • Reconhecimento de destaques Ou fale no email: projetos@ieg.com.br • Premiação por melhoria/performance • Envolvimento do time nas iniciativas (a melhoria precisa ter “dono” e tração) • Por que isso se perde (mesmo em CSCs maduros) www.ieg.com.br/blog  TREINAMENTOS INCOMPANY Há mais de 15 anos, o IEG dissemina conhecimento por meio de treinamentos customizados desenvolvidos para capacitar profissionais de diversas empresas no que tange a competências comportamentais, técnicas e ferramentais. Envie um e-mail para: incompany@ieg.com.br + informações, acesse: materiais.ieg.com.br/in-company A área de Projetos de Consultoria do IEG trabalha em parceria com os clientes, apoiando as organizações em seus desafios de gestão, com o objetivo de aprimorar os resultados das companhias e contribuir com o seu crescimento sutentável. Implementação e Mapeamento e Modelo de Gestão e Sustentação de CSCs Otimização de Processos Desenvolvimento de Pessoas Planejamento Reestruturação Plano de Negócio Estratégico Organizacional Envie um e-mail para: projetos@ieg.com.br + informações, acesse: ieg.com.br/consultoria  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 12 A nova era dos CSCs: eficiência exponencial, parceria estratégica e o fim do analógico Foto: Magnific A evolução dos Centros de Serviços que a representatividade de custos Compartilhados atingiu um ponto de diretos (equipe operacional), outsourcing inflexão. O que antes era uma discussão e facilities encolheu. Em contrapartida, sobre centralização e redução de custos os investimentos em infraestrutura operacionais básicos, transformou-se em de TI e overhead (equipe de gestão) uma corrida de maturidade tecnológica e aumentaram, provando que o orçamento governança. Impulsionados pelo avanço está migrando para a tecnologia e para da Inteligência Artificial, os CSCs líderes as estruturas de suporte à inovação. de mercado deixaram de ser meros executores para se tornarem parceiros de Para entender o abismo de performance valor estratégico indispensáveis para as que separa os Centros de referência unidades de negócio. do restante do mercado, a pesquisa Benchmark em CSC 2026 revelou O reflexo dessa transformação é visível informações contundentes sobre como na própria composição de gastos dos a governança e o fim dos processos Centros. Uma análise evolutiva aponta manuais ditam as regras do jogo atual. www.ieg.com.br 13 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 Os Pilares da Alta Performance em 2026 Os destaques do estudo deste ano revelam que o sucesso não reside apenas em "ter tecnologia", mas em como ela é integrada à estratégia do negócio e blindada por processos maduros: 1. Resolução de Ponta a Ponta e o "Fim do 2. Governança e Mitigação de Riscos em Analógico" Automação Atendimento Autônomo: Nos CSCs Métricas Claras: Todas as empresas que que se destacam em Nível de Serviço, se destacaram no ranking de Automação o percentual de chamados resolvidos possuem indicadores formais para sem qualquer intervenção humana mensurar a performance real das (via Autosserviço e Chatbots) atinge o tecnologias utilizadas. Nas demais, marco de 36%. No restante do mercado, apenas 30% controlam isso — um salto de esse índice despenca para apenas 6%. 238% em governança a favor das líderes. O autosserviço provou ser o motor que eleva a produtividade e a qualidade Planos de Contingência: Rupturas simultaneamente. tecnológicas acontecem. Por isso, 100% das líderes em automação possuem O Fim do Telefone e E-mail: Nas empresas estratégias de mitigação de riscos mais produtivas em custo, a dependência com contingências claras para falhas de canais analógicos como telefone em automações, contra ínfimos 7% do e e-mail foi reduzida a quase zero: restante do mercado. representa apenas 2% dos chamados. Enquanto isso, o restante do mercado Desenvolvimento Padronizado: ainda gasta tempo e recursos consumindo A maturidade exige ordem. As empresas até 13% de suas demandas nesses canais mais maduras possuem políticas e obsoletos. padrões documentados em pleno funcionamento para criar novas automações, contra 41% das demais www.ieg.com.br/blog  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 14 3. Alinhamento Estratégico e Inovação Conectada Fim dos Silos: Em todas das empresas “ Cultura, capacitação e plano de inovação estruturado são a nova moeda de troca entre CSCs e as “ que se destacaram de forma geral unidades de negócio. na pesquisa, as metas do CSC são compartilhadas diretamente com as Onde o Seu CSC Está unidades de negócio. No restante do mercado, 28% das empresas ainda Posicionado? trabalham isoladas. Os highlights de 2026 deixam um recado Vivência Prática: Para garantir essa claro: a distância entre os Centros que parceria, os CSCs maduros mantêm se transformaram e os que continuam rotinas de imersão e programas práticos operando de forma tradicional está se para que seus profissionais vivenciem o tornando intransponível. Não há mais dia a dia das unidades de negócio, contra espaço para silos corporativos, processos apenas 16% do mercado. baseados em e-mails intermináveis ou automações sem contingência. Cultura e Inovação: Nessas mesmas organizações, 100% dos colaboradores já O mercado está correndo em ritmo foram capacitados e se identificam com exponencial. Se você também quer ter a missão e valores do CSC (vs. 40% do um panorama detalhado de como está mercado), além disso, esses CSCs contam a performance do seu CSC perante a com um plano de inovação próprio e eficiência, automação, nível de serviço e estruturado (vs. 16% do mercado). maturidade do mercado, o Benchmark em CSC é o melhor caminho. www.ieg.com.br  Quais são as principais oportunidades de automação do CSC da sua empresa? Com o Benchmark em CSC você compara o desempenho do seu Centro de Serviços Compartilhados com as principais empresas do país e identifica os processos que apresentam um maior potencial de economia por meio de automações. Participe da pesquisa de benchmarking mais completa sobre CSC e receba um diagnóstico detalhado sobre: Custo Produtividade Automação Nível de Serviço Maturidade Benchmark em CSC: Há 17 anos direcionando a evolução do mercado brasileiro de Serviços Compartilhados. Quer se juntas às empresas que estão se pautando em dados estruturados para reduzir custos e conquistar vantagem competitiva para o CSC? Envie um email para: pesquisas1@ieg.com.br +Informações: https://materiais.ieg.com.br/im-pesquisa-benchmark-em-csc 16 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 O fim do ticket: como a Rede Santa Catarina transformou sua operação com estrutura, visibilidade e escala Ao centralizar fluxos, simplificar serviços e ampliar o controle operacional, a Rede Santa Catarina mostra que eficiência sustentável começa na estrutura, não na ferramenta. Na maioria das organizações, o que trava a eficiência é a soma entre processos descentralizados, baixa padronização, pouca visibilidade sobre os fluxos e uma operação que cresce apoiada em improvisos que, por muito tempo, parecem funcionar, até deixarem de funcionar. Foto: JOIN4 Foi exatamente o tipo de desafio O desafio da centralização: o encontrado pela Rede Santa Catarina, gargalo estava no caminho uma das instituições filantrópicas mais respeitadas do país, que conta da demanda com mais de 125 anos de história, Antes da transformação, parte importante atuação em saúde e educação, 17 dessa operação era marcada por unidades e 10,7 mil colaboradores, e descentralização e pouca uniformidade. convive com a complexidade típica de A área de TI já operava com uma grandes operações: múltiplas áreas, ferramenta de ITSM, enquanto outras diferentes demandas, rotinas críticas demandas circulavam entre e-mails, e a necessidade constante de garantir papéis e tratativas informais. O resultado qualidade, controle e agilidade sem era conhecido por muitas organizações: perder de vista sua missão principal, baixa rastreabilidade, dificuldade para que é cuidar de vidas. identificar gargalos, pouca previsibilidade www.ieg.com.br  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 17 e gestão limitada por falta de visão a uma operação mais coordenada, integrada. Como relatado no case, a Rede previsível e inteligente. lidava com multiplicidade de sistemas, processos pouco visíveis e uma cultura já Ao longo do projeto, a mudança deixou acostumada a solicitações informais. de ser apenas tecnológica e passou a ser estrutural. Processos de áreas como TI, Esse ponto merece atenção porque RH, financeiro, compras e cadastro foram ele revela uma verdade que ainda é centralizados em uma única plataforma. subestimada no mercado: o problema Com isso, a Rede passou a operar com mais raramente está apenas no volume de clareza sobre seus fluxos, maior controle demandas, ele está na forma como essas de SLA e uma capacidade muito superior demandas circulam. Quando cada área de análise e priorização. Segundo Marcelo opera em seu próprio ritmo, com seus Ferreira, Coordenador Corporativo de TI próprios canais e sem uma lógica comum da Rede Santa Catarina, a nova estrutura de acompanhamento, a operação perde trouxe uma visão centralizada dos fluxos e fluidez, o gestor perde capacidade de indicadores em tempo real, algo que antes decisão e a tecnologia passa a ser era impensável. usada mais para remediar do que para estruturar. A escolha pela plataforma Lecom para estruturar uma nova lógica operacional Foi nesse contexto que a criação de um Centro de Serviços Compartilhados ganhou relevância estratégica para Foto: JOIN4 a Rede Santa Catarina. Mais do que trocar uma ferramenta, a decisão foi Reduzir complexidade para reorganizar a forma como a operação ganhar escala com controle acontecia. A plataforma Lecom entrou como habilitadora dessa nova fase, Esse tipo de resultado não acontece quando enquanto a Join4 apoiou a construção a empresa apenas digitaliza o que já fazia da jornada com foco na centralização, na mal. Ele acontece quando a organização simplificação dos fluxos e na sustentação revisita seus fluxos, elimina redundâncias, da mudança. O objetivo não era apenas define melhor as regras do jogo e cria as automatizar solicitações. Era dar forma bases para escalar com consistência. www.ieg.com.br/blog 18 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 Um dos sinais mais claros disso no case decidam com mais segurança e para que da Rede Santa Catarina foi a simplificação a operação suporte o crescimento com radical da operação de TI. Com o redesenho menos fricção. dos fluxos, houve redução de mais de 5.000 serviços para cerca de 600, tornando o Outro ponto relevante desse case está no catálogo muito mais simples, funcional efeito cultural. Quando uma organização e aderente à realidade da operação. A passa anos operando de forma informal, migração das ferramentas de ITSM para a mudar ferramenta não basta. É preciso nova estrutura foi concluída em menos de mudar a lógica da operação. E isso só quatro meses, com uma adoção rápida acontece quando existe aderência entre pelas equipes e sem perda de governança. cliente, parceiro e tecnologia. O próprio case destaca essa construção conjunta e a Mas o dado que mais chama atenção não percepção de que a relação foi estabelecida é apenas a simplificação, é a combinação em bases de parceria, não de simples entre eficiência e impacto concreto. A fornecimento. Essa diferença é decisiva substituição da ferramenta anterior gerou porque transformação real exige confiança, uma economia anual de aproximadamente aprendizado e evolução contínua. R$ 300 mil. Ao mesmo tempo, a quantidade de processos gerenciados dobrou, saindo de 58 mil para mais de 102 mil ciclos em apenas 40 dias. E, mesmo com esse aumento expressivo de volume, os SLAs permaneceram acima de 93%. Em outras palavras: a Rede não apenas reduziu custo, mas também ganhou capacidade operacional sem perder qualidade. Esse é o tipo de resultado que ajuda a Foto: JOIN4 mudar uma conversa importante dentro das organizações. Quando bem conduzida, Quando a tecnologia deixa de a transformação operacional deixa de ser ser promessa e vira resultado vista como projeto de tecnologia e passa a ser entendida como estratégia de gestão. Tanto para a Join4 quanto para a Lecom, Não se trata apenas de automatizar tarefas. essa visão faz parte da forma como Trata-se de criar condições para que as enxergamos projetos dessa natureza. áreas trabalhem melhor, para que os líderes Nosso papel nunca foi apenas colocar www.ieg.com.br  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 19 uma solução em produção, mas sim A lição que a Rede Santa Catarina deixa ajudar a Rede Santa Catarina a reorganizar é: quando a organização estrutura seus sua arquitetura operacional para que processos, centraliza a operação com a tecnologia pudesse, de fato, gerar inteligência, cria visibilidade e reduz resultado. Como registramos no próprio complexidade, a tecnologia deixa de case, mais do que implementar, o desafio ser promessa e passa a ser resultado. foi contribuir para a transformação da cultura de processos da instituição E talvez esse seja o ponto mais e mostrar o potencial da plataforma importante de todos. Em setores como ferramenta estratégica. como saúde e educação, eficiência operacional não é apenas uma meta Esse aprendizado vale para qualquer administrativa. Ela é o que libera tempo, operação complexa, especialmente energia e recurso para que a instituição em CSCs e áreas corporativas que cumpra melhor o seu propósito. convivem com alto volume, múltiplas interfaces e pressão constante por eficiência. Automação, por si só, não resolve desorganização, digitalização, Murilo Dias, sozinha, não corrige fluxo mal desenhado. CEO da Join4 E nenhuma ferramenta entrega escala sustentável se a base continuar frágil. www.ieg.com.br/blog 21 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 Entrevista Experiência do cliente nos CSCs: o IEG conversou com a Isa Energia sobre as práticas adotadas pela empresa. A ISA ENERGIA BRASIL é uma das principais transmissoras de energia elétrica do Brasil, com foco em garantir a estabilidade e eficiência do sistema energético nacional. O CSC da empresa foi criado em 2019, está localizado na cidade de São Paulo (SP) e conta com uma força de trabalho composta por 103 colaboradores diretos e 450 profissionais terceirizados. O escopo do Centro abrange os processos de Contas a Pagar, Contas a Receber, Tesouraria, Recebimento Fiscal, Contabilidade Regulatória, RH, Serviços Administrativos, Facilities, Segurança Patrimonial e Mobilidade. O IEG conversou com o time da ISA ENERGIA BRASIL para entender as práticas e o posicionamento da empresa em relação à Experiência do Cliente. O CSC da ISA ENERGIA BRASIL possui uma área dedicada à experiência do cliente? Como ela está estruturada e quando foi implementada? Sim. A experiência do cliente é um dos pilares da área de Excelência Operacional, área criada em 2022. A equipe é composta por uma profis- sional sênior, dois plenos e uma júnior, com foco em experiência do usuário, projetos de melhoria contí- nua, acompanhamento de iniciativas em parceria com a TI, analytics e Entrevistado: Ana Cecília Siquinelli – uma célula/cadeira de automação. Coordenadora de Gestão de Serviços e Clientes www.ieg.com.br  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 22 Como a experiência do cliente é incor- (reciclagens) e capacitar novos entran- porada na cultura e na rotina das tes no CSC. equipes do CSC? Existem iniciativas específicas, como treinamentos ou Estrategicamente, o Centro construiu programas de engajamento voltados uma mandala com quatro pilares que para esse tema? orientam todas as iniciativas do Centro: O time de experiência é responsável por Eficiência, Compliance, Cultura e Expe- disseminar essa cultura. Em 2025 foi riência. Esses pilares sustentam tudo o criada a Política de Atendimento do que é desenvolvido, melhorias, plugins, CSC, com capacitação de toda a automações e muito mais. Dentro da equipe operacional frente às premissas vertente de Experiência, a diretriz é ofere- definidas. A equipe realiza auditorias cer um modelo de atendimento ágil e nos chamados para avaliar a aderên- autônomo, buscando sempre a eficiên- cias aos treinamentos, desenhar cia do cliente. www.ieg.com.br/blog 23 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 O autoatendimento faz parte da es- do cliente? Se sim, quais são os casos tratégia do CSC? Qual o percentual de de uso e os resultados obtidos até solicitações resolvidas de forma au- aqui? tônoma pelo cliente hoje e qual é a Existe um protótipo de formulário com meta? IA voltado para solicitação de paga- Sim, é prioridade estratégica. A área é mentos de boletos e taxas, ainda em responsável pelos níveis N0 (autoa- fase de testes, tendo como principal tendimento pleno) e N1 (atendimento obstáculo para avançar a governan- com baixa intervenção humana), com ça de dados, onde a TI ainda está de- metas progressivas definidas em pro- finindo as regras de uso para IA nos jeto desenvolvido no HPP: processos do Centro. • 2025: meta de 55% — resultado entregue: 57,7%. Quais métricas e KPIs o CSC acom- • 2026: meta de 70%. panha para medir a satisfação do • 2027: meta de 80%. cliente? Atualmente, o N1 conta com 3 posições São utilizadas duas vertentes princi- internas de atendimento. O time está pais: mapeando oportunidades para am- CSAT por chamado: ao encerrar cada pliar o escopo do N1, como a Central de chamado no ServiceNow, o cliente Cadastro (com automação ou ferra- recebe automaticamente uma pes- mental), além de identificar o que quisa de satisfação. A gestão é feita pode migrar de N2 para N1. Em parale- semanalmente pelo time. A adesão lo, há oportunidades de expansão do ainda é baixa, e estão sendo estuda- N0, aumentando ainda mais a autono- das iniciativas para aumentar o en- mia do cliente. gajamento, como gamificação e incentivo via reuniões de prestação de A Inteligência Artificial, incluindo IA contas com os heads regionais, para generativa, já está sendo aplicada que eles estimulem seus times a res- em algum ponto da jornada ponder. www.ieg.com.br  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 24 NPS anual com lideranças: aplicada Dois fatores são essenciais nessa evo- de coordenadores para cima. A pes- lução: velocidade e assertividade. O quisa fica aberta por cerca de três se- cliente quer resposta rápida e correta, manas, e o time faz follow-ups via não adianta ser ágil e gerar mais dú- Teams com quem não respondeu, vidas. além de abordagem direta com clien- tes-chave e apoio da comunicação Para o futuro, a grande aposta é na interna. A adesão é significativamente antecipação de necessidades: co- maior nessa modalidade, pelo público nhecer a jornada do cliente de ponta mais restrito e pela condução mais a ponta e já entregar o próximo passo ativa do time. As perguntas são mais antes mesmo que ele precise solicitar. voltadas à qualidade e fidelização do Superar expectativas entregando so- cliente. luções que o cliente nem sabia que precisava. Quais iniciativas vocês entendem que tiveram maior impacto na satis- Ana Cecília Siquinelli fação dos clientes? Coordenadora de O autoatendimento é uma iniciativa Gestão de Serviços e que vai ter um grande impacto, pois Clientes da ISA Energia vai dar ao cliente autonomia e livre acesso para resolver suas demandas sem precisar abrir chamado para tudo. Neste sentido, estamos bem avançados nas frentes de RH, onde o cliente já consegue solicitar e realizar modificações em Ponto eletrônico, agendamento de férias e gestão dos seus benefícios, principalmente. Por aqui, temos muita automação no Sucess Factors. www.ieg.com.br/blog  25 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 Entrevista Como a Pipefy tem apoiado empresas de diferentes segmentos a converter inteligência agêntica em resultados mensuráveis O mundo corporativo está passando por uma combinação de pressões: ganho de eficiência, redução de cus- tos, velocidade de resposta e adoção de novas tecnologias. Na visão de vocês, qual a melhor forma de equi- librar todos esses pratos de forma efetiva? O que vemos na prática é que as empresas que conseguem equilibrar bem esse jogo entende- ram uma coisa: a ordem importa. Existe o que eu chamo de terceira onda de eficiência. A primeira foi a di- gitalização, sair do papel. A segunda foi a integração, conectar sistemas. Agora a terceira é a orquestração inteligente, fazer humanos, agentes Entrevistado: Fernando Teixeira de IA e sistemas legados funciona- VP of BPO, Strategic Partnerships & rem em um único fluxo contínuo. Alliances na Pipefy www.ieg.com.br  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 26 E o ponto central aqui é: você não acontecendo em paralelo, em silos, sem precisa trocar o que já funciona. Tentar governança. Cada área comprou sua substituir um ERP robusto para ganhar ferramenta, os dados ficam espalhados eficiência é um projeto de anos, com e ninguém é dono do resultado de risco altíssimo. O que propomos é ponta a ponta. O Gartner já está alertan- uma camada de orquestração que do para isso: a IA não vai escalar nas costura os sistemas existentes e aplica empresas sem uma camada de orques- inteligência onde ela gera mais retorno. tração agêntica que consolide tudo. Em um estudo independente feito Outro é o platô do RPA. A automação pela Forrester, o impacto do Pipefy foi tradicional funciona bem para proces- confirmado em cerca de 260% de ROI e sos determinísticos com fluxos lineares payback em menos de 6 meses, redu- e dados estruturados. Mas quando zindo o tempo de desenvolvimento em bate em dado não estruturado, em 50%. Na prática, isso significa ROI em PDF, em e-mail, em decisão que semanas, não em meses porque você precisa de contexto, trava. E muita não está reimplementando infraestru- empresa está presa nesse teto de tura, está resolvendo o processo que eficiência sem saber como sair. possui gaps de performance agora. Por último, é a dependência de TI. Se o Pela experiência de vocês com empre- time de operações precisa abrir chama- sas de diferentes segmentos e níveis do sempre que quer mudar uma regra de maturidade digital, quais são os de negócio e sobrecarregar um time principais desafios para transformar com muita demanda para algo simples, iniciativas de IA e automação em re- a capacidade de adaptação morre. sultados mensuráveis para o negócio? Quais fatores vocês consideram como Alguns desafios aparecem toda essenciais para serem considerados vez, independentemente do setor. no plano estratégico de transformação tecnológica de um CSC? O primeiro é o Shadow AI: a empresa já tem dezenas de iniciativas de IA Para nós, são três pilares que não podem faltar. www.ieg.com.br/blog 27 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 Autonomia da operação. A área de Os Agentes de IA estão sendo conside- negócio precisa conseguir ajustar rados como altamente promissores processos, criar fluxos e responder a para revolucionar o mundo corporati- mudanças regulatórias sem depender vo. Pensando nos CSCs que estão de um projeto de TI. Com isso, o time começando essa jornada, por quais de backoffice se transforma em um processos vocês sugerem que eles time de orquestradores de inteligên- devam começar? cia, ou seja, um time que gerencia resultado em vez de apenas executar O ciclo de compras é o melhor exem- tarefas. E isso só é possível com plata- plo. É um processo altamente fragmen- formas low/no-code que empoderam tado — e-mail, PDF, portal do fornece- quem opera, não quem desenvolve. dor, planilha de aprovação, sistema financeiro — tudo desconectado. É Governança real, não só auditoria. exatamente aí onde os agentes de IA Com agentes de IA tomando decisões brilham. No nosso P2P AI Studio, por de forma autônoma, você precisa exemplo, usamos mais de 20 agentes de um policy engine que transforme especializados que orquestram o fluxo cada ação em evidência. Human-in- inteiro: desde a requisição, passando -the-loop onde precisa, rastreabilida- por cotação, análise técnica, complian- de completa, conformidade incorpo- ce, até o pagamento. Com isso, um rada no processo, não como uma processo de compras que levava em camada separada de compliance. média 20 dias, é concluido em minutos. Você tira uma carga enorme da opera- Integração agnóstica. Ninguém vai ção e ainda ganha rastreabilidade jogar fora o SAP ou o Coupa. O plano que antes simplesmente não existia. estratégico precisa partir do pressu- posto de que a nova plataforma vai Integração agnóstica. Ninguém coexistir e orquestrar o que já existe vai jogar fora o SAP ou o Coupa. — e para isso ela precisa interoperar O plano estratégico precisa partir com múltiplos modelos de IA e siste- do pressuposto de que a nova pla- mas via protocolos abertos, sem criar taforma vai coexistir e orquestrar uma nova dependência de fornecedo o que já existe — e para isso ela www.ieg.com.br  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 28 precisa interoperar com múltiplos A outra porta de entrada natural é o HR modelos de IA e sistemas via Service Delivery, com admissões, aten- protocolos abertos, sem criar uma dimento ao colaborador, triagem de nova dependência de fornecedo dúvidas. Alto volume, dado não estrutu- rado, muito retrabalho. Agentes conse- Os Agentes de IA estão sendo guem resolver uma grande parcela das considerados como altamente demandas com velocidade que nenhu- promissores para revolucionar o ma equipe humana conseguiria escalar. mundo corporativo. Pensando nos CSCs que estão começando essa O modelo que geralmente funciona é jornada, por quais processos vocês começar em uma dor específica, medir sugerem que eles devam começar? o impacto, e expandir de forma modu- lar. Não tentar resolver tudo de uma vez. O ciclo de compras é o melhor exemplo. É um processo altamente Na visão de vocês, como as organi- fragmentado — e-mail, PDF, portal zações estão adaptando seus mo- do fornecedor, planilha de aprova- delos de planejamento orçamen- ção, sistema financeiro — tudo des- tário para lidar com a volatilidade conectado. É exatamente aí onde os dos custos de consumo (tokens), agentes de IA brilham. No nosso P2P especialmente na escalabilidade AI Studio, por exemplo, usamos mais de Agentes de IA de longa duração? de 20 agentes especializados que 6. Muitas organizações já possuem orquestram o fluxo inteiro: desde a ferramentas, dados e iniciativas requisição, passando por cotação, digitais, mas nem sempre conse- análise técnica, compliance, até o guem transformar isso em ganho pagamento. Com isso, um processo real de produtividade, melhor ex- de compras que levava em média 20 periência ou impacto mensurável dias, é concluido em minutos. Você para o negócio. O que diferencia tira uma carga enorme da operação as empresas que capturam valor e ainda ganha rastreabilidade que daquelas que apenas acumulam antes simplesmente não existia. tecnologia? www.ieg.com.br/blog 29 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 Essa é uma das questões mais mal Para fechar, qual provocação você resolvidas que vemos hoje. A maioria deixaria para lideranças que ainda das empresas ainda tenta encaixar o tratam automação, IA e digitaliza- custo de IA no modelo de licença de ção como temas de tecnologia, e software, com preço fixo, previsível. Isso não como temas de negócio? não funciona. A diferença não está apenas na tecnologia, está na arquitetura de O que as organizações mais maduras como ela é governada. estão fazendo é tratar o custo de IA como custo operacional variável, simi- Quem acumula tecnologia trata cada lar à nuvem ou à capacidade de call ferramenta de IA como um projeto iso- center terceirizado. Você orça por lado. Um agente aqui, uma automação volume de transações, não por número ali. No fim, você tem um tech stack que de usuários. não conversa entre si e nenhum resul- tado consolidado para mostrar para o Mas o que realmente resolve o proble- board. ma é fazer essa otimização na arquite- tura. Chamamos de inference optimi- Quem captura valor enxerga a IA como zation: a plataforma seleciona dinami- infraestrutura, um sistema de ação, não camente qual modelo de linguagem de informação. E para isso funcionar, usar para cada microtarefa baseando- você precisa de alguém com mandato -se em custo, latência e nível de con- para centralizar. Uma pessoa que fiança necessário. Tarefa simples, decide como o trabalho é estruturado, modelo leve. Tarefa complexa que como as regras de negócio são confi- exige raciocínio, modelo mais capaz. guradas e como o impacto é medido. Você não paga o mesmo para tudo. Quando você tem esse cérebro estraté- Quando isso está no coração da gico centralizado e ferramentas ope- orquestração, o custo por transação rando sob ele, o resultado sai da tarefa cai, o planejamento fica previsível e as isolada e vai para onde importa: con- margens ficam protegidas conforme a trole de margem, previsibilidade finan- escala cresce. ceira e, o mais importante, ROI que aparece no resultado da empresa. www.ieg.com.br 31 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 Agentes de IA nas empresas: benefícios, desafios e nível de adoção Agentes de IA começam a ganhar espaço nas discussões estratégicas dentro das organizações. À medida que novas aplicações surgem e as empresas avançam em automação e uso de dados, cresce o interesse em entender como essa tecnologia pode apoiar operações, processos e tomada de decisão. Os gráficos a seguir apresentam um panorama sobre a adoção de agentes de IA nas empresas, mostrando o estágio atual de adoção, benefícios esperados e os principais desafios de implementação. Estágio atual de adoção de Agente de IA Planejando ou executando um 35% projeto piloto Apenas pesquisando/aprendendo 31% sobre a tecnologia Em utilização em algumas áreas ou 25% processos específicos Sem planos de adotar Agentes de 7% IA no momento Em utilização em larga escala 2% Fonte: MIA - Market Intelligence Application www.ieg.com.br  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 32 Os dados indicam que a adoção de agentes de IA ainda está concentrada em fases iniciais: 35% das empresas estão em piloto e 31% ainda pesquisam a tecnologia. Enquanto 25% já utilizam agentes em áreas ou processos específicos, apenas 2% operam em larga escala, o que reforça que a incorporação ainda está em processo de maturação no ambiente corporativo. Principal benefício esperado com a adoção de Agente de IA Aumento da eficiência e 94% produtividade Liberação de colaboradores para 56% tarefas mais estratégicas Redução de custos operacionais 54% Melhora da experiência do cliente 48% Redução de erros 41% Tomada de decisões mais 40% assertivas com base em dados Fonte: MIA - Market Intelligence Application O principal benefício esperado com a adoção de agentes de IA é o aumento de eficiência e produtividade (94%). Em seguida, aparecem ganhos associados à liberação de tempo para atividades mais estratégicas (56%) e à redução de custos operacionais (54%). Benefícios ligados à experiência do cliente (48%), redução de erros (41%) e decisões orientadas por dados (40%) também são citados, mas com menor frequência. www.ieg.com.br/blog 33 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 Maiores desafio na implementação de Agentes de IA Preocupações com segurança e 59% privacidade de dados Falta de habilidades técnicas 52% (skills) na equipe interna Complexidade de integração com os 48% sistemas existentes Dificuldade em comprovar o 35% Retorno sobre o Investimento (ROI) Custo de implementação e 33% manutenção Outros 8% Resistência interna 4% Fonte: MIA - Market Intelligence Application Mesmo com o avanço dos agentes de IA, dados indicam desafios na implementaçãoe que os principais estão ligados a segurança e privacidade de dados (59%), falta de habilidades técnicas na equipe interna (52%) e complexidade de integração com sistemas existentes (48%). Questões como comprovação de ROI (35%) e custos de implementação e manutenção (33%) também aparecem como barreiras relevantes, enquanto resistência interna é citada por uma parcela pequena (4%). Em conjunto, os dados sugerem que os agentes de IA já entraram na agenda estratégica das organizações, com expectativas concentradas em ganhos de eficiência e produtividade. No entanto, a adoção ainda está majoritariamente em fases iniciais, com predominância de empresas em pesquisa ou piloto e baixa presença de uso em larga escala. A implementação em escala tende a ser condicionada principalmente por requisitos de segurança e privacidade, disponibilidade de competências técnicas e capacidade de integração com sistemas existentes, além de desafios de comprovação de ROI e custos. Conteúdo IEG www.ieg.com.br/blog  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 34 A vantagem competitiva para os Centros de Serviços Compartilhados Como o conteúdo inteligente está transformando eficiência, compliance e tomada de decisão Há algo curioso acontecendo com os evidências, anexos, documentos Centros de Serviços Compartilhados regulatórios, até capturas de tela. Tudo isso (CSC). Todos sabem que eles são críticos. que está por trás de cada processo e que, São o motor operacional que mantém quando não está onde deveria ou não é funcionando finanças, recursos humanos, confiável, quebra o fluxo inteiro. compras, atendimento ao cliente e compliance. Ainda assim, raramente É aí que começa a fricção. Podemos ter o falamos sobre o que realmente limita o melhor sistema, o melhor fluxo, a melhor desempenho desses centros no dia a dia. automação… mas se o conteúdo que alimenta tudo isso está disperso, incompleto Sim, falamos muito sobre transformação ou fora de contexto, o que estamos fazendo digital, automação, ERPs mais modernos, é automatizar sobre uma base instável. robôs que executam tarefas repetitivas, workflows mais sofisticados. E, na teoria, No fundo, existe uma verdade que nem tudo isso soa como progresso. Mas, quando sempre é dita de forma direta: os CSC não olhamos de perto a operação real, o cenário operam apenas com processos. Operam costuma ser diferente. com processos, informações e evidências ao mesmo tempo. E essas informações, na O problema não é a falta de tecnologia. maioria das vezes, está em conteúdo não O problema é que existe algo que poucas estruturado. organizações realmente dimensionam: o conteúdo. Por isso, situações comuns acabam se repetindo. O sistema tem o pedido, mas E não estamos falando apenas de o contrato está em outra pasta. A fatura documentos organizados ou arquivos bem chegou por e-mail, mas a evidência está nomeados. Estamos falando de tudo o que em um PDF escaneado. Uma exceção sustenta a operação: faturas, contratos, foi resolvida pelo Teams, mas não ficou pedidos de compra, e-mails, comprovantes, registrada onde deveria. O dado correto www.ieg.com.br 35 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 existe, mas alguém o copiou manualmente Em muitos casos, o processo está para outro sistema porque “é assim que se bem desenhado. O problema é que a faz”. informação necessária para executá-lo não está disponível, não é acessível ou não E então as equipes entram em um modo é confiável. Em ambientes de alto volume que vira rotina: copiar, colar, validar, — como os CSC na região — isso não é um buscar, acompanhar aprovações, montar detalhe, é a origem do gargalo. evidências para auditoria. Não porque queiram trabalhar assim, mas porque não Por isso, cada vez mais organizações estão existe uma forma consistente de fazer o mudando a forma de enxergar o conteúdo. conteúdo fluir junto com o processo. Deixam de tratá-lo como algo que apenas se armazena e recupera, e passam a O impacto vai muito além do retrabalho. O encará-lo como o que realmente é: um ativo risco aumenta, já que a informação nem vivo dentro do processo. sempre é completa ou rastreável. Os custos sobem, porque o trabalho manual deixa de É isso que hoje chamamos de conteúdo ser exceção e passa a fazer parte do modelo inteligente. E, embora o termo possa parecer operacional. O tempo se perde resolvendo complexo, a ideia é simples: não basta fricções em vez de avançar. E a experiência, armazenar documentos. O importante tanto interna quanto externa, se deteriora. é entender o que eles representam, em que processo estão inseridos, por que são E o mais crítico: o CSC, que deveria ser uma relevantes e quais decisões viabilizam. máquina de eficiência, torna-se frágil. E quando isso acontece, toda a organização Quando isso acontece, a mudança é sente. concreta. O conteúdo deixa de ser um anexo perdido e passa a fazer parte do Muitas vezes, os sinais estão ali, mas processo. A automação deixa de quebrar nem sempre são conectados à causa com facilidade, já que não depende mais raiz. Equipes que demoram demais de interpretação manual. As exceções para encontrar a versão correta de um passam a ser tratadas com contexto, documento. Automações que funcionavam não com longas trocas de e-mails. O bem… até surgir uma exceção fora do compliance e a governança deixam de ser “padrão”. Auditorias que geram caos de etapas posteriores e passam a fazer parte última hora. SLAs que começam a ser natural do fluxo. comprometidos sem uma razão clara. Processos que dependem excessivamente E talvez o mais importante: as equipes de pessoas que “sabem onde está tudo”. deixam de trabalhar para sustentar o www.ieg.com.br/blog  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 36 sistema e passam a trabalhar para fazer o de sofisticação dos fluxos. É o quanto negócio avançar. a organização entende e aproveita o conteúdo que está por trás de cada É nesse ponto que a conversa sobre processo. automação também evolui. Já não se trata apenas de fazer mais rápido, mas de fazer Quando esse conteúdo está fragmentado, a melhor — com menos fricção e menos risco. operação se enche de fricções. Ferramentas se acumulam, exceções aumentam e o Quando o conteúdo está conectado trabalho manual passa a dominar o dia a aos processos, a operação se torna dia. mais resiliente. As exceções deixam de comprometer o fluxo. As equipes recuperam Por outro lado, quando o conteúdo se tempo para analisar, otimizar e melhorar. conecta e se integra ao processo, a operação muda de natureza. Torna-se Nesse momento, o CSC deixa de ser apenas mais clara, mais estável e mais confiável. O um centro de custos e passa a se tornar um risco diminui, o compliance flui e as equipes verdadeiro habilitador do negócio. recuperam o foco. Quando observamos os CSC mais maduros É nesse momento que o CSC transcende , líderes em seus setores, alguns padrões o papel operacional e assume sua ficam claros. São organizações que posição como agente de transformação e desenham processos já considerando o crescimento. conteúdo desde o início, e não como algo separado. Onde a informação flui junto com o processo, com contexto e controle. Adela Elizondo, Onde há visibilidade de ponta a ponta e Customer Advisor menos silos. Onde se reconhece que a para a América Latina operação real tem variabilidade e se criam soluções para lidar com exceções, não para na Hyland ignorá-las. E, acima de tudo, onde o tempo das equipes é tratado como um recurso estratégico. Se há algo que define se um CSC consegue escalar ou não, é isso. Não é a quantidade de automação, nem o número de sistemas, nem o nível www.ieg.com.br/blog  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 38 O fator humano na era da inteligência artificial: o que os CSCs de alta performance estão fazendo diferente? Já não é mais novidade o fato de que a transformação digital deixou de ser uma promessa para o futuro e passou a ser uma realidade que molda o presente dos CSCs. Com o avanço acelerado da tecnologia — capitaneado principalmente pela Inteligência Artificial —, a eficiência operacional promete atingir patamares nunca antes vistos. No entanto, à medida que as máquinas assumem as tarefas repetitivas, surge uma verdade incontestável: a transformação que os CSCs estão passando atualmente depende muito mais de Pessoas do que de Tecnologia. Em um cenário altamente automatizado, o grande diferencial competitivo migrou da tecnologia embarcada para a capacidade humana de analisar, liderar e inovar. Para entender como as empresas líderes estão navegando nessa transição, a última edição da Pesquisa Perfil de Profissionais de CSC, realizada pelo IEG, mapeou os comportamentos e estratégias dos Centros que mais se destacaram no mercado. Os resultados mostram que a alta performance está diretamente atrelada a uma abordagem estruturada de valorização, engajamento e desenvolvimento do capital humano. www.ieg.com.br 39 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 Os Diferenciais dos Centros de Alta Performance Os dados coletados pelo IEG revelam que, em 2025, os CSCs que se destacaram não apenas acompanham as tendências, mas ditaram o ritmo do mercado por meio de práticas robustas de gestão. Veja os principais highlights do estudo: 1. Atração e Retenção Estratégica Menos Turnover: Práticas de Retenção Diversificadas: As empresas que se destacaram Há uma forte aposta em canais de escuta apresentaram uma taxa de rotatividade e engajamento, como conversas com (turnover) 41% menor que a média de a alta liderança, pesquisas de clima mercado. constantes e eventos de integração. Eficiência na Contratação: Esses centros precisaram de 15% menos tempo para contratar suas equipes operacionais, reflexo de um processo seletivo melhor estruturado que utiliza entrevistas, estudos de caso e testes gamificados. 2. Desenvolvimento e Cultura de Crescimento Foco em Capacitação: Movimentação Interna: Em um mundo onde as competências A aplicação de práticas como o Job mudam rapidamente, os CSCs de Rotation é uma realidade nesses Centros, destaque investiram 83% mais horas estimulando a polivalência e mantendo de capacitação para suas equipes os profissionais motivados. operacionais. Foto: Magnific www.ieg.com.br/blog  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 40 3. Pacote de Valor ao Colaborador (EVP) Benefícios Não Tradicionais: Alinhamento de Incentivos: Além do básico, essas empresas ofertam A remuneração variável dos profissionais uma variedade maior de auxílios, incluindo está diretamente atrelada à avaliação de apoio psicológico, auxílio para atividade desempenho, e a política de participação física e consultoria jurídica. nos lucros (PLR) é estendida aos colaboradores do CSC. O Futuro dos CSCs em Jogo: A Edição de 2026 Se os dados de 2025 já deixavam claro o peso do fator humano, o avanço acelerado da Inteligência Artificial em 2026 exige que as lideranças recalculem a rota em tempo real. As competências valorizadas ontem já não são as mesmas de hoje, e as estruturas de remuneração e benefícios precisam acompanhar essa volatilidade. Por isso, a Pesquisa Perfil de Profissionais de CSC foi reformulada, com objetivo de trazer um mapeamento ainda mais preciso e atualizado sobre os impactos da IA nas estruturas dos Centros de Serviços Compartilhados, ajudando líderes e equipe de RH a entender esse mercado específico para que possam identificar os gaps e as melhores práticas de gestão de pessoas para o momento atual. A sua empresa está pronta para o próximo nível? Para tomar decisões estratégicas embasadas e entender exatamente como o seu CSC está posicionado frente à concorrência no que tange a Pessoas, a participação no estudo é o caminho mais seguro. Os dados reais de mercado servem como a bússola necessária para direcionar o futuro da sua operação. Para participar da edição de 2026 ou obter mais informações sobre a pesquisa, entre em contato através do e-mail benchmark@ieg.com.br. www.ieg.com.br  O seu CSC está sendo pressionado a reduzir custos e ao mesmo tempo trazer inovação e valor aos negócios? Então, certifique-se de que seu time está com os profissionais certos, capacitados e engajados, pois a tecnologia ajuda, mas quem faz a conta fechar são as Pesoas! Conheça o Perfil de Profissionais de CSC, estudo que já analisou mais de 10.000 profissionais em mais de 70 empresas, e mostra de forma detalhada: COMPETÊNCIAS REMUNERAÇÃO Quais são as competencias mais A política de remuneração do seu CSC valorizadas no mercado de Serviços está competitiva em relação ao mercado? Compartilhados? Quais são os benefícios mais oferecidos Quais são os gaps de capacitação pelos CSCs? da equipe do seu CSC? PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS Suas estratégias de R&S estão eficientes? Seu CSC utiliza as melhores práticas de reconhecimento das equipes? E muitos outros insights! Confirme a participação da sua empresa! Participando da pesquisa, você terá mais insumos para tomar decisões estratégicas para direcionar o futuro do seu CSC Envie um email para: pesquisas1@ieg.com.br +Informações: https://materiais.ieg.com.br/im-pesquisa-perfil-de-profissionais-de-csc-oficial  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 42 Selo IEG de Aprovação dos Clientes como transformar satisfação em reconhecimento para o CSC Foto: Magnific A satisfação dos clientes internos tem ganhado cada vez mais espaço na agenda estratégica dos Centros de Serviços Compartilhados. Em um cenário em que os CSCs ampliam sua atuação, incorporam novas tecnologias, aprimoram processos e assumem um papel cada vez mais relevante para o negócio, entender como os clientes percebem essa evolução se torna essencial. Mais do que medir a qualidade do atendimento ou identificar oportunidades de melhoria, a escuta dos clientes pode revelar o nível de confiança construído entre o CSC e as áreas atendidas. Quando mensurada de forma estruturada, essa percepção deixa de ser apenas um indicador e passa a representar uma evidência concreta de valor, maturidade e consistência da operação. www.ieg.com.br 43 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 I · Do valor entregue ao valor percebido II · Metodologia Quando a satisfação se transforma Credibilidade e isenção na avaliação em reconhecimento dos clientes Foi a partir dessa visão que o IEG Um dos principais diferenciais da iniciativa desenvolveu o Selo IEG de Aprovação está na credibilidade do processo. Para dos Clientes do CSC, um reconhecimento que o reconhecimento seja concedido, voltado a Centros de Serviços a pesquisa deve ser conduzida pelo Compartilhados que demonstram um IEG, preservando o anonimato dos patamar consistente de aprovação por respondentes, a isenção na aplicação e parte de seus clientes, por meio de uma a utilização de critérios metodológicos Pesquisa de Satisfação conduzida com previamente estabelecidos. isenção e metodologia estruturada. Essa estrutura busca garantir que os O objetivo do Selo é reconhecer CSCs que resultados reflitam, de forma confiável, a colocam a experiência dos clientes no percepção dos clientes sobre a atuação centro da sua evolução e que alcançam do CSC. A condução independente resultados capazes de fortalecer sua também fortalece a legitimidade do reputação dentro da companhia e no reconhecimento, evitando que os mercado de Serviços Compartilhados. resultados sejam percebidos apenas Afinal, valor entregue nem sempre é valor como uma avaliação interna da própria percebido e, muitas vezes, a aprovação operação. dos clientes precisa ser traduzida em uma mensagem clara de reconhecimento. III · Dimensões avaliadas O que é avaliado na Pesquisa de Satisfação? Entre os aspectos avaliados estão a satisfação geral com o Centro e dimensões relevantes da experiência, como qualidade, relacionamento, comunicação, pontualidade e Foto: Magnific tecnologia/inovação. www.ieg.com.br/blog  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 44 Esses elementos ajudam a compreender A pesquisa pode, portanto, representar não apenas o desempenho percebido, tanto um caminho para o mas também como a operação é reconhecimento quanto uma ferramenta avaliada em aspectos fundamentais para estratégica para o desenvolvimento a construção de confiança e a geração de contínuo do CSC. valor. V · Além do reconhecimento A análise também permite identificar E quando o CSC ainda não atinge os as dimensões em que o CSC apresenta critérios do Selo? uma percepção mais positiva e os pontos que ainda podem ser trabalhados A iniciativa, no entanto, não se limita ao para aprimorar a experiência das áreas reconhecimento em si. Mesmo nos casos atendidas. em que os critérios para concessão do Selo não são atingidos, a Pesquisa de IV · Categorias Satisfação oferece insumos importantes para a evolução da operação. Diferentes níveis de excelência, um mesmo compromisso Os resultados permitem identificar fortalezas, pontos de atenção e O Selo conta com diferentes categorias oportunidades de melhoria, apoiando de reconhecimento, considerando o nível a construção de planos de ação mais de aprovação alcançado e o escopo da conectados às expectativas dos clientes. avaliação. Também há a possibilidade de A pesquisa pode, portanto, representar reconhecimento voltado à percepção de tanto um caminho para o reconhecimento clientes-chave, especialmente lideranças quanto uma ferramenta estratégica para com visão mais estratégica sobre a o desenvolvimento contínuo do CSC. atuação do CSC. Dessa forma, a iniciativa permite valorizar VI · Posicionamento diferentes níveis de excelência e evidenciar Mais do que um símbolo, uma os resultados alcançados pelo Centro de evidência de confiança Serviços Compartilhados junto aos seus públicos. Para os CSCs aprovados, o Selo representa uma forma de dar visibilidade a uma www.ieg.com.br 45 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 conquista já construída: a confiança dos Conheça o Selo IEG de Aprovação dos clientes. Clientes do CSC Mais do que um símbolo, ele reforça A percepção dos clientes pode ir além o compromisso da operação com a de um indicador. Quando avaliada experiência, a melhoria contínua e a com isenção, metodologia e critérios entrega de valor para as áreas atendidas. estruturados, ela pode se transformar em uma evidência concreta da qualidade, da O reconhecimento também contribui consistência e do valor entregue pelo CSC. para fortalecer a credibilidade da operação, a percepção de valor dentro os resultados alcançados pelo Centro de da companhia e o posicionamento Serviços Compartilhados junto aos seus institucional do CSC. públicos. Em um mercado cada vez mais orientado Para saber mais, entre em contato por boas práticas, benchmarking e com a Equipe IEG pelo e-mail protagonismo dos Centros de Serviços pesquisas1@ieg.com.br ou no link: Compartilhados, transformar a satisfação dos clientes em reconhecimento pode ser https://materiais.ieg.com.br/im-pesquisa- um passo importante para fortalecer o de-satisfacao-selo-de-aprovacao posicionamento estratégico da operação. Foto: Magnific www.ieg.com.br  Selo IEG de Aprovação dos Clientes 2026 Sua empresa pode conquistar! A percepção dos seus clientes pode ir além de um indicador: pode se transformar em um reconhecimento que fortalece a imagem, a credibilidade e o valor do seu CSC dentro e fora da organização. Por isso, o IEG desenvolveu o Selo de Aprovação dos Clientes, para destacar CSCs que avaliam a satisfação de forma imparcial, estruturada e confiável e alcançam um nível de aprovação que merece reconhecimento. O reconhecimento reforça: Visibilidade às boas práticas do CSC Valoriza o trabalho realizado Fortalece a reputação e a confiança Evidencia o compromisso da operação na operação com a experiência do cliente. Em um cenário em que a excelência precisa ser percebida e comprovada, comunicar esse reconhecimento mostra que a satisfação dos clientes resulta de uma jornada consistente, escuta qualificada e entrega que gera confiança. Seu CSC quer transformar satisfação em reconhecimento? Saiba mais sobre essa novidade! https://materiais.ieg.com.br/im-pesquisa-de-satisfacao-selo-de-aprovacao 47 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 Liderar processos não é suficiente: a nova demanda de desenvolvimento nos CSCs Foto: Magnific Durante muito tempo, o perfil mais impacto do seu trabalho na experiência do valorizado dentro de um Centro de cliente — interno ou externo — e agir como Serviços Compartilhados foi o do guardião da cultura da organização, não especialista técnico — aquele que apenas como executor de um fluxo. dominava o processo, conhecia o sistema e entregava dentro do prazo. Esse perfil DE ESPECIALISTA A AGENTE DE VALOR segue sendo essencial. Mas ele já não é Essa mudança de expectativa suficiente. está chegando aos programas de desenvolvimento de formas concretas. O que o mercado tem sinalizado com As demandas que gestores de CSC têm crescente clareza é que o profissional do trazido já não giram apenas em torno CSC precisa ir além da execução. Precisa de capacitação técnica. Os temas que influenciar. Precisa tomar decisões em dominam as conversas são outros: como cenários ambíguos. Precisa enxergar o desenvolver protagonismo nas equipes? www.ieg.com.br  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 48 Como fazer com que profissionais O QUE ACONTECE ENTRE OS ENCONTROS assumam accountability pelos resultados, Outro elemento que tem marcado os e não apenas pelas tarefas? Como criar programas mais efetivos é justamente o uma cultura em que inovação e melhoria que acontece fora da sala de aula. Desafios contínua sejam iniciativas que surgem de práticos aplicados entre os encontros — baixo para cima? pequenas iniciativas reais, mapeamentos de processo, conversas com stakeholders São perguntas que revelam uma — transformam o aprendizado em algo virada na forma como as organizações contínuo, e não em um evento isolado que enxergam o papel do seu time de se dissolve na semana seguinte. serviços compartilhados — e que estão Esse formato mais longo, com encontros redesenhando o conteúdo e o formato dos mensais e ritmo sustentado, reflete uma programas de desenvolvimento. compreensão mais madura sobre como a mudança de comportamento realmente VALORES COMO FIO CONDUTOR DO acontece. Não por imersão pontual, mas APRENDIZADO por repetição, reflexão e aplicação ao Um dos movimentos mais interessantes longo do tempo. que vêm ganhando espaço é o uso dos próprios valores institucionais como O QUE ESTÁ EM JOGO estrutura pedagógica. Em vez de organizar No centro de tudo isso está uma pergunta treinamentos por temas genéricos — que o setor tem se feito com mais comunicação, liderança, gestão de tempo frequência: qual é o papel do nosso time — algumas empresas têm construído na geração de valor para o negócio? jornadas em que cada encontro parte A resposta, cada vez mais, passa pelo de um valor da organização e explora desenvolvimento humano — e por as competências e comportamentos programas que tratam protagonismo, associados a ele. ética e visão sistêmica não como temas complementares, mas como o núcleo da O efeito é duplo: desenvolve a competência formação. e reforça a cultura ao mesmo tempo. O profissional não aprende liderança em Conheça os Treinamentos InCompany do IEG. abstrato — aprende o que significa liderar Treinamentos customizados, com aplicação com integridade, com coragem ou com prática e professores com experiência de mentalidade de parceria dentro daquele mercado. Saiba mais: contexto específico. https://ieg.com.br/eventos-e-treinamentos/ www.ieg.com.br/blog Envie um e-mail para: cursos@ieg.com.br + informações, acesse: ieg.com.br/eventos-e-treinamentos/  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 50 Como a São Martinho usa inteligência de mercado para alavancar o CSC Na rotina dos Centros de Serviços Compartilhados, decisões sobre sistemas, ferramentas, fornecedores, projetos e modelos de atuação exigem cada vez mais velocidade, consistência e comparabilidade com o mercado. Ainda assim, em muitas organizações, o processo de benchmarking continua sendo conduzido de forma pontual: a partir de contatos com outras empresas, buscas manuais por referências e informações dispersas que nem sempre permitem uma análise mais estruturada. Esse cenário cria um desafio importante para os CSCs: como tomar decisões mais rápidas e embasadas sem depender apenas de percepções internas ou consultas informais ao mercado? Foi diante dessa necessidade que o CSC da São Martinho passou a utilizar a MIA – Market Intelligence Application Shared Services, solução do IEG que reúne dados e estatísticas sobre o mercado brasileiro de Serviços Compartilhados, com base em informações de cerca de 300 empresas que adotam esse modelo no país. Foto: Magnific www.ieg.com.br 51 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 Benchmarking como apoio à Esse movimento reforça uma tendência tomada de decisão importante para os CSCs: a inteligência de mercado deixa de ser apenas um recurso A São Martinho, uma das principais complementar e passa a ser uma empresas brasileiras do setor de açúcar, ferramenta de gestão, apoiando decisões etanol e bioenergia, possui um CSC com mais estratégicas e alinhadas às melhores papel relevante no suporte às operações práticas do setor. corporativas da companhia. Nesse contexto, contar com informações comparativas de Inteligência de mercado como mercado passou a ser um diferencial para rotina no CSC apoiar discussões internas, avaliações de ferramentas e projetos estratégicos. Outro ponto relevante é que o uso da MIA também contribuiu para uma atuação Com o uso da MIA, o CSC passou a acessar mais proativa do CSC. Ao acessar dados dados estruturados sobre práticas, sistemas, de mercado de forma contínua, a equipe tendências e modelos adotados por outras passa a ampliar seu repertório sobre empresas, tornando o benchmarking mais tendências, práticas e soluções adotadas ágil e consistente. Mais do que responder a por outros Centros de Serviços dúvidas pontuais, a plataforma passou a Compartilhados. Com isso, a análise deixa contribuir para uma visão mais ampla sobre de acontecer apenas quando surge uma o posicionamento do CSC em relação ao demanda urgente e passa a fazer parte de mercado e sobre possíveis caminhos de uma rotina mais estruturada de evolução. acompanhamento do mercado. De informações dispersas a uma Na prática, esse tipo de abordagem ajuda base estruturada de mercado os CSCs a anteciparem discussões, qualificarem projetos e fortalecerem seu Um dos principais ganhos apontados no papel como áreas cada vez mais case está na mudança da dinâmica de conectadas à estratégia do negócio. consulta ao mercado. Em vez de depender apenas de contatos pontuais ou referências isoladas, a equipe passou a contar com uma fonte estruturada de informações, capaz de apoiar análises sobre temas como sistemas, ferramentas, fornecedores, projetos e demandas internas de áreas corporativas. www.ieg.com.br/blog  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 52 O que esse case revela sobre a evolução dos CSCs A experiência da São Martinho mostra que, em um cenário cada vez mais orientado por dados, eficiência e transformação digital, tomar decisões com base apenas em percepções internas pode limitar a evolução dos Centros de Serviços Compartilhados. CSCs que acessam dados estruturados de mercado conseguem comparar práticas com mais clareza, sustentar decisões com mais segurança e conduzir discussões internas em um nível mais estratégico. Mais do que uma plataforma de consulta, a MIA se posiciona como um apoio para transformar dados de mercado em direcionamentos práticos para a gestão. Quer entender como a São Martinho vem utilizando a MIA para apoiar análises de benchmarking, projetos estratégicos e decisões internas no CSC? leia o case completo: https://materiais.ieg.com.br/im-case-mia-s ao-martinho Conteúdo IEG www.ieg.com.br/blog 53 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 Como uma distribuidora nacional reduziu em 30 dias o ciclo de lançamento de produtos O caso de uma operação com mais de 30 áreas integradas mostra como a gestão unificada de serviços pode transformar resultados e antecipar milhões em receita. No setor de distribuição farmacêutica, velocidade é sinônimo de receita. Cada dia de atraso no lançamento de um novo produto representa oportunidades comerciais perdidas, clientes aguardando e fluxos internos parados em filas de aprovação. Quando uma operação envolve mais de 30 áreas diferentes, sistemas heterogêneos e centenas de solicitações simultâneas, esse problema se torna estrutural. Foi exatamente esse cenário que a Profarma, uma das maiores distribuidoras de medicamentos e produtos de saúde do Brasil, listada na B3, enfrentava antes de 2022. Processos fragmentados, sistemas isolados e fluxos críticos que dependiam de intervenções manuais tornavam o lançamento de produtos um gargalo crônico, capaz de consumir até 45 dias de uma operação nacional com 10 unidades de negócio. A transformação que se seguiu oferece um retrato revelador sobre o que acontece quando uma empresa decide tratar a gestão de serviços corporativos como prioridade estratégica e não apenas como suporte operacional. Foto: Imagem gerada por Inteligência Artificial (ChatGPT / DALL-E), 2026 www.ieg.com.br  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 54 O peso dos processos fragmentados A Profarma operava com uma realidade comum a muitas grandes empresas brasileiras: cada área trabalhava com suas próprias ferramentas, seus próprios fluxos e sua própria lógica de priorização. O resultado era previsível. Solicitações se perdiam entre sistemas, aprovações se acumulavam sem visibilidade e o tempo para conclusão de processos críticos crescia de forma descontrolada. O lançamento de novos produtos era o exemplo mais emblemático desse problema. Um processo que envolvia negociação, cadastro, logística, faturamento e comercial, entre outras áreas, levava em média 45 dias para ser concluído. Cada etapa esperava pela anterior. Cada sistema falava uma língua diferente. E nenhuma área tinha visão completa do fluxo. "Processos fragmentados entre 30 áreas, sistemas isolados e fluxos críticos sem visibilidade: o cenário antes da transformação." Os números do desafio: • 10 unidades de negócio com operações interdependentes • Mais de 30 áreas envolvidas nos fluxos corporativos • Sistemas críticos sem integração: SAP, Salesforce, RPA e Active Directory • Ciclo de lançamento de produtos com até 45 dias de duração Gestão unificada como estratégia corporativa A mudança começou em dezembro de 2022, quando a Profarma adotou o Cervello ESM Suite 2.0 como base operacional de toda a empresa, e não apenas da área de TI. Essa distinção é importante: diferente do uso tradicional de ferramentas de gestão de chamados, restrito ao suporte técnico, a Profarma expandiu o modelo para toda a estrutura corporativa, incluindo RH, Financeiro, Contabilidade, Facilities, Varejo, Serviços e Força de Vendas. www.ieg.com.br/blog 55 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 Com o Cervello ESM Suite 2.0, a operação passou a centralizar mais de 22 categorias e 500 subcategorias de serviços, automatizando fluxos que antes eram manuais e conectando sistemas que antes funcionavam de forma isolada. Ao todo, 7 integrações nativas foram configuradas, incluindo SAP, Salesforce e RPA, além de 100 APIs conectadas para garantir a fluidez das informações entre sistemas. O resultado imediato foi visibilidade. Pela primeira vez, gestores de diferentes áreas podiam acompanhar o status de solicitações em tempo real, identificar gargalos antes que se tornassem crises e tomar decisões baseadas em dados, e não em e-mails e planilhas. 66% 30 dias R$ 3-4 mi +95.000 redução no tempo ganhos por em receita eventos gerenciados de lançamento operação antecipada por mês De 45 para 15 dias: quando a eficiência vira receita O impacto mais expressivo da transformação foi no fluxo de lançamento de produtos, justamente o processo mais crítico e mais complexo da operação. Com a automação proporcionada pelo Cervello e a integração entre as mais de 30 áreas envolvidas, o tempo de lançamento caiu de 45 dias para 10 a 15 dias. Uma redução de 66% em um processo que tem impacto direto na receita da empresa. Essa aceleração não é apenas uma conquista operacional. Cada produto lançado 30 dias antes representa 30 dias a mais de vendas, de margem e de presença no mercado. Somados ao volume de lançamentos de uma distribuidora nacional, os cálculos chegam a um impacto estimado de R$ 3 a R$ 4 milhões em receita antecipada, valor que antes ficava represado enquanto o processo esperava pela próxima aprovação manual. "Conseguimos reduzir o tempo de 45 para até 15 dias, antecipando milhões em receita e simplificando um fluxo que envolve mais de 30 áreas." Marcos Vinicius Pereira de Souza, Head de Serviços, Profarma www.ieg.com.br/blog  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 56 Além do lançamento de produtos, a transformação se reflete em toda a operação diária. A plataforma Cervello hoje gerencia mais de 95.000 eventos por mês, sustentados por mais de 9.000 usuários solucionadores ativos e 1.800 subfluxos conectados a 200 fluxos personalizados. São números que traduzem uma operação integrada, rastreável e com governança real. O que esse caso revela sobre transformação digital A experiência da Profarma traz aprendizados que vão além de números e tecnologia. O primeiro deles é sobre escopo: tratar ESM como solução exclusiva de TI é subutilizar uma das ferramentas mais poderosas para eficiência corporativa. Quando o modelo se expande para RH, Financeiro, Comercial e Operações, a plataforma deixa de ser um sistema de suporte e passa a ser infraestrutura estratégica. O segundo aprendizado é sobre integração. Não basta digitalizar processos se os sistemas que sustentam esses processos não conversam entre si. A conexão entre SAP, Salesforce, RPA e demais ferramentas foi o que permitiu que a automação gerasse resultado real, e não apenas substituísse um fluxo manual por um fluxo digital igualmente fragmentado. O terceiro aprendizado é sobre mensuração. A Profarma conseguiu quantificar o impacto da transformação em reais, e isso muda a conversa com a liderança. Quando eficiência operacional se traduz em R$ 3 a R$ 4 milhões em receita antecipada, a gestão de serviços deixa de ser pauta de TI e entra na agenda do CEO. Para empresas que ainda convivem com processos fragmentados, sistemas isolados e fluxos críticos sem visibilidade, o caso da Profarma oferece uma referência concreta. A transformação digital começa pela decisão de integrar pessoas, áreas e sistemas em torno de uma operação que funciona de ponta a ponta. E o Cervello ESM Suite 2.0 foi a plataforma que tornou isso possível. Cristina Rakanidis, Gerente Comercial na Cervello www.ieg.com.br/blog  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 58 Quais os desafios que estão redefinindo os CSCs em 2026? Foto: Magnific Após um ciclo marcado por entregas Nesse contexto, o Relatório MIA concretas e ganhos de eficiência, os destaca três desafios que se Centros de Serviços Compartilhados consolidam como centrais para a entram em 2026 diante de um cenário agenda dos CSCs em 2026: a ainda mais exigente e desafiador. A automatização dos processos, o redução de custos, a expansão do aumento da produtividade e a escopo e a implementação de novas redução de custos. Esses temas tecnologias consolidaram o valor do lideram as prioridades dos gestores e modelo em 2025. No entanto, em 2026, refletem a necessidade de evoluir o os CSCs brasileiros preparam-se para modelo para um formato mais digital, novos desafios, como a eficiente e sustentável. No gráfico transformação digital e a adaptação “Principais desafios dos CSCs para regulatória. 2026”, é possível visualizar não apenas esses três principais desafios, mas Com base nos dados do Relatório MIA, também outros fatores relevantes que Realizações 2025 e Perspectivas para compõem o cenário completo 2026, elaborado pelo IEG, é possível enfrentado pelos CSCs ao longo de identificar com clareza os desafios 2026. que passam a ocupar o centro da agenda estratégica dos CSCs www.ieg.com.br 59 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 Principais desafios dos CSCs para 2026 2026 2026 Fonte: MIA – Market Intelligence Application 2026 Automatização dos processos Em 2025, os CSCs consolidaram uma base como prioridade estratégica tecnológica importante, com 58% implementando novas tecnologias e 55% A automatização dos processos surge registrando ganhos de eficiência. Essa como o principal desafio para 2026, citada base cria as condições para um por 83% dos CSCs. Esse dado reflete uma movimento mais ambicioso, em que a mudança relevante de maturidade: a automatização se torna o principal vetor discussão deixa de girar em torno da de produtividade, sustentabilidade adoção pontual de tecnologia e passa a operacional e competitividade. focar na automatização em escala, integrada aos processos críticos da O relatório indica que a automatização operação. vem acompanhada de maior disciplina www.ieg.com.br/blog  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 60 em processos. Cerca de 78% dos CSCs A análise por tempo de operação já realizam o mapeamento dos fluxos reforça essa leitura. CSCs mais jovens antes de automatizá-los, utilizando sentem maior pressão por metodologias padronizadas. Esse produtividade para provar o valor do comportamento evidencia que o foco modelo recém-implementado. Já não está apenas em automatizar, mas centros mais maduros direcionam em revisar, simplificar e padronizar esforços para produtividade processos como pré-requisito para incremental, sustentada por ganhos reais de eficiência. automação, revisão de SLAs e uso intensivo de dashboards de Aumento da produtividade em desempenho. um cenário de restrição Redução de custos como desafio O aumento da produtividade aparece contínuo como o segundo principal desafio, citado por 72% dos CSCs. Embora seja Empatada com a produtividade, a um tema recorrente na história dos redução de custos segue como um dos Centros de Serviços Compartilhados, principais desafios para 72% dos CSCs ele assume novos contornos em 2026, em 2026. Em 2025, esse tema foi a especialmente diante da pressão principal realização do modelo, com orçamentária. 64% dos Centros apontando a redução de custos como o maior ganho do ano. O relatório mostra que 44% dos CSCs planejam reduzir o orçamento geral em Para 2026 o desafio não está apenas 2026. Nesse contexto, a produtividade em continuar reduzindo despesas, mas deixa de ser apenas um objetivo em sustentar esse resultado em um operacional e passa a ser uma ambiente mais restritivo e complexo. O necessidade estrutural. A absorção de relatório evidencia um paradoxo novos volumes, a expansão de escopo e estratégico relevante: ao mesmo tempo a manutenção dos níveis de serviço em que quase metade dos CSCs dependerão cada vez mais da precisa operar com menos orçamento, combinação entre tecnologia, 83% pretendem aumentar os automação e gestão orientada por investimentos em Inteligência Artificial. dados. www.ieg.com.br www.ieg.com.br/blog 61 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 Esse movimento indica uma Perspectivas para os CSCs em 2026 substituição consciente de custos operacionais tradicionais por tecnologia O ano de 2026 será um ano decisivo para escalável. A redução de custos passa a os Centros de Serviços Compartilhados. estar diretamente ligada à Automatizar processos em escala, elevar automatização, ao uso de IA e à a produtividade sem ampliar estruturas e eliminação de ineficiências estruturais, e sustentar a redução de custos em um não apenas a cortes lineares ou redução cenário de pressão orçamentária formam de equipes. o tripé estratégico que redefine o papel do CSC. Pretensão de aumento de investimentos em 2026 vs 2025 2026 2026 Fonte: MIA – Market Intelligence Application 2026 Mais do que um centro de eficiência operacional, o CSC passa a ser cobrado como um hub de tecnologia, inteligência e valor para o negócio. Aqueles que conseguirem equilibrar disciplina de processos, automação estruturada e decisões orientadas por dados estarão mais preparados para sustentar crescimento, garantir conformidade e se consolidar como ativos estratégicos nas organizações. Quer entender como esses desafios impactam o seu CSC na prática? Acesse a MIA: https://materiais.ieg.com.br/im-nova-plataforma-de-csc-ieg www.ieg.com.br/blog  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 62 Como a Grão de Ouro agilizou suas operações de RH ponta a ponta Com processos estruturados em uma única operação, a empresa ganhou mais organização e controle sobre os atendimentos da área de RH. Foto: Shutterstock Cenário Com a implantação do Centro de Serviços Compartilhados (CSC), a Grão de Ouro precisava estruturar uma operação de RH mais padronizada e centralizada, capaz de suportar diferentes tipos de solicitações da área em uma única operação. Antes, os atendimentos aconteciam de formas diferentes entre as empresas do grupo. Em alguns casos, os processos eram conduzidos totalmente por e-mail e, em outros, apenas etapas específicas eram registradas em sistema. www.ieg.com.br 63 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 Esse cenário dificultava a padronização dos processos e reduzia a visibilidade da área sobre o andamento das solicitações. “Antes, parte dos processos de RH acontecia por e-mail e não havia uma integração clara entre as áreas envolvidas, o que dificultava o acompanhamento das demandas.” Foto: Shutterstock - Vanessa Passidonia | Coordenadora de Excelência Organizacional | Grupo Grão de Ouro Solução Desafio Foi nesse contexto que a Grão de Ouro passou a utilizar a Requestia para Além da necessidade de centralizar os estruturar e centralizar os processos de atendimentos, a empresa precisava RH dentro de uma única operação. estruturar os processos de RH de forma mais organizada, garantindo maior controle sobre solicitações relacionadas “Hoje, os processos de RH a contratação, movimentação de rodam dentro do portal do pessoal, desligamento, benefícios, começo ao fim, conectando férias, afastamentos, remuneração e pagamentos. todas as áreas necessárias em uma única operação.” Também era necessário melhorar o acompanhamento das demandas - Vanessa Passidonia | Coordenadora de e estruturar uma operação mais Excelência Organizacional | Grupo Grão padronizada para os processos da área. de Ouro www.ieg.com.br/blog  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 64 A solução permitiu organizar os diferentes Com os processos centralizados dentro tipos de atendimento da área em fluxos da Requestia, a empresa passou a contar padronizados, utilizando chamados com: e formulários para condução das solicitações. • maior padronização dos atendimentos • centralização das solicitações A implantação foi conduzida em conjunto • mais visibilidade sobre as demandas entre as equipes da Grão de Ouro e da área da Requestia, permitindo adaptar os • processos mais organizados processos à realidade da operação. • integração entre as áreas envolvidas nos processos de RH Com a centralização dos atendimentos, os processos passaram a ser conduzidos A centralização da operação permitiu dentro do portal do começo ao fim, que a área de RH atuasse de forma mais incluindo o acionamento das áreas estruturada e com maior controle sobre envolvidas em cada etapa da operação. as solicitações da área. Márcio Vinholes, CEO da Requestia Foto: Shutterstock Resultados A estruturação dos processos trouxe mais organização para a operação de RH e mais controle sobre os atendimentos da área. www.ieg.com.br/blog 65 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 O que o Impulse Solution revela sobre o desenvolvimento nos CSCs Foto: Magnific E xiste uma tensão silenciosa no cotidiano dos profissionais de Centros de Serviços Compartilhados: todos reconhecem a importância de se desenvolver, mas a rotina não para. Demandas chegam em ritmo constante, prazos se acumulam e o tempo para aprender precisa disputar espaço com o tempo para entregar. Foi a partir dessa realidade que o IEG desenvolveu o Impulse Solution for Shared Services Teams, uma plataforma de desenvolvimento contínuo criada especificamente para os profissionais que atuam na operação dos CSCs, como uma solução construída em torno de como essas pessoas realmente aprendem. +2.500 95% 87% PA R T I C I PA Ç Ã O AT I VA P R O F I S S I O N A I S AT I V O S AUL AS CONCLUÍDAS www.ieg.com.br  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 66 O que os dados revelam sobre como as pessoas aprendem Com o histórico de mais de 2.500 Esse padrão indica algo importante: profissionais utilizando a plataforma no dia quando o conteúdo é relevante e o formato a dia, alguns padrões de comportamento não exige longos blocos de atenção chamam atenção. Os acessos se — os conteúdos do Impulse Solution distribuem de forma equilibrada ao longo são baseados em metodologias de do mês: sem concentração no início, microlearning — o aprendizado encontra quando a novidade ainda é estímulo, seu caminho mesmo dentro de uma rotina nem abandono no final. Ao longo do intensa. Não à toa, 95% das aulas iniciadas dia, também percebe-se que não existe são concluídas. período preferencial. Foto: IEG 2026 “ Quando o conteúdo é relevante e o formato respeita a rotina, o aprendizado encontra seu caminho mesmo dentro de uma operação intensa. “ Foto: Magnific www.ieg.com.br/blog 67 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 A base que precisa ser padrão. Novas jornadas são lançadas a constantemente construída cada quatro semanas, em ordem definida pelas prioridades da própria organização. Outro dado revelador diz respeito ao que os profissionais escolhem consumir Comunicações semanais direcionadas quando têm liberdade para isso. Entre mantêm o interesse vivo entre os ciclos. as nove jornadas de aprendizagem O resultado prático: 87% de taxa de disponíveis na plataforma, que vão de participação ativa entre as empresas que Excelência no Atendimento a Inteligência adotaram a metodologia — um número “ de Dados, há uma preferência clara por temas fundamentais, como "Definindo Centros de Serviços Compartilhados", "Gestão de Processos nos CSCs" e Novas jornadas a cada quatro “Maturidade nos CSCs”. semanas quebram a curva de engajamento em queda que Temas que, à primeira vista, poderiam “ assombra o desenvolvimento parecer já internalizados em uma operação em funcionamento. Mas que corporativo. fazem todo sentido quando se considera que o CSC é, com frequência, uma porta de entrada no mercado de trabalho. Criar a base conceitual de forma explícita e Quando o debate vira o conteúdo compartilhada por todo o time é uma condição para avançar com consistência. Além das aulas, o formato de webinares ao vivo tem se mostrado um dos pontos Engajamento como estratégia, de maior engajamento da plataforma. não como campanha Quando o tema é um desafio concreto a participação não precisa ser estimulada, O engajamento em iniciativas de ela acontece. Um exemplo claro foi o desenvolvimento costuma seguir uma webinar sobre criação de agentes de IA, curva conhecida: alto no lançamento, promovido em maio de 2026 no Impulse decrescente nas semanas seguintes. O Solution, que atingiu capacidade máxima Impulse foi desenhado para quebrar esse de acessos. www.ieg.com.br  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 68 Foto: IEG 2026 Desenvolvimento contínuo, no ritmo de quem opera o CSC Uma plataforma construída em torno de como os profissionais realmente aprendem: microlearning, jornadas estruturadas, webinares ao vivo e comunicação semanal que sustenta o engajamento entre ciclos. conheça o Impulse solution: materiais.ieg.com.br/impulsesolution Foto: Magnific www.ieg.com.br + Informações: bit.ly/impulse-solution | www.ieg.com.br 71 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 13th SSKE reúne líderes para debater o futuro dos Serviços Compartilhados no Brasil O evento, promovido pelo Instituto de Engenharia de Gestão, aconteceu no dia 20 de maio de 2026, no Milenium Centro de Convenções, em São Paulo com cerca de 200 participantes, lideranças, especialistas e profissionais de Centros de Serviços Compartilhados em um dia inteiro de muito conteúdo, networking e troca de experiências estratégicas. Com o tema “O que sustenta a organização quando tudo muda?”, a 13ª edição do SSKE propôs uma reflexão central para o mercado de Serviços Compartilhados: em um cenário marcado por avanços tecnológicos, novas demandas de eficiência, mudanças regulatórias, pressão por produtividade e transformação nas relações com clientes internos, refletindo nas capacidades realmente sustentam a evolução das organizações. Fotos: IEG 2026 Ao longo do evento, os participantes acompanharam uma programação robusta, com palestras, painéis de discussão, cases reais, grupos de discussão direcionados, momentos de networking e conhecimento de plataformas e soluções do mercado no hall de expositores. Nesse espaço contou com parceiros como Join4/Lecom, V360, Profectum, Pipefy, Smarthis/Uipath e Nexti. www.ieg.com.br  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 72 A abertura foi conduzida por Daniel está na capacidade de gerar resultados Hosken, doutor em Neurociências, com concretos, sustentados por governança, a palestra “Mente do Futuro: Alinhando estratégia e clareza de objetivos. Competências às Novas Dinâmicas de Mercado”. A sessão trouxe reflexões sobre Outro destaque foi o case “Além dos comportamento, tomada de decisão Treinamentos: A Estratégia da Globo para e desenvolvimento de competências Integrar IA ao Cotidiano da Empresa”, em um contexto de transformação que trouxe uma visão importante sobre acelerada, conectando o fator humano adoção tecnológica. A experiência aos desafios estratégicos enfrentados mostrou que integrar IA à organização pelas organizações. vai além de capacitar pessoas: exige mudança de rotina, engajamento, Entre os principais temas do evento, a aplicação prática e construção de uma Inteligência Artificial apareceu como cultura preparada para experimentar, um dos grandes eixos de discussão. No aprender e evoluir continuamente. painel “Âncora ou Motor? O Papel do CSC, integrado à TI e Cybersecurity, na Era da IA”, o debate reforçou que o CSC pode assumir um papel cada vez mais protagonista na transformação digital das empresas, desde que esteja conectado a uma atuação integrada com áreas como TI, dados e segurança da informação. A agenda também mostrou como a IA já está sendo aplicada de forma prática Foto: IEG 2026 nos CSCs. O case “Agentic AI no CSC: Como a Taesa Escalou o Atendimento A programação também trouxe Corporativo sem Perder Governança” discussões relevantes sobre dados, trouxe aprendizados sobre ganho de inteligência analítica e mitigação escala, eficiência e controle. Já o painel de riscos. O case “Do Alerta à Ação: “Da Ambição ao Resultado: Como Visibilidade e Agilidade Analítica para CSCs têm Convertido Inteligência em Mitigação de Riscos Operacionais Ganhos Mensuráveis com Agentes de na Vitru Educação” mostrou como IA” reforçou que o valor da tecnologia dados bem estruturados podem apoiar decisões mais rápidas e www.ieg.com.br/blog 73 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 preventivas. Já a sessão “Gestor Digital: A gestão de pessoas também ganhou O Hub de Inteligência e Centralização espaço no case “Xadrez de Gente: A de Dados do CoE Votorantim” reforçou Estratégia da CSN para Redesenhar a importância da centralização de Operações e Ampliar a Atuação do CSC”, informações para ampliar a visibilidade, que mostrou como estrutura, capacidades a consistência e a integração da gestão. e alocação de talentos precisam ser pensadas de forma integrada para A busca por eficiência operacional ampliar o papel do Centro de Serviços também esteve presente em diferentes Compartilhados. Na mesma linha de momentos do evento. No painel evolução organizacional, o case da “Crescimento Exponencial, Custo Suzano, com o tema “Rumo à Liderança: Linear”, os participantes discutiram Como o Assessment de Maturidade como escalar operações mantendo está Acelerando a Evolução Global o OPEX sob controle. Já a sessão do SGS Suzano”, trouxe reflexões sobre “Boletos Ocultos no RH: Como um SaaS como diagnósticos estruturados podem Hiperfuncional reduz Custos nos CSCs” apoiar decisões mais estratégicas e trouxe a reflexão sobre custos muitas acelerar a jornada de maturidade. vezes invisíveis nas rotinas de RH e como a tecnologia pode apoiar maior controle, visibilidade e redução de desperdícios. O evento também abordou temas ligados à experiência do cliente, melhoria contínua e gestão de pessoas. No case “Cliente no Centro: A Jornada da Natura na Criação de uma Agente de UX para o CSC”, a discussão mostrou como escuta ativa, método e tecnologia podem Foto: IEG 2026 apoiar a construção de jornadas mais eficientes e orientadas às necessidades dos usuários. Já a sessão “Melhoria Contínua Além do Jogo”, apresentada pela Heineken, trouxe uma provocação importante sobre o papel da comunicação e do engajamento, reforçando que a transformação do CSC exige método, disciplina e aplicação prática no dia a dia. Foto: IEG 2026 www.ieg.com.br  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 74 Além das sessões simultâneas, no evento ocorreu uma sessão que reuniu todos os participantes para uma um momento de enorme troca: os Grupos de Discussão Direcionados. A dinâmica debateu temas críticos para os CSCs, como Reforma Tributária, Recrutamento e Seleção, Atendimento Nível Zero e Autosserviço e Redesenho Foto: IEG 2026 de Processos para a Hiperautomação. O formato favoreceu a troca prática Mais uma vez, o Shared Services Knowledge de experiências, desafios e caminhos Exchange cumpriu seu papel como um possíveis para evolução das operações evento de referência para o mercado entre todos os participantes do evento. brasileiro de Serviços Compartilhados, promovendo conexões qualificadas, trocas A agenda do 13th SSKE também contemplou práticas e reflexões essenciais para o temas como inteligência fiscal, com presente e próximos ciclos de evolução o case da Usiminas sobre redução dos CSCs. A agenda reforçou o papel do de divergências de INSS, e serviços SSKE como um dos principais espaços de compartilhados no setor público, com a interação, benchmarking e construção sessão sobre o ColaboraGov, que trouxe de conhecimento especializado a governança como pilar de estabilidade, para o mercado de CSCs no Brasil. continuidade e geração de valor. No encerramento, o painel “Roadmap para Confira os melhores momentos os Líderes: O que define a Nova Visão de do 13th SSKE no link: Maturidade dos CSCs?” consolidou uma https://www.youtube.com/watch?v=T2KUJHukPqo das principais mensagens do evento: os CSCs estão diante de um novo ciclo de evolução, no qual maturidade não se resume apenas à eficiência operacional, mas à capacidade de integrar tecnologia, governança, pessoas, dados, experiência do cliente e geração de valor para o negócio. www.ieg.com.br/blog  75 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 IEG realiza o Shared Services Meeting 2026, 3º Encontro dos Grupos de Discussão sobre CSC No dia 16 de junho de 2026, o IEG promoveu o Shared Services Meeting 2026, o 3º Encontro dos 6 Grupos de Discussão sobre CSC: Compartilha, Coopera+, GESC, Inova, SOMAR e Transforma. Realizado em formato online e ao vivo, em uma plataforma totalmente integrada e customizada, o encontro reuniu cerca de 200 participantes de 111 empresas dos grupos em uma tarde dedicada à troca de experiências, benchmarking e discussões estratégicas sobre o presente e o futuro dos Centros de Serviços Compartilhados. Com uma programação dinâmica, o SSM 2026 trouxe cases, mesa de discussão, espaço para networking e muita troca sobre temas atuais e relevantes da agenda de Serviços Compartilhados, como governança, automação, produtividade, excelência operacional, people analytics, centralização de processos, segurança em dados e geração de valor. Fotos: IEG 2026 www.ieg.com.br  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 76 Jornada dos CSCs em 2026 no uso de tecnologias para ganhar escala e produtividade, a governança A abertura do encontro foi conduzida se torna essencial para garantir que pela equipe IEG e, na sequência, os as automações sejam sustentáveis, participantes acompanharam o painel bem direcionadas e conectadas às “Jornada dos CSCs: Visão dos Grupos de necessidades da operação. Discussão em 2026”, com representantes dos Grupos de Discussão sobre CSC. A sessão trouxe reflexões sobre os principais desafios, prioridades e tendências observadas nas trocas realizadas entre as empresas participantes ao longo do ano. O painel também reforçou a importância de acompanhar a evolução dos CSCs a partir de uma visão integrada, considerando não Fotos: IEG 2026 apenas eficiência operacional, mas também pessoas, tecnologia, governança, experiência do cliente e geração de valor Produtividade e eficiência operacional para o negócio.lançamento de produtos, impactando diretamente a receita Na sequência, a Central Ailos apresentou antecipada. o case “Controlando Produtividade e Maximizando Eficiência no CSC”, Governança e automação no CSC abordando caminhos para ampliar a performance da operação por meio de O primeiro case da programação foi gestão, indicadores e melhoria contínua. apresentado pela Yara, com o tema “Garantindo Governança e Definindo A discussão reforçou a importância de Diretrizes de Automações no CSC”. acompanhar a produtividade de forma estruturada, criando uma base mais A apresentação trouxe reflexões sobre consistente para identificar oportunidades, como estruturar iniciativas de automação direcionar esforços e sustentar ganhos de com mais segurança, controle e eficiência ao longo do tempo. alinhamento estratégico. Em um cenário em que os CSCs avançam cada vez mais www.ieg.com.br/blog 77 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 O que define a excelência em um CSC? People Analytics como alavanca estratégica A conversa da mesa de discussão “O que define a Excelência no seu CSC: Custo, A programação também contou com Qualidade, Experiência ou Velocidade?” o case do Sicoob, com o tema “People reuniu diferentes perspectivas sobre os Analytics: Alavanca Estratégica para a fatores que sustentam a excelência nos Geração de Valor no CSC”. Centros de Serviços Compartilhados. Mais do que escolher apenas uma dimensão, a A apresentação mostrou como o discussão mostrou que a maturidade dos uso de dados aplicados à gestão de CSCs passa pelo equilíbrio entre eficiência, pessoas pode apoiar decisões mais qualidade das entregas, experiência dos estratégicas, ampliar a visibilidade clientes internos e capacidade de resposta sobre a força de trabalho e contribuir da operação. para o desenvolvimento de equipes mais preparadas para os desafios da Esse debate reforçou uma provocação operação. importante para o mercado: a excelência em CSCs não se resume apenas a reduzir Em um contexto em que pessoas, custos ou cumprir prazos, mas envolve competências e cultura são fatores a capacidade de gerar valor de forma decisivos para a evolução dos CSCs, o consistente para a organização. uso de People Analytics se consolida como uma frente importante para sustentar decisões mais embasadas e gerar valor para o negócio. Centralização estratégica de processos Outro case apresentado foi o da AFIP, com o tema “Estruturação e Centralização Estratégica de Processos no CSC”. A sessão abordou a importância de estruturar e centralizar processos de forma planejada, considerando Fotos: IEG 2026 governança, padronização e clareza sobre os ganhos esperados. A www.ieg.com.br  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 78 centralização, quando bem conduzida, A programação mostrou que os CSCs permite ampliar a eficiência, reduzir seguem avançando em temas cada vez fragmentações e fortalecer o papel do CSC mais estratégicos Ao longo da tarde, os como uma estrutura estratégica de suporte participantes puderam acompanhar cases às áreas de negócio. reais, discutir desafios comuns e refletir sobre os caminhos que estão moldando Dados, segurança e automação a evolução dos Centros de Serviços Compartilhados no Brasil. Encerrando a programação de cases, a Braskem apresentou o tema “Governança Conheça os Grupos de Discussão sobre e Segurança em Dados e Automações no CSC do IEG CSC”. Os Grupos de Discussão sobre CSC do IEG A discussão reforçou um ponto cada vez reúnem empresas de diferentes setores mais relevante para os Centros de Serviços e portes com o objetivo de promover Compartilhados: à medida que dados e benchmarking, troca de experiências e automações ganham espaço na operação, construção coletiva de conhecimento cresce também a necessidade de estruturar sobre os principais temas que impactam práticas de governança, segurança e os Centros de Serviços Compartilhados no controle. O avanço tecnológico precisa país e no mundo. caminhar junto com responsabilidade, confiabilidade e alinhamento às diretrizes da organização. Confira os melhores Troca, benchmarking e evolução contínua momentos do SSM 2026 no link https://www.youtube.com/watch?v=ScMKFZJoE8M O SSM 2026 reforçou, mais uma vez, o propósito dos Grupos de Discussão sobre CSC do IEG: promover um ambiente de troca qualificada entre empresas, conectando diferentes realidades, níveis de maturidade e experiências práticas. Um ambiente de construção coletiva de conhecimento, conexão entre profissionais e empresas e compartilhamento de boas práticas para a evolução dos CSCs no Brasil. www.ieg.com.br/blog  EVENTOS IEG EVENTOS IEG EVENTOS IEG EVENTOS IEG EVENTOS IEG E EVENTOS IEG EVENTOS IEG EVENTOS IEG EVENTOS IEG EVENTOS IEG EVENTOS IEG EVENTOS IEG EVENTOS IEG EVENTOS IEG EVENTOS IEG EVENTOS VENTOS IEG EVENTOS IEG EVENTOS IEG EVENTOS IEG EVENTOS IEG EVENTOS IEG EVENTOS IEG EVENTOS IEG EVENTOS IEG EVENTOS IEG EVENTO EVENTOS IEG EVENTOS IEG EVENTOS IEG EVENTOS IEG EVENTOS IEG Anote em sua agenda os próximos eventos do IEG: 23.09 | Presencial no Millenium, em São Paulo Principal evento para diretores e líderes de CSC do país. 18.11 | Online e Ao Vivo Evento para líderes e gestores de CSCs que irá transformar o seu olhar sobre tecnologia e inovação. +informações: materiais.ieg.com.br/eventos-ieg-2026  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 80 Grupos de Discussão: os 4 temas que marcaram o 1º semestre de 2026 As discussões do primeiro semestre de 2026 nos Grupos de Discussão sobre CSC geridos pelo IEG - Compartilha, Coopera+, GESC, Inova, Somar e Transforma - consolidaram uma certeza: os Centros de Serviços Compartilhados brasileiros passam por um momento de profunda evolução. Longe de serem apenas provedores de eficiência, eles agora já assumem o papel de parceiros estratégicos dos seus clientes. Com base nesse cenário, quatro temáticas principais se destacaram nos 13 encontros que envolveram líderes de mais de 130 empresas para troca de boas práticas, benchmarking e networking de alto nível. 1. Alinhamento de Indicadores: De SLAs a KPIs Estratégicos De acordo com as empresas dos Nesse sentido, de acordo com dados da Grupos, para que a alta liderança e o MIA (Market Intelligence Application - board das companhias reconheçam Shared Services), 77% das empresas já o real valor do CSC, a comunicação trabalham com metas compartilhadas precisa mudar e os indicadores de com as áreas de negócio e corporativo. sucesso do CSC devem falar a mesma Em vez de focar apenas na tradicional linguagem dos negócios. Embora redução de custos, a atenção do board Fotos: IEG 2025 monitorar o volume transacional e o já migra para métricas financeiras de cumprimento de SLAs continue sendo maior impacto, como a otimização a base de qualquer operação, a do cash flow, custos evitados, além grande virada está em tornar o valor de indicadores de satisfação como agregado tangível. o Customer Effort Score e taxas que demonstrem a evolução da automação dos processos. www.ieg.com.br 81 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 2. Maturidade 3. IA Generativa e de Dados Agentes Autônomos Não há avanço tecnológico ou inteligência A inteligência artificial e a automação artificial sem uma estrutura robusta e inteligente foram temas fortemente confiável de dados por trás. Iniciativas como debatidos no semestre. Um dado a unificação em Data Lakes ganharam força relevante sobre o mercado é que por permitirem um acesso descentralizado 85% dos CSCs já utilizam agentes de e veloz às informações. IA em suas rotinas, variando entre projetos-piloto, aplicações pontuais e No entanto, as lideranças dos Grupos utilização em larga escala (MIA 2026). de Discussão apontam que o desafio Por outro lado, existe a percepção de vai muito além das ferramentas. Os três obsolescência dos robôs tradicionais principais obstáculos mapeados pelos de RPA, vistos agora como rígidos e CSCs brasileiros são: caros. Muitas companhias citaram estar migrando rapidamente para soluções em Python, IA generativa e recursos A dificuldade em consolidar e integrar dados de múltiplas fontes 61% nativos com agentes embarcados nos próprios sistemas de ERP. 55% A falta de uma cultura Considerando a automação dos verdadeiramente data-driven processos, é importante destacar preocupações levantadas por diversos A escassez de conhecimento 54% líderes: interno para análise e interpretação analítica das equipes ! O CSC deve estar atento para não O grande objetivo atual é fazer a transição "automatizar a ineficiência", criando do olhar histórico passivo para o uso de robôs para processos que não foram modelos preditivos, elevando o potencial revisados ou que nem deveriam existir, estratégico do Centro. além do risco de "desaprendizado" e robotização excessiva das equipes operacionais. www.ieg.com.br/blog  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 82 4. Inversão da Pirâmide A comunidade dos Grupos de Discussão do CSC e Foco nos sobre CSC do IEG permanece ativa, crescendo e se consolidando como o Talentos principal ponto de encontro dos líderes de Serviços Compartilhados no Brasil, A tecnologia está impulsionando a conectando organizações, promovendo mudança do perfil dos profissionais de debates estratégicos e impulsionando CSC. Comparando dados históricos do a evolução do modelo. Em um cenário IEG, em 2018, as posições operacionais marcado por rápidas transformações, (assistentes e atendentes) representavam estar próximo a quem está definindo 34% da base do CSC. Em 2025, esse cenário os caminhos do setor tornou-se uma se inverteu: a base encolheu para apenas vantagem competitiva essencial. 18%, abrindo espaço para analistas e cargos de perfil mais técnico e analítico. Quer fazer parte da maior comunidade de CSC do país? Conheça mais sobre Nas reuniões dos Grupos, os CSCs os Grupos de Discussão do IEG e saiba relataram estar investindo em academias como sua empresa pode participar: de formação e programas de Citizen https://materiais.ieg.com.br/im-gru Development para capacitar equipes a po-de-discussao criarem suas próprias soluções de IA. O uso estratégico de políticas de Job Rotation também tem sido uma ferramenta de baixo custo para oxigenar a gestão e quebrar silos operacionais. O cuidado com os talentos reflete-se em um indicador que traz orgulho ao segmento de Serviços Compartilhados brasileiro: em cerca de 40% das empresas, mais de 75% dos líderes atuais do CSC foram formados dentro de casa (MIA, 2026). Os treinamentos hoje focam primordialmente em habilidades de liderança (67%), comunicação (64%) e melhoria contínua (53%). www.ieg.com.br  O que você precisa para direcionar os projetos do seu CSC em 2026? Um dos maiores desafios dos CSCs não é apenas acessar dados, mas transformá-los em argumentos sólidos para embasar decisões, projetos e investimentos. A MIA, solução de inteligência integrada ao IEG Analytics, evoluiu para oferecer uma experiência mais ágil, estratégica e orientada por dados. Com o apoio da Inteligência Artificial, você acessa análises estruturadas, interage com os dados de forma simples e transforma informações em insights acionáveis em poucos segundos. O que isso significa na prática para o seu dia a dia? Mais agilidade nas análises Visão estratégica orientada por dados Respostas precisas para gerar insights qualitativos e quantitativos Resultados reais de quem já acessa a MIA: Melhor tomada de decisão sobre investimentos em tecnologia (IA, RPA, Avanço da cultura data driven chatbot etc.) Revisão da estrutura organizacional + E muito mais Aprimoramento da experiência do cliente Experimente a nova MIA e leve mais inteligência com IA para as decisões do seu CSC. materiais.ieg.com.br/im-nova-plataforma-de-csc-ieg + informações: mia@ieg.com.br Envie um e-mail para: csc@ieg.com.br + informações, acesse: ieg.com.br/csc-centro-de-servicos-compartilhados/ 85 SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 Programa High Potential - Shared Services: Formando líderes para a era da inteligência artificial e da disrupção digital Foto: Magnific O cenário corporativo global está sendo redefinido pela Inteligência Artificial (IA) em uma velocidade sem precedentes. Nos Centros de Serviços Compartilhados brasileiros, esse impacto é tangível: mais de 85% das empresas já utilizam agentes de IA, considerando desde projetos piloto até o uso em larga escala. Com a redefinição de modelos operacionais, as expectativas sobre as lideranças também passam por evoluções. Esse movimento estratégico explica por que o High Potential Program - Shared Services 2026, realizado pelo IEG, atraiu cerca de 100 participantes de mais de 40 grandes empresas brasileiras. Diante de um mercado que exige prontidão para a IA e evolução contínua, desenvolver lideranças preparadas deixou de ser um diferencial e tornou-se indispensável. O programa, primeiro e único voltado para a formação de Líderes e Talentos de CSCs no Brasil, proporciona uma jornada de aprendizagem inteiramente centrada na realidade dos Centros de Serviços. Com professores e orientadores atuantes no mercado, além dos próprios participantes que contribuem com os cenários e visões das suas empresas, muitos dos conteúdos que já eram abordados em aulas foram revitalizados, refletindo o processo de transformação e amadurecimento acelerado do segmento. www.ieg.com.br  SHARED Services News Edição 77 | Agosto 2026 86 Com a conclusão do segundo mês do programa, já somamos mais de 30 horas de conteúdo ao vivo, entre aulas e encontros como nossos webinars. Esse ano temos um grande foco em acompanhar a velocidade de transformações que vêm sendo exigida pelo mercado. As discussões sobre gestão de equipes, processos, dados e tecnologia evoluíram de uma forma impressionante e nossas aulas precisam refletir os novos desafios que estão sendo apresentados. É recompensador ver como os participantes estão engajados, compartilhando experiências e aplicações práticas do que estamos trabalhando no programa. Taís Nascimento, responsável pela Escola de Negócios do IEG. UMA JORNADA COMPLETA DE DESENVOLVIMENTO Para capacitar profissionais capazes de gerar impacto real e liderar a transformação tecnológica dos CSCs, a estrutura do programa combina uma sólida carga horária ao vivo e gravada: +90 60 6 Horas ao Vivo Horas de Trilha Gravada Webnars Exclusivos Distribuídas em 15 aulas ao Conteúdos fundamentais com CSCs Referência vivo ao longo do ano, cuidadosamente estruturados Ao longo do ano, são garantindo interação direta e para o desenvolvimento realizados 6 webinars com networking de alto valor. profissional acelerado, grandes referências do abordando temas como mercado brasileiro para Modelo de CSC, Inteligência compartilhar desafios reais, de Dados , Criatividade e estratégias e aprendizados Inovação, Excelência em práticos. Os alunos já Processos e Melhoria Contínua, iniciaram essa imersão com Julgamento e Tomada de os webinars dos CSCs da Decisão, Inteligência Emocional Braskem e da Energisa. e Comunicação. Garantir a prontidão para o futuro digital e tecnológico não é mais uma meta distante, é um requisito imediato. O High Potential Program – Shared Services do IEG é a chave para transformar o potencial dos seus talentos em resultados reais e sustentáveis para o seu CSC. www.ieg.com.br/blog Proporcione uma formação diferenciada para os talentos do seu CSC. Eles serão os líderes da transformação da sua empresa. + 100 empresas + 550 alunos + 100 horas de + 60 horas já participaram formados Conteúdo ao Vivo de Conteúdo Gravado + 120 projetos iniciados + 75 Executivos professores 97% nas empresas através e orientadores para Nível de Satisfação do High Potential trocar experiências +informações: highpotential@ieg.com.br | www.ieg.com.br  +informações: materiais.ieg.com.br/im-grupo-de-discussao SHARED SERVICES NEWS Coordenação Editorial Karin Saavedra Lara Pessanha Taís Nascimento Vanessa Saavedra Revisão Karin Saavedra Maria Isabel Moraes Vanessa Saavedra Diagramação Brunno Dantas Redação e Colaboração Adela Elizondo Márcio Vinholes Ana Cecília Siquinelli Maria Isabel Moraes Fernando Teixeira Murilo Dias Karin Saavedra