O setor privado brasileiro, cada vez mais, reconhece o conceito de Serviços Compartilhados e seus benefícios. Muitas das grandes empresas do país já adotaram o modelo e outras estudam a possibilidade de implantação. Entretanto, este movimento do mercado não demonstra ainda impactos expressivos no fluxo da administração pública, diferentemente do que acontece em diversos outros países, como a Inglaterra, EUA, Canadá e África do Sul, entre outros.
O ambiente da administração pública, por natureza, dificulta a mudança em muitos casos. A construção de um Centro de Serviços Compartilhados (CSC), por sua vez, trata-se de uma grande alteração na estrutura de qualquer organização. O caso da administração pública se torna mais complexo devido à quantidade de órgãos e departamentos envolvidos eà burocratização muitas vezes excessiva, dificultando e atrasando investimentos necessários. Além disso, alterações de longo prazo na administração pública são dificultadas pela descontinuidade devido aos diferentes programas de governo.
Entretanto, no mundo todo existem muitos casos de sucesso e de grande disseminação do modelo no setor público, como já citado. Na Inglaterra, desde o final da década de 1990 começaram a surgir CSCs no serviço público e a partir da década de 2000 o modelo foi colocado como destaque das políticas públicas com apoio importante das autoridades locais favorecendo o modelo. Serviços transacionais como financeiros, de TI e RH, outros serviços que poderiam ser combinados e gerar escala foram alvo de compartilhamento. O aprendizado de melhores práticas, compartilhamento de investimentos, economia de escala e ganho de eficiência foram alguns benefícios do modelo no local.
Outra experiência de sucesso na disseminação do modelo no setor público é o caso Australiano, onde existem exemplos do modelo de Serviços Compartilhados em todos os estados. O estado de Queensland pode ser citado como exemplo, onde funções de finanças, RH, Contratos, gestão de documentos, gestão de propriedades e instalações e TI foram compartilhadas a partir de 2003. Entre os retornos da adoção do modelo no estado podemos citar mais de R$ 210 Milhões em retornos financeiros e redução de custos em folha de pagamento, TI e aquisições (até 2011) eunificação do modelo de custo e precificação estabelecendo taxa para a prestação de Serviços Compartilhados.
Um estudo realizado pela AT Kearney, ainda em 2007, onde foram entrevistados 25 CEOs / CIOs e Diretores dos Programas em organizações do governo de nove países – Austrália, Áustria, Canadá, Alemanha,África do Sul, Holanda, Nova Zelândia, Reino Unido e Estados Unidos – já evidenciava os possíveis benefícios da adoção do modelo de Serviços Compartilhados na administração pública quanto à redução de custos.
Fonte: AT Kearney, Shared Services in Government, 2007
O gráfico mostra a margem aproximada de redução dos custos atingida em algumas das localidades pesquisadas. O relatório ainda aponta que mais de dois terços dos entrevistados indicaram redução igual ou superior a 20%.
No Brasil, o Governo do Estado de Minas Gerais iniciou em 2011 o processo para implantar um CSC pioneiro no país, como parte do Projeto Estratégico Inovação na Gestão Pública, sendo pioneiros no país neste tipo de iniciativa. O plano de ação do projeto foi dividido em algumas etapas: Processo de Contratação, Diagnóstico Detalhado, Implantação e Estabilização. A contratação inicial deve-se ao apoio de consultoria especializada na implantação durante todo o projeto. Também foram realizadas visitas de benchmarking no Canadá, Portugal, Estados Unidos e Austrália, devido à falta de referências públicas internas.
Como motivação para a implantação do CSC em Minas Gerais pode-se citar a dispersão da estrutura administrativa, onde 60 órgãos ocupavam mais de 70 prédios, as condições inadequadas de trabalho para os servidores e deficiências na prestação de serviços. Os objetivos do projeto contemplaram, entre outros, o aumento da produtividade e otimização, padronização e simplificação de processos, melhorar o fluxo de informação, aumentar a especialização dos servidores e também dar importância estratégica às áreas meio do Governo para contribuir da melhor forma na realização das atividades “fim” dos órgãos.
O escopo do CSC implantado é composto pelos macroprocessos Execução de Despesas, Gestão de Compras, Gestão de Facilities, Gestão de Patrimônio, Gestão de Materiais, Custos e Convenentes e Gestão de Viagens a Serviço. Estes são divididos em 58 processos a serem realizados pelo CSC. A redução anual de custo anunciado em 2013 com a adoção do modeloseráem torno de R$ 16 Milhões.
Além do retorno monetário também são prospectados diversos benefícios como otimização dos processos, ganhos de escala e sinergia, treinamento de toda a equipe do CSC aumentando a qualidade dos serviços e o aumento da disponibilidade dos gestores dos órgãos para dedicação à gestão do contrato e não a atividades transacionais, entre outros benefícios específicos em cada macroprocesso compartilhado.
Existem muitas especificidades e dificuldades na implantação de um CSC no setor público, entretanto o modelo aparece como uma oportunidade para auxiliar na redução das despesas na administração pública e possibilitar mais investimentos nas atividades fins do setor, ligados à missão da administração pública. Através do engajamento das lideranças e planejamento eficaz, possibilitados através de estudos de casos ou benchmarking, as dificuldades podem ser contornadas, assim como no setor privado, e o modelo pode ser bem sucedido, melhorado e ampliado futuramente, gerando novos ganhos monetários e não tangíveis também. É possível que o caso de sucesso no Governo do Estado de Minas Gerais possa abrir os olhos de outros governos para as oportunidades que o modelo de Serviços Compartilhados pode proporcionar à administração pública.
SSConnection, novembro de 2014
