O alinhamento entre estrutura e estratégia torna-se ainda mais relevante quando nos voltamos para as grandes corporações atuais, onde o crescimento orgânico ou via parcerias, fusões e aquisições tem se mostrado cada vez mais comum. Dessa forma, ter estruturas de apoio que suportem essas variações de tamanho e impulsionem sua expansão pode ser um grande diferencial. Para corresponder a estas necessidades, as companhias têm reavaliado sua estrutura responsável por processos de suporte, buscando otimizá-la de modo a obter vantagens competitivas, possibilitando a priorização das atividades core.
Para uma empresa, desenvolver uma estrutura organizacional que dê suporte ao alcance dos objetivos estratégicos traçados é um grande desafio. Além disso, com o mercado cada vez mais competitivo, aumenta a pressão por modelos capazes de unirem inovação tecnológica, qualidade e baixos custos.
A definição de como estruturar as áreas de apoio depende da estratégia e planejamento da organização no curto e longo prazo. São identificadas três formas principais para posicioná-las:
1. Centro corporativo enxuto com Unidades de Negócio independentes:
2. Áreas de apoio centralizadas do Centro Corporativo:
3. Atividades transacionais administrativas em Centro de Serviços Compartilhados
Cabe destacar que, nos complexos desenhos existentes nas companhias atuais, uma mesma corporação pode apresentar mais de um modelo para diferentes unidades de negócio, dependendo do grau de participação da holding e de quais objetivos estratégicos a ela delimita para cada uma das unidades.
Centro corporativo enxuto com Unidades de Negócio independentes
A primeira forma de estrutura apresenta um Centro Corporativo focado principalmente nos resultados financeiros do negócio e com pouco envolvimento no seu dia-a-dia operacional e Unidades de Negócio independentes. Neste cenário há replicação das áreas administrativas, o que reduz a possibilidade de captação de sinergias e leva à falta de padronização dos processos. Por outro lado, as Unidades de Negócio apresentam alto grau de autonomia e flexibilidade.
Este modelo é comumente observado em empresas que atuam como fundos de investimentos, no qual o Corporativo foca na seleção, estruturação e execução de seus investimentos, bem como na garantia do retorno no momento do desinvestimento.
Dessa forma, seus direcionadores estratégicos, tais como formação de parcerias para investimentos, foco em resultados, investimentos de curto/médio prazo e diversificação dos negócios, levam a um maior alinhamento com o primeiro modelo, que permite operações mais autônomas, não implica em investimentos para centralização e unificação das informações e possibilita às unidades tratarem suas peculiaridades, uma vez que apresentam negócios de setores distintos.
Áreas de apoio centralizadas do Centro Corporativo
A segunda forma de estrutura apresenta um Centro Corporativo maior, com áreas de apoio ligadas aos diretores funcionais e responsáveis pelo atendimento a todas as unidades de negócio da companhia. Este cenário possibilita maior padronização e controle dos processos e ganhos de escala. Porém possui menor flexibilidade às necessidades particulares das unidades e necessidade de atuação remota, o que pode ser complexo, principalmente quando não há suporte sistêmico adequado.
Empresas que adotam este modelo costumam possuir direcionadores estratégicos como perpetuação das unidades de negócio, excelência operacional e administrativa e foco na disseminação da cultura e princípios de governança da companhia. Dessa forma, a visão de longo prazo faz com que investimentos com retornos menos imediatos sejam vistos com bons olhos e o foco em padronização e centralização seja desejável.
Com o crescimento do volume de transações, os gestores Corporativos podem optar, separadamente, pela criação de centros de serviços dentro de suas áreas funcionais, visando otimizar seus recursos e captar sinergias. Porém, como o mesmo gestor é responsável pelo Centro Corporativo e Centro de Serviços, a dificuldade em transferir o mindset de um Centro de Serviços para os colaboradores pode impactar na captura dos ganhos esperados. Por outro lado, o amadurecimento desta estrutura pode ser um passo para a criação de um Centro de Serviços Compartilhados.
Atividades transacionais administrativas em Centro de Serviços Compartilhados
Finalmente, a terceira forma de estrutura apresenta um Centro Corporativo com gestores funcionais responsáveis pelas atividades estratégicas da companhia e por emanar políticas e diretrizes e um Centro de Serviços Compartilhados (CSC) que atua como unidade semi-autônoma e presta serviços transacionais para todas as unidades de negócios. Todas as equipes do CSC têm como objetivo comum proporcionar serviços com qualidade e baixos custos, regidos por níveis de serviço acordados junto aos clientes internos.
Este modelo permite a obtenção de vantagens oriundas de modelos centralizados, como padronização e controle e ganhos de escala, e de modelos descentralizados, como reconhecimento das prioridades e necessidades locais.
Empresas que adotam este modelo normalmente já possuem transações em maior escala que justifiquem os investimentos. Além disso, apresentam direcionadores estratégicos como foco em resultados e alta pressão por redução de custos, perpetuação dos negócios e foco em expansão das unidades.
Para estas empresas, portanto, justificam-se investimentos que garantam suporte a todas as unidades e facilitem a inserção de novas empresas ao portfólio. Adicionalmente, permitem que os gestores cobrem das suas equipes suas responsabilidades principais: o operacional deve focar nas atividades core, o corporativo em atividades estratégicas e o CSC nas atividades de apoio.
Observa-se, portanto, que a definição das empresas pela forma de posicionar a estrutura de apoio dentro da organização costuma estar fortemente ligado aos direcionadores estratégicos da companhia e ao contexto em que está inserida. Além disso, quando um objetivo estratégico não condiz perfeitamente com a estrutura selecionada, as empresas tendem a buscar mecanismos visando mitigar os impactos, provocando e impulsionando um maior alinhamento.
Autoras // Flávia Lima, Consultora da Visagio e Alessandra Rachid, Professora da UFSCar.
