A implantação de um Centro de Serviços Compartilhados é um processo que envolve e pode alterar importantes aspectos da rotina de muitas pessoas e organizações. Em seu livro “Essentials of Shared Services”, Bryan Bergeron, reconhecido por sua produção acadêmica sobre negócios e tecnologia, elenca os principais stakeholders, seus interesses com a implantação de um CSC e suas diferentes perspectivas para avaliação dessa unidade de negócios.
Baseado na teoria escrita por Bryan Bergeron e na experiência vivenciada na execução de projetos de implantação de CSC aponta-se os pontos chave de avaliação de cada um deles:
Clientes internos e externos
Considera-se por Cliente Internos as unidades de negócio que pertencem ao mesmo grupo empresarial e demandam serviços ao Centro. A partir do momento que este CSC passa a atender outros grupos e de fato obter lucro em suas operações, cria-se a relação com Clientes Externos
Neste contexto, enquanto os clientes internos tendem a exigir mais qualidade e responsividade para os serviços ofertados pelo CSC, os clientes externos o pressionam para a redução de preços, uma vez que há concorrência externa. No entanto, os dois tipos de clientes esperam do CSC alguns atributos em comum, como transparência e honestidade, que garantem uma transação justa e com preços coerentes à qualidade oferecida. É comum também o desejo por níveis de serviço satisfatórios, que garantam a operação das áreas de negócio, estes níveis podem ser proporcionados por uma maior proximidade do CSC com os clientes e seus processos.
Gestão do CSC
A gestão de um Centro de Serviços Compartilhados pode estar ligada diretamente à Holding do grupo, ou subordinada a uma Diretoria Intermediária. Essa diferença influencia claramente as variáveis e indicadores a serem monitorados.
No primeiro caso, quando o CSC está próximo à Holding, é muito comum que haja indicadores de caráter mais estratégico, que refletem os interesses do público nos resultados da implantação dos serviços compartilhados, como custos por transação, qualidade e responsividade.
Entretanto quanto mais a gestão se distancia da Holding, os indicadores e a pauta se tornam mais táticos, orientados a medição dos processos internos e tradução do comportamento dos clientes. Como exemplo dessas métricas, podem ser citados os indicadores de frequência de devoluções (chargeback), satisfação do cliente e eficiência e eficácia dos processos, da tecnologia e dos colaboradores que executam as atividades de suporte.
Colaboradores
No processo de implantação de um CSC, os colaboradores estão sob relevante pressão, devendo provar sua eficiência para justificar sua incorporação na nova estrutura organizacional. Por esse motivo, é muito importante que a gestão do Centro de Serviços Compartilhados seja capaz de mostrar o valor das mudanças realizadas aos trabalhadores, de forma a garantir alinhamento e provendo o máximo de informações possíveis. É importante sempre lembrar que dominam nos colaboradores a curiosidade sobre o que está acontecendo e a insegurança quanto ao futuro.
Vale reforçar que os colaboradores estão constantemente avaliando seu ambiente de trabalho, neste caso são considerados os aspectos da cultura corporativa, que pode assumir um caráter mais de suporte ou agressivo, focada em resultado ou focada no trabalhador. Outros aspectos presentes nessa avaliação são aqueles oferecidos pela área de Recursos Humanos, estabilidade para seu posto de trabalho, salários e benefícios, horas da jornada e ambiente de trabalho.
Essa avaliação, mesmo que informal, realizada pelos colaboradores é determinante para seu grau de engajamento e motivação para a implantação do CSC, fator chave para que todo o processo seja bem sucedido.
Investidores
Os gastos com a criação de um Centro de Serviços Compartilhados podem ser muito elevados, pois normalmente incluem adaptações prediais e nas instalações, pagamento de benefícios a colaboradores, a contratação de pessoas para cargos de liderança ou até a migração para outras cidades. Nesses casos, os investidores estão normalmente preocupados em avaliar o CSC quanto ao retorno sobre o investimento ao longo do tempo.
É comum também, além das análises financeiras realizadas, considerar a sinergia entre investimentos e a equipe que gerencia o CSC e sua experiência em projetos similares. Uma vez que a equipe de gestão já obteve sucesso em projetos de reestruturação organizacional e reengenharia de processos, aumenta-se a chance desse novo empreendimento também ser bem sucedido.
Concorrentes
Quando o CSC é maduro o suficiente para prestar serviços a clientes externos ou quando não há obrigatoriedade dos clientes internos consumirem seu serviços, o Centro de Serviços Compartilhados se encontra em um ambiente de concorrência. Seus competidores se preocupam com o risco de perder clientes atuais e potenciais e focam esforços em alavancar seu desempenho operacional e resultados financeiros.
Os concorrentes avaliam aspectos relacionados aos colaboradores, como quantidade, capacitação e a maneira como estão organizados em áreas ou departamentos. Estes competidores também estão interessados em outros requisitos operacionais como os mecanismos adotados para a gestão: processos, tecnologias e sistemas utilizados. Além disso, é comum que sejam analisados índices de rentabilidade e a fatia do mercado (marketshare).
O sucesso na implantação e evolução de um CSC está diretamente relacionado à capacidade do mesmo em responder aos aspectos de avaliação apresentados, seja corrigindo erros ao longo de seu planejamento e trajetória, bem como, através da melhoria de seus processos internos. Em projetos de CSC deve-se dedicar atenção às atividades de mapeamento e gerenciamento de stakeholders, como forma essencial para garantir a satisfação dos interessados, alinhando expectativas ao andamento e resultado do projeto.
