O constante desenvolvimento do mundo dos negócios traz novas variáveis e eleva a complexidade das tomadas de decisões. O modelo de tomada de decisões tradicional é passível de subestimar boas oportunidades, correndo o risco de superestimar oportunidades menos atraentes e priorizando recursos em investimentos de baixo retorno.
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A tomada de decisão é um processo que resulta na seleção de uma possível oportunidade entre várias alternativas. Seu processo é normalmente liderado por uma pessoa ou um grupo de pessoas que concordam sobre um conjunto de premissas.
Em um ambiente complexo, onde os recursos são limitados, avaliar o máximo de variáveis, como por exemplo os custos de cada oportunidade, é fundamental antes de tomar a decisão de seguir em uma determinada oportunidade. Sendo assim, evitando empregar recursos inadequadamente.
No modelo tradicional de avaliação de oportunidades de negócios, leva-se principalmente em consideração as variáveis convencionais, como quantidade e margem financeira da operação.
Em um mundo cada vez mais dinâmico e ágil, onde mercados são colocados a teste de fogo através de novos modelos disruptivos, é necessário expandir as variáveis para novas propostas mais abrangentes e completas para cada tipo de negócio.
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Esse artigo tem como objetivo discutir de modo mais abrangente, o custo de oportunidade sobre os recursos empregados na seleção de uma alternativa de negócio, e como ele se encaixa no modelo de tomada de decisão para negócios.
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Uma visão clara das oportunidades
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Esse artigo irá usar o modelo de “pipeline de oportunidades”. Por meio dele, uma ideia de negócio é capturada ou desenvolvida de uma outra ideia para que sejam avaliados os recursos necessários no desenvolvimento dessa oportunidade de negócio, em comparação a outras alternativas de negócios e seus possíveis retornos. Sendo assim, nesse modelo, ainda que simplificado, a tomada de decisão deve selecionar a oportunidade que tiver a combinação de máximo retorno e mínimo custo.
Apesar do avanço da disponibilidade de informação e os avanços nas modelagens de negócios, muitas decisões são ainda tomadas de forma tácita, sem uma base de informações que as suporte, e suas conclusões podem ser precipitadas e tendenciosas. Muitas vezes, decisões equivocadas são tomadas inclusive por executivos experientes, devido a analogias distorcidas de tentativas anteriores ou a premissas desatualizadas.
Como ponto de partida, a primeira etapa deve ser uma exaustiva e abrangente coleta de informações para que seja possível, não só ter uma melhor estimativa dos custos e retornos dessa oportunidade (financeiros ou não), mas também para as demais oportunidades disponíveis, com a finalidade de selecionar a melhor oportunidade possível.
Uma sugestão pode ser a classificação das oportunidades em grupos de oportunidades, assim é possível reduzir o número de opções a serem avaliadas e avançar com um número relativamente apropriado para a próxima etapa.
Por exemplo, no segmento de produtos químicos, não avaliar a opção de desenvolver um novo produto para exportar para alguns determinados clientes individualmente ao redor do mundo, mas avaliar a opção de exportar ou não. Eventualmente, pode ser identificado que o desenvolvimento de uma plataforma de exportação não alcance o retorno esperado. A segunda avaliação, sobre exportar, pode demandar menos recursos do que avaliar cada cliente individualmente.
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Superando os custos dessa oportunidade e alcançando resultados no mundo real
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Muitas vezes, os mais experientes gestores de negócios subestimam os custos e superestimam os resultados de uma oportunidade por terem o foco principal apenas em si. É importante refletir e avaliar não só quem são seus parceiros, clientes estratégicos e seus interesses no sucesso dessa sua oportunidade, mas também, seus principais concorrentes e potenciais produtos ou serviços substitutos. Com uma visão que combine visão de negócio com diretrizes estratégicas, é importante mapear o mercado, testando os diferentes modelos de negócio através da utilização de diferentes variáveis.
Para ilustrar, utilizamos o exemplo do segmento de gestão imobiliária para oportunidades de atendimento a empresas que necessitem de um espaço físico para operar. Nessas condições, alguns dos modelos de negócios a serem explorados são: venda de um determinado espaço do portfólio, compra e revenda de um novo espaço, aluguel do espaço já existente ou novo no portfólio, sublocação, aluguel compartilhado ou coworking, entre outros. As variáveis desses modelos podem ser: preços e custos, prazo de pagamento, evolução do mercado, reação dos concorrentes, entre outras. Dessa forma, é possível identificar condições otimizadas que tornem o modelo de negócio mais atraente.
Para avaliar uma oportunidade de negócio adicional à operação da organização, pode-se usar as principais variáveis ou métricas de avaliação da organização, como por exemplo o retorno do capital empregado. Caso seja algo novo para a instituição, recomenda-se o estudo da dinâmica do negócio e realização de benchmarking, consultoria ou literatura, para encontrar as métricas mais adequadas.
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Concretizando premissas através de negociações
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A tomada de decisão para o desenvolvimento de negócios é fundamental para desafiar o status quo, permitindo o desenvolvimento de novos produtos, novas parcerias e viabilizando crescimento acelerado. Assim, entramos na negociação entre diferentes partes, etapa crucial para a concretização de oportunidades de grande porte, uma vez que dificilmente encontramos oportunidade de negócios que não envolva negociações com, pelo menos um, agente externo.
Para negociações de maior complexidade, o presente artigo recomenda utilizar metodologias que auxiliem na negociação, etapa muitas vezes negligenciada por muitos gestores por sua trivialidade, mas que pode esconder armadilhas que podem inviabilizar a oportunidade. Uma metodologia é a Negociação Baseada em Princípios, também conhecido como Método Harvard de Negociação, desenvolvida por William Ury, famosa pela frase “todo mundo negocia algo todos os dias”. Esse método pode ser empregado em diferentes segmentos seguindo a mesma dinâmica, seja negociação com parceiro logístico, fornecedor de insumo básico ou matéria-prima, condições comerciais com clientes, canais comerciais, entre outros.
Esse método recomenda insistir em decisões que se baseiem em critérios objetivos, os quais permitem explorar o critério do custo de oportunidade da seguinte forma: Seguindo o conceito da Teoria das Restrições, identificar quais são os maiores gargalos macro da organização para o desenvolvimento de negócios ou quais são os principais recursos limitantes que a obrigam a limitar a quantidade de oportunidades que podem ser desenvolvidas pela organização. Por exemplo, um recurso limitante pode ser pessoas; assim, a empresa é limitada a uma quantidade definida de projetos devido à quantidade de pessoas disponíveis. Então, para que uma nova oportunidade de projeto seja atrativa, o novo projeto deve ter retorno melhor que o pior projeto atual, ou no pipeline, que será substituído pelo novo projeto, realocando as pessoas necessárias para a sua execução.
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Colocando a negociação na prática
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Ao iniciar a etapa da negociação, o responsável por ela já deve ter definido previamente seus critérios de sucesso. Inicia-se identificando quais seriam os principais parceiros e conjecturando se seus prováveis e principais interesses estariam alinhados com as condições e cenários possíveis. Essa atividade tem como objetivo preparar um conjunto de alternativas atrativas para ambos os lados, conhecido como ganha-ganha. Além disso, deve-se desenvolver critérios e opções que permitam que seus parceiros avaliem se a negociação está preservando o retorno mínimo esperado por eles e apliquem ações que visem reverter sua trajetória, se necessário.
Por exemplo, ao selecionar uma oportunidade de venda de móveis para salas comerciais, deve-se avaliar quais as faixas de frete praticadas no mercado alvo e se essas faixas estariam de acordo com o retorno esperado pelos seus potenciais parceiros logísticos. Tal avaliação, pode ser realizada em parceria e com troca de informações entre a empresa e seu parceiro. Caso o parceiro não identifique um retorno adequado na oportunidade, recomenda-se criar opções, como, por exemplo, propor modais de transporte de menor custo.
Uma vez confirmado que a oportunidade, não só, tem potencial retorno para a empresa, mas também, para seus parceiros, deve-se avaliar quais seriam os critérios a serem negociados e limites de concessões que preservem os retornos mútuos. Essa ação pode ser feita com diferentes áreas de apoio da empresa, como: produção, para avaliar prazo mínimo para produção, logística, para avaliar custos logísticos e diferentes lead time, financeiro, para avaliar retorno financeiro e margem da venda, entre outros. Definidos os critérios, projetam-se opções a serem exploradas ao longo da negociação. Com essas definições claras, inicia-se o processo de negociação.
Durante a negociação, deve-se tentar preservar as condições mínimas superiores aos custos de oportunidade para garantir a viabilidade do projeto. Ao final da negociação, deve-se reavaliar as novas condições de cada variável para calcular o novo potencial retorno do projeto. Muitas empresas avaliam a saída da negociação de forma binária: o retorno é interessante nessas condições ou não. Porém, recomenda-se também explorar se com alguma ação subjacente é possível tornar a potencial projeto viável ou aumentar a sua atratividade. Por exemplo, no caso da empresa que tem como uma das variáveis limitantes a quantidade de colaboradores e que, ao assumir um novo projeto, precisaria deslocar pessoas de um projeto já em andamento, uma ação subjacente poderia ser a contratação de novos colaboradores ou a terceirização de algumas atividades. Tal ação poderia tornar o novo projeto viável ou mais atrativo, por meio de uma negociação que permitisse o ajuste de pessoal sem que fossem necessárias eventuais realocações.
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Lições aprendidas e dever de casa
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Após a concretização da etapa anterior, inicia-se a implementação da oportunidade. Para que isso ocorra, é recomendado que o líder dessa etapa tenha todas as informações relevantes acordadas para garantir que ambos os lados irão respeitar as condições iniciais impostas pelo acordo. Para casos mais complexos, dependendo do grau de entrosamento de ambos os lados para o sucesso da implementação, é recomendado que se inicie a implementação com ferramentas de gestão de projetos como plano de comunicação, gestão de escopo, cronograma, entre outros.
O sucesso dessa última etapa é fundamental para obter o máximo retorno da oportunidade e não deve ser negligenciado pelos stackholders da oportunidade. Um estudo desenvolvido pela McKinsey em 2015, com mais de 1.250 executivos, identifica que um alinhamento conciso e objetivos claros são fatores fundamentais em 47% das parcerias que têm sucesso. Porém, quando negligenciados, são responsáveis por 35% dos fracassos. Em muitos projetos de grande complexidade, as etapas de desenvolvimento do projeto e negociação são realizadas por gestores diferentes dos responsáveis pela implementação do projeto e da execução das condições negociadas. Sendo assim, gestores responsáveis pela implementação podem negligenciar impactos negativos relacionados à alteração das variáveis pré-definidas durante a implementação.
Voltando ao exemplo da oportunidade de venda de móveis para salas comerciais, o gestor responsável pela implementação pode identificar que aumentará o nível de serviço substituindo a opção de frete mais barato com um lead time maior por um frete mais caro e com um lead time menor, aumentando a satisfação dos clientes. Porém, tal decisão, não estando de acordo com as condições pré-definidas nas etapas anteriores, pode reduzir os ganhos esperados e inviabilizar o projeto. Como consequência, deveria revisitar as decisões tomadas e ajustá-las, se necessário.
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A avaliação de oportunidades de grande complexidade faz parte da rotina de muitas organizações. Sem a utilização de uma metodologia apropriada, é possível concluir uma oportunidade complexa, porém, sem as devidas análises, as opções de alternativas e o método de execução estão suscetíveis a não otimizar seus resultados ou inviabilizar novas oportunidades.
Esse problema se destaca, em especial, para dois tipos de organizações: as que não estão habituadas a avaliar oportunidades, sem experiência e prática, podendo alcançar resultados abaixo do esperado; e para as que realizam excessivas avaliações, que poderiam ser mais assertivas pela sua experiência com atividades similares, mas que, por realizarem uma quantidade excessiva de avaliações, negligenciam variáveis relevantes para o atingimento dos resultados esperados para as novas oportunidades.
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Artigo escrito por Pedro Henrique Dorea, International Market Manager da Nitro.
