Um novo conceito em prestação de serviços de RH

A premissa fundamental do conceito de Modelo de Serviços Compartilhados é combinar o melhor da descentralização e da centralização para a organização de atividades de suporte de uma empresa, para que sejam otimizados e padronizados os processos.
Para a adoção do Modelo de Serviços Compartilhados, em geral é sugerida a implementação em duas etapas. Primeiro ocorre a transição do Modelo Descentralizado para o Modelo Centralizado e, em seguida, a transição do Modelo Centralizado para o Modelo Compartilhado.

O presente Estudo de Caso tem por objetivo apresentar o processo de transição da área de Recursos Humanos de uma das maiores Empresas de Logística de combustíveis do país, que migrou do Modelo Descentralizado para o Modelo Centralizado, bem como as vantagens, os benefícios e os ganhos gerados por essa mudança estrutural. A organização em questão tinha necessidade de atender cerca de 6.000 (seis mil) funcionários, distribuídos pelo país, garantindo que as atividades realizadas pelo RH, que passariam a ser centralizadas na Sede com a realização do projeto, mantivessem ou aumentassem sua qualidade de atendimento.
De forma estratégica, a área de Recursos Humanos foi a primeira escolhida para fazer parte do escopo do Modelo Centralizado. Dentre os motivos que levaram a empresa a isso, estão: alta demanda de serviços, baixa automatização operacional, ferramentas de controle ineficazes e processos despadronizados entre as diferentes Unidades Regionais.
Ao adotar essa estratégia de centralização dos serviços de RH, a empresa deixou claro quais eram as suas expectativas para o novo formato da área e como ela deveria ser vista por seus funcionários atualmente e no longo prazo. A área precisaria ser capaz de atuar sob duas perspectivas diferentes: ora como uma “fábrica de serviços”, buscando escalabilidade e otimização operacional, ora como “prestadora de serviços”, criando uma cultura de serviço/atendimento ao cliente interno. Tais visões são de fundamental importância para que a empresa venha a alcançar o seu objetivo superior no longo prazo: a completa migração para o Modelo Compartilhado.
Vale destacar que o processo de Implantação do Modelo Centralizado da área de Recursos Humanos ocorreu em 3 grandes etapas: Diagnóstico, Planejamento da Centralização e Implantação da Centralização.
Na etapa do Diagnóstico, foram realizados estudos e visitas de benchmarking para levantamento das melhores práticas de gestão e operações adotadas nos CSCs brasileiros. As principais empresas que possuem CSC no país foram utilizadas como referência para a definição dos subprocessos de RH que seriam centralizados. A partir dessa definição, foram realizadas análises de custo e benefício de forma a avaliar a possibilidade de utilização de outsourcing para alguns dos subprocessos mais abrangentes, como atendimento e folha de pagamento. Após o diagnóstico, os subprocessos foram centralizados, sendo que um deles foi migrado para o modelo de outsourcing.
A etapa de Planejamento da Centralização teve como foco a proposta de remodelagem do catálogo de serviços de RH. O intuito foi tornar objetiva e prática a abertura de chamados pelos empregados e permitir o acompanhamento mais eficaz dos assuntos pela equipe do RH, facilitando assim o endereçamento das demandas.
A partir da definição do catálogo, foram estabelecidos os Acordos de Nível de Serviço (ANS ou SLA, do inglês Service Level Agreement). Estes são utilizados principalmente para controlar os fluxos de processos e garantir o atendimento das expectativas dos clientes internos em relação aos serviços prestados.
Outro ponto importante abordado durante a definição do catálogo de serviços foi a mensuração dos FTE’s (full-time equivalente), ou seja, a equipe necessária para operar os processos centralizados na Sede. Levando-se em consideração a nova estrutura do RH, foi necessário mensurar o novo grau de envolvimento dos colaboradores nas atividades da área. Inicialmente, as Unidades Regionais contavam com 47 profissionais de RH. A partir da adoção do modelo centralizado, a Sede passou a contar com 21 profissionais, representando uma redução significativa de aproximadamente 55% de pessoal, minimizando custos sem que houvesse interferência na qualidade dos serviços prestados.
Analisando as entregas desejadas com o novo desenho dos processos, todo o perfil profissional das diferentes equipes do RH foi redesenhado e detalhado com base nas competências essenciais para o desempenho das funções. Tais competências, abordadas sob o aspecto específico e comportamental, garantiram a distribuição da equipe de forma adequada dentre os diferentes tipos de perfis identificados.
Para fornecer direcionamento durante a etapa de Implantação da Centralização, foram elaborados dois planos essenciais: o Plano de Comunicação e de Gestão da Mudança e o Plano de Migração.
No primeiro, foram identificados os principais impactados/interessados no projeto de implementação do Modelo Centralizado, bem como os tipos de ações e de veículos que poderiam ser utilizados para comunicar a mudança, de forma a delinear ações de alinhamento organizacional, de capacitação e de comunicação. As ações de alinhamento organizacional visavam adequar políticas e práticas da empresa à sua nova realidade, enquanto as de capacitação objetivavam treinar os colaboradores em novos processos e desenvolver as competências necessárias para atuar no RH centralizado, conforme estabelecidos nos diferentes perfis identificados. Por fim, foram definidas ações de comunicação para imprimir efetividade, visibilidade e clareza da nova forma de atuação da área de serviços de RH. Essas ações, de forma conjunta, permitiram o descongelamento do status quo atual e a movimentação da organização para o modelo centralizado.
O segundo plano elaborado foi o Plano de Migração, que expunha o desenrolar de ações necessárias à centralização conforme as propostas validadas ao longo de todo o projeto, de forma concomitante, segundo um cronograma detalhado. O plano possuía diversas propostas, como, por exemplo, a adequação de infraestrutura, adequação de efetivo, implementação de ferramentas de controle, entre outras.
A centralização das atividades de RH trouxe expressivos ganhos de recursos, qualidade e produtividade para os processos da empresa em questão. O sucesso deste projeto de centralização foi fruto do comprometimento da alta direção e do engajamento da equipe de RH, que incorporou inúmeras melhorias, gerando processos mais simples e ágeis para a entrega dos serviços.
O modelo centralizado provoca mudanças significativas em relação à forma tradicional de como as atividades são realizadas e, por isso, representa uma quebra de paradigmas para a organização, que deve estar a aberta à mudança.
As consolidações do Modelo Centralizado, bem como a migração completa para o Modelo Compartilhado, correspondem respectivamente às perspectivas futuras de médio e longo prazo que essa empresa almeja alcançar. Suas estratégias seguem direcionadas em busca de processos cada vez mais maduros, automatizados e com padrões de controle consistentes.

Autor // Isadora Jardim, Consultora do IEG Projetos.