Com o alcance da maturidade, muitos CSCs procuram se diversificar, buscando absorver processos diferenciados, que fogem às atividades transacionais, agregando valor ao Centro e ocupando assim um papel mais central e estratégico dentro das organizações.
Mas, e quando para se tornar estratégico é necessário seguir na contramão dessa tendência?
Esse é o caso do Centro de Serviços Compartilhados da BRF. Criado no Brasil para atender as demandas locais, com o decorrer do tempo o modelo precisou se adequar ao crescimento da companhia, que hoje é uma das maiores do mundo no ramo de alimentos. Desde 2016, o Centro adotou uma estratégia de atuação global e para tal foi necessária uma reestruturação para conseguir atender as demandas de mercados internacionais, sendo preciso separar as atividades específicas do país, daquelas consideradas globais.
Confira a entrevista a seguir para conhecer um pouco mais sobre os desafios do CSC que conquistou por 4 vezes o título de Benchmark em CSC, premiação realizada anualmente pelo Instituto de Engenharia de Gestão.
Processo de Fusão
Clayton Farina, gestor de Governança & CIEP – Centro de Inovação e Excelência em Processos Adm. da BRF, acompanhou desde o início a criação do CSC na Perdigão, que passou pelas fases de concepção do projeto e mapeamento dos processos ainda na capital paulista e teve sua implantação em 2005, em uma unidade própria construída no modelo built to suit, para a BRF ter seu CSC na cidade de Itajaí, em Santa Catarina. O escopo inicial era composto pelos processos de Finanças, Controladoria, Tributário, Compras e RH, sendo adicionados posteriormente os processos relacionados a Facilities, Utilities, Suporte Jurídico, SAC e Atividades Comerciais local (CSC LOCAL).
Com o histórico acordo de fusão entre Perdigão e Sadia em 2009, Farina conta que foram quase 2 anos de projeto e integração de processos que resultaram, em 2011, no Centro de Serviços Compartilhados da BRF: “Foi um processo difícil, principalmente pela questão cultural. Eram duas empresas concorrentes, havia uma grande rivalidade entre as duas marcas. Os modelos de escopo dos CSCs das duas empresas, no entanto, eram muito semelhantes, além disso a Sadia já contava com um Centro bem estruturado e com um forte modelo de gestão, ajudando na construção do modelo de CSC da BRF.”, explica.
Globalização
O Centro de Serviços da BRF chegou a contar com 1700 funcionários, quando ainda atuava fortemente com Centros locais (postos avançados), os quais ficavam ligados hierarquicamente ao CSC. Hoje, mais enxuto, o Centro tem previsão de fechar 2017 com 465 funcionários. Boa parte dessa redução é reflexo de uma reestruturação do CSC, através de um caminho inverso, com a transferência de processos, processos não transacionais para as áreas corporativas.
A racionalização de atividades é resultado de uma estratégia de globalização, iniciada em 2016. O projeto tem como objetivo realizar, a partir do Brasil, atividades consideradas globais em áreas estratégicas, que poderão atender as unidades da organização fora do país.
Confira esta entrevista completa na Edição 55 da Shared Services News!
