A Camargo Corrêa foi uma das primeiras empresas a implantar um CSC no Brasil. O que levou à decisão de transformar o Centro em um negócio que presta serviços para outras empresas?
A implementação e “maturação” de um CSC demanda bastante esforço e investimento. A partir do momento que essa operação alcança um patamar de mercado em relação a entregas e organização, e tem a perspectiva de ser um negócio competitivo, resolvemos propor a “ida ao mercado” para capturar o valor desse ativo.
Quais foram os principais desafios enfrentados devido a essa mudança?
Os desafios são inúmeros. Em resumo e sendo simplista para entendimento, uma operação de compartilhamento é essencialmente um negócio de “processar e entregar” de forma adequada. Em uma empresa de BPO “processar e entregar” é somente um dos quesitos, pois ela precisa além disso vender, fazer marketing (posicionamento, prospecção, etc.), controlar com mais formalidades, gerenciar riscos com mais profundidade, gerenciar resultados no formato de uma empresa, revisar cultura e estrutura organizacional, entre outros pontos menores.
Esta lista pode não ser muito extensa em tópicos, mas imagine que estruturar e conectar uma “força de vendas” é, por si só, um projeto complexo, que vai além de contratar vendedores. O processo de venda de “outsourcing” é um movimento bastante sofisticado e que se traduz quase sempre em uma restruturação organizacional do comprador. Tema este que está invariavelmente ligado a um C-Level e que deve envolver os executivos da operação do “ex-CSC” para arquitetar a solução, o que significa outra grande mudança: será que esse executivo que sempre foi “delivery” consegue mudar e se adequar à nova realidade?
Como a contratação de um BPO (Business Process Outsourcing) pode trazer resultados positivos para uma empresa?
O processo de terceirização traz muitas vantagens: a empresa passa a ter maior foco, controles, segregação de funções e transforma uma estrutura de custos fixos em variáveis, entre outros pontos. A partir do momento que uma empresa faz um “outsourcing”, ela não precisa mais investir tempo e dinheiro em processos secundários para mantê-los atualizados, podendo reverter todo esse esforço onde está o seu “core” e que é onde efetivamente se gera valor para este negócio de forma direta e mais rápida. No caso dos controles, qualquer BPO tem, até por necessidade de negócio, níveis de controle e acompanhamento de indicadores e informações das operações bastante sofisticados e detalhados, estrutura essa difícil de manter em uma empresa que não tem estes processos como objetivo final. Um pouco relacionado a este ponto é a questão da segregação, pois as pressões por custo muitas vezes “forçam” funções polivalentes, que muitas vezes são conflitantes ou que prejudicam expertise, gerando fatos que são evitados em um BPO graças à sua escala. A questão dos custos fixos também é uma grande alavanca, pois poder ter flexibilidade nestes custos, correlacionando-os à demanda, torna qualquer empresa muito mais ágil e “leve”, preparada para as volatilidades dos cenários.
Por que a cultura de terceirização de processos não é tão forte no Brasil como em outros países como EUA, Portugal, China e Índia, por exemplo?
De fato nestes países o modelo de terceirização é muito mais maduro que em nossa região. Não estamos falando de uma, mas de algumas razões que juntas explicam a evolução tardia desse modelo e que citaria como as principais: abertura da economia, complexidade do modelo tributário, leis trabalhistas, cultura para disciplina e a própria maturidade econômica. Operar dentro desses fatores traz muita complexidade para as empresas de BPO, ou seja, uma empresa de outsourcing indiana ou europeia conseguiria transacionar um processo fiscal ou uma folha “offshore”? Importar serviços da Índia ou Leste Europeu para o Brasil, apesar do custo competitivo da mão de obra, muitas vezes se inviabiliza pela nossa carga tributária. Principalmente nos processos de “backoffice” ainda existem muitas variantes e exceções no Brasil, o que acaba elevando custos operacionais e dificultando a padronização para a terceirização. Até por isso hoje no Brasil os maiores contratantes de outsourcing ainda são as multinacionais com operações locais e que possuem padrões mais uniformes. Por último, a própria modernização da nossa economia (revisão das leis trabalhistas, reforma da previdência, leis de terceirização, infraestrutura, etc.) vai inevitavelmente forçar toda a nossa economia em direção a um novo patamar de competitividade e “estado da arte” não só na terceirização, mas em todas as frentes.
Quais são os principais fatores que permitem uma boa relação entre o BPO e a empresa cliente?
Manter uma relação de alto nível com o cliente é um dos fatores fundamentais e vai além de entregar dentro do SLA. No dia a dia é inevitável, principalmente pelos fatores da pergunta anterior, que surjam inúmeros momentos de tensão e stress na operação, prazos, erros, emergências, etc. Todos esses fatores não tratados de forma adequada vão gerar inevitavelmente insatisfações e quebra da parceria ao final. Terceirizar é ser uma extensão da operação e provoca contatos entre pessoas das duas partes de forma constante, o que é muito diferente de fabricar e entregar um produto (ex: um carro, computador, smartphone, etc.) e prestar somente a assistência técnica depois em caso de algum defeito.
Assim, é necessário primeiramente uma boa “governança” da relação, com reportes e alinhamentos transparentes e que busquem equilibrar expectativas e necessidades e, se possível, em mais de um nível da organização (ex: operacional e estratégico). Outro ponto fundamental é o comprometimento das duas partes no modelo, muitas vezes, num processo que envolve reestruturação organizacional (demissões, transferências, etc.), criam-se tensões e insatisfações na organização e estes fatores devem ser reequilibrados de alguma forma, caso contrário estes focos irão desgastando a relação e acabam destruindo valor e os investimentos projetados/realizados.
