CSC de uma das maiores empresas do ramo de bebidas do país implentou o CRM para aprimorar o relacionamento com as Unidades de Negócio
Com um portfólio de produtos que inclui cervejas, refrigerantes, sucos, energéticos e águas, a Brasil Kirin, integrante do grupo global Kirin Holdings Company, impressiona com os grandes números que coleciona. São 13 fábricas em 11 estados, que possuem capacidade de produção de 5,5 bilhões de litros por ano; com cerca de 11 mil funcionários, 25 centros de distribuição próprios e mais de 200 revendas para atender cerca de 600 mil pontos de vendas em todo o Brasil. E para suprir toda a demanda, a empresa conta com um Centro de Serviços Compartilhados (CSC) que auxilia na gestão das operações da companhia.
Nos últimos anos, o atendimento aos clientes internos (funcionários da empresa, que fazem uso das atividades do CSC) se mostrou um grande desafio, o que levou a empresa a buscar no CRM (Customer Relationship Management – Gestão de Relacionamento com o Cliente) o aprimoramento da administração do relacionamento com as unidades de negócio.
O primeiro passo foi dado no segundo semestre de 2014, quando foi realizada a implementação da ferramenta que auxiliaria tal gerenciamento. Nesta entrevista, Guilherme Bruns, Gerente Administrativo do CSC da Brasil Kirin, nos conta como os impactos da implantação do CRM têm agregando valor ao CSC da organização.
Início
Foi no galpão com espaço ocioso, localizado dentro da matriz da empresa, em Itu (SP), que o CSC da Brasil Kirin começou a tomar forma em 2005. A princípio representando um conceito de operacionalização, em 2008 o CSC passou a centralizar a frente financeira e de tributos da companhia.
Com fábricas, revendas e pontos de vendas espalhados por todo o Brasil, hoje, a matriz representa apenas 15% do volume dos chamados do CSC, que atende as operações de todo o país. E ainda existem serviços a serem catalogados.
Com 240 colaboradores, o escopo do Centro, que gira aproximadamente 100 mil chamados por mês sendo 50% via portal e 50% via telefone e e-mails, engloba as áreas fiscais, contábeis, financeiras, recursos humanos, contratos, cadastros, importação, exportação, faturamento, segurança patrimonial e parte da área de Gestão de Risco, este último incorporado recentemente.
No início de 2010, foi lançado um programa que possibilitou a construção do modelo atual. Até 2014, cerca de 60% do escopo aprovado na época havia sido colocado no ar, como painéis financeiros, fiscal e contábil, a ferramenta de chamados e até a expansão do prédio, potencializando os projetos do CSC que suportavam a empresa.
Tomada de decisão
Segundo Bruns, não havia um critério claro de prioridade nos pedidos “Tudo era urgente. Ainda temos bastante coisa urgente, mas pelo menos conseguimos mostrar todo o cenário e embasar as decisões nos dados e não no sentimento”.
Diante desse cenário, o objetivo, então, passou a ser achar uma solução que coletasse e organizasse a fila dos chamados, melhorando a produtividade e a qualidade do serviço. Em 2013, após o início do levantamento de processos, o mapeamento de cada área e a construção de catálogos, veio a avaliação de fornecedores da ferramenta e a aprovação do investimento. A familiaridade dos clientes internos com a ferramenta foi uma das razões que motivaram a escolha pelo Microsoft Dynamics CRM.
Junto com o Microsoft Dynamics CRM, que entrou no ar em meados de 2014, foi criado um portal de atendimento para clientes internos contendo catálogo de serviços prestados pelo Centro. O portal, disponível apenas para clientes internos, reponde atualmente por 55% dos atendimentos. Caso o usuário não encontre a informação que procura, é possível se conectar através de uma central única de atendimento.
O maior controle possibilitou, então, enxergar de perto tanto os problemas, quanto as soluções que deveriam ser alcançadas. Bruns conta que a construção e a receptividade do catálogo foram facilitadas pela ausência dos Acordos de Nível de Serviços: “Como não alinhamos nenhum SLA com as unidades, o catálogo teve que ser absorvido pelo cliente. Ele passou a saber o tempo de atendimento que nós tínhamos do lado de cá, que podia ser bom ou ruim. Entretanto, nesse primeiro momento, nossa preocupação estava em deixar claro quais processos estavam no escopo do CSC e qual era o nosso nível de serviço para cada um deles”.
Leia a entrevista completa na Edição 44 da Shared Services News
