SHARED SERVICES NEWS Edição // Edition 42 Novembro-Dezembro // November-December Ano // Year 2014 // Gestão, Excelência e Planejamento O diferencial da área que representa uma peça chave para os CSCs Management, Excellence and Planning The differential of an area that is a key piece for the SSCs // Entrevista Dinamismo e flexibilidade: conheça os diferenciais e o papel estratégico exercido pelo CSC da TOTVS Interview Dynamism and flexibility: Check out the differential and the strategic role played by TOTVS SSC // Grupo SOMAR visita a Zonamerica no Uruguai Executivos conheceram o Parque Empresarial e Tecnológico considerado único na América Latina SOMAR group visits Zonamerica in Uruguay Executives met the Business and Technological Park, considered unique in Latin America. Realização Apoio SHARED Service News Edição 42 // Ano 2014 Conquiste excelência no mercado de Serviços Compartilhados! Empresas já confirmadas em 2015: Para participar do Benchmark em CSC 2015 entre em contato: pesquisacsc@institutodegestao.com.br 2 Edition 42 // Year 2014 Sumário // Summary Matérias // Features O Diferencial da Área de Gestão, Excelência e Planejamento do CSC O artigo exclusivo, produzido pela equipe do IEG, trata Entrevista: Cristian Rodrigues Porto a importância da estrutura responsável por apoiar as Nesta entrevista, o diretor de Tecnologia da Informação áreas do Centro de Serviços Compartilhados no que e Serviços Compartilhados da TOT VS nos conta sobre tange a Controle, Melhorias e Relacionamento com os o papel estratégico do CSC nas aquisições da empresa. Clientes Internos. Uma vez que trata de todos os proces- Conheça as conquistas, os diferenciais, os grandes sos que fazem parte do Centro, a Área GEP representa projetos e as perspectivas do Centro que completa oito uma peça-chave para os CSCs. anos em 2015. Differential of Management, Excellence and Planning Area of SSC Interview: José Cristian Rodrigues Porto 7 The exclusive article, produced by IEG team, talks about the importance of the structure responsible for supporting the Shared Services Centre’s areas being responsible for the Control, Improvements and Relationship with Internal Customers. MEP Area is a key piece for the SSCs, since it looks to all processes that are part of the Center. Desenvolvimento do plano operacional anual do seu Centro de Serviços Compartilhados Confira o resultado do estudo, divulgado pela Peeriosity, 13 sobre a importância de um planejamento com objetivos orçamentais e táticos para o sucesso do CSC. Developing Your Shared Services Annual Operating Plan Check out the results of the study, released by Peeriosity, about the importance of a planning with budgetary and tactical objectives for the success of the SSC. Notícias // News 20 In this interview, the Information Technology and Shared Services Center director in TOTVS tells us about the SSC strategic role in the acquisitions of the company. Meet the achievements, spreads, major projects and prospects of the center that completes eight years in 2015. Grupo SOMAR realiza visita a Zonamerica no Uruguai No mês de outubro uma delegação de 19 executivos do Grupo SOMAR realizou visita ao Uruguai para conhecer a estrutura e potencialidades de Zonamerica. A agenda 31 incluiu reuniões e apresentações com executivos do par- que de negócios, PWC e dirigentes de importantes CSCs instalados na zona franca. SOMAR group visits Zonamerica in Uruguay In October a delegation of 19 executives of SOMAR Group visited Uruguay to meet Zonamerica’s structure and potential. The agenda included meetings and presentations with business park executives, PWC and leaders of important SSCs installed in that free zone. 38 41 Siemens implementa o software de Captura Inteligente da Perceptive, estabelecendo uma plataforma de automação para o processamento de documentos Siemens implements Perceptive Intelligent Capture, establishes automation platform for document processing Brightstar lança novo centro de operações na Costa Rica para apoiar o crescimento e expansão global Brightstar unveils new operations center in Costa Rica to support global growth and expansion 3 SHARED Service News 4 Edição 42 // Ano 2014 Edition 42 // Year 2014 Editorial Dear readers, Caros leitores, A edição especial da SSNews traz como tema o Planeja- The special edition of SSNews brings the theme Planning mento e a Gestão do CSC. O artigo O Diferencial da Área de and Management of SSC. The article The Differential of Gestão, Excelência e Planejamento do CSC, produzido pela Management, Excellence and Planning of SSC, produced equipe do IEG, trata a importância desta área no suporte às by IEG team, treats the importance of this area in supporting demais áreas do CSC no que diz respeito ao controle, melho- other areas of SSC with regard to the control, improvement ria e relacionamento com os clientes internos. and internal customer relationship. Cristian Rodrigues Porto, diretor de Tecnologia da Informação Cristian Rodrigues Porto, Information Technology and Shared e Serviços Compartilhados da TOTVS, nos fala em entrevista Services Center director in TOTVS, tells us in an exclusive exclusiva sobre a importância estratégica do CSC no negócio interview about the strategic importance of the SSC on the da empresa e os diferenciais do Centro que chega a operar company’s business and the differentials of the center that em média 31 mil chamados por mês. operates on average 31,000 calls per month. A última edição do ano da SSNews traz ainda uma maté- The last edition of the year of SSNews also brings an exclu- ria exclusiva sobre a visita do SOMAR a Zonamerica, no Uruguai, além do artigo Desenvolvimento do plano operacional anual do seu Centro de Serviços Compartilhados e as principais notícias do mercado. Esperamos que tenha uma boa leitura! sive news about the visit of SOMAR to Zonamerica, in Uruguay, besides the article Developing Your Shared Services Annual Operating Plan and the main market news. We hope you have a good read! SSNews Team Equipe SSNews 5 SHARED Service News 6 Edição 42 // Ano 2014 Edition 42 // Year 2014 O Diferencial da Área de Gestão, Excelência e Planejamento do CSC Taís Nascimento Differential of Management, Excellence and Planning Area of SSC Taís Nascimento Fonte // Source: IEG Autor // Author: Taís Nascimento 7 SHARED Service News Um dos objetivos comuns aos Centros de Serviços Compartilhados é a desoneração das Unidades de Negócio (UNs) da empresa para que as mesmas foquem em suas atividades core. Centralizando, padronizando e otimizando os processos de backoffice, as UNs podem dedicar mais tempo para suas atividades e garantir efetividade nos resultados da organização. Dentro do próprio CSC, existe uma estrutura similar que é responsável por apoiar as demais áreas do Centro no que tange a Controle, Melhorias e Relacionamento com os Clientes Internos. A Área de Gestão, Excelência e Planejamento do CSC (Área GEP), como é chamada em algumas empresas, é uma peça-chave para os CSCs uma vez que não trata apenas de um processo e sim de todos aqueles que fazem parte do escopo do Centro. Em grande parte das empresas, um gerente ou coordenador é o responsável pela área, reportando para o líder do CSC. O número de funcionários da área varia de acordo com o escopo da mesma, mas grande parte das empresas possui uma média de seis pessoas. Atualmente, cerca de 75% das empresas possuem esta área no CSC, entretanto as responsabilidades variam entre as mesmas. Apresenta-se a seguir as funções mais comuns da Área de Gestão, Excelência e Planeja- 8 Edição 42 // Ano 2014 One of the common objectives to Shared Services Centers is to relieve the company’s Business Units (BUs), so they can focus on their core activities. Centralizing, standardizing and optimizing back office processes, BUs can devote more time to their activities and ensure effectiveness in organization’s results. Within the SSC, there is a similar structure that is responsible for supporting other areas of the Center related to Control, Improvements and Relationship with Internal Customers. The Management, Excellence and Planning Area of SSC (MEP Area), as it is called in some companies, is a key piece to SSCs since the focus is not only a process but is all those who are part of the Center’s scope. In most companies, a manager or coordinator is the responsible for the area, reporting to the leader of the SSC. The number of area employees varies according to the scope of it, but most companies have an average of six people. Currently, about 75% of companies have this area in the SSC, although responsibilities vary between them. We present below the most common functions of Management, Excellence and Planning Area of SSC. • Creation, negotiation and update of SLA (Service Level Agreement) The alignment between SSC and BUs related to offered services is critical to ensuring a good overall result for the company. Thus, MEP Area negotiates SLAs ensuring that both parts can fulfill them and clearly understand their scope. The control of agreements’ compliance allows the identification of process’ aspects that restrict its efficiency and effectiveness. MEP Area promotes regular meetings with customers for such agreements be updated, setting new goals better aligned with the reality of processes. • Creation, collection and analysis of SSC’s Performance Indicators Performance indicators are essential in order to ensure that Service Level Agreements established with BUs are being met. Due to this it is common that SLASs leads the creation and revision of indicators mostly on an annual basis. Edition 42 // Year 2014 mento do CSC: • Criação, negociação e atualização de ANS (Acordo de Nível de Serviço) O alinhamento entre CSC e UNs em relação aos serviços prestados é fundamental para a garantia de um bom resultado global para a empresa. Dessa forma, a Área GEP negocia os ANSs garantindo que ambas as partes possam cumpri-los e entendam de forma clara seus escopos. O controle do cumprimento dos acordos permite a identificação de aspectos do processo que restringem sua eficiência e efetividade. A Área GEP promove reuniões periódicas com os clientes para que tais acordos sejam atualizados, definindo novas metas melhor alinhadas com a realidade dos processos. • Criação, apuração e análise dos Indicadores de Desempenho do CSC Os Indicadores de Desempenho são essenciais para que se verifique se os Acordos de Nível de Serviço estabelecidos com as UNs estão sendo cumpridos. Por este motivo, é comum que os ANSs norteiem a criação e a revisão dos indicadores, sendo tais atividades realizadas, na maioria dos casos, com frequência anual. A apuração dos indicadores pode ocorrer de forma automática, entretanto, em grande parte dos CSCs a apuração é manual. A análise dos resultados e o reporte acontecem em geral mensalmente, através de reuniões, relatórios ou através do uso de painéis de gestão à vista. • Sugestão e implementação de melhorias de processos The collection of the indicators can occur automatically, however, in most SSCs the collection is manual. Results analysis and reports happen normally monthly through meetings, records, or through the use of management in sight boards. • Suggestion and implementation of processes improvements Since MEP Area has as one of its foci the continuous improvement, their work is carried out very closely to the areas. Through the collection and the control of process indicators are obtained results used for analyzes and establishment of action plans. In addition to the review of the processes, in order to identify new opportunities for improvement, it is also common that the MEP Area seeks best practices in use on the market, especially through benchmarking and by hiring specialized consultants. • Management of the Relationship with Internal Customers Como a Área GEP possui como um de seus focos a melhoria contínua, seu trabalho é realizado de forma bastante próxima às áreas. Através da apuração e do controle dos indicadores do processo obtêm-se resultados utilizados para análises e estabelecimento de planos de ação. Além da revisão dos processos, a fim de identificar novas oportunidades de melhoria, também é comum que a Área GEP busque boas práticas em uso no mercado, especialmente através de benchmarking e da contratação de consultorias especializadas. • Gestão do Relacionamento com os Clientes Internos A Área GEP mantém contato próximo com os clientes internos através The MEP area maintains close contact with internal customers through regular alignment meetings. These meetings are aimed at better understanding of customer needs, allowing SSC fits to offer services that meet satisfactorily BUs. In addition, in some companies, the MEP area is also responsible for the management of Internal Customer’s Call Center. The 9 SHARED Service News de reuniões periódicas de alinhamento. Tais reuniões visam o maior entendimento das necessidades dos clientes, permitindo que o CSC se adeque para oferecer serviços que atendam de forma satisfatória as UNs. Além disso, em algumas empresas, a Área GEP também é responsável pelo gerenciamento da Central de Atendimento ao Cliente Interno. O atendimento oferecido nesse canal influi diretamente no nível de satisfação apresentado pelos clientes, o que comprova sua grande importância para a organização. • Elaboração e aplicação de Pesquisa de Satisfação com os clientes internos do Centro Na maioria das empresas, a elaboração da Pesquisa, determinação do público-alvo, aplicação e análise dos resultados é responsabilidade da Área GEP. Entretanto, em alguns casos, opta-se pela utilização de parceiros para fins de aplicação da Pesquisa, de forma a trazer uma maior isenção durante a análise Edição 42 // Ano 2014 service offered on that channel directly influences the level of satisfaction shown by customers, which proves its great importance to the organization. • Development and application of Satisfaction Survey with Center’s internal clients In most companies, development of the survey, determination of the target audience, application and analysis of the results is responsibility of MEP Area. However, in some cases, it is chosen the use of partners for the purpose of survey’s application, in order to bring greater exemption during results’ analysis. The application of Satisfaction Surveys with internal customers aims to identify possible causes of dissatisfaction. The Survey results are used as inputs to define an effective action plan to increase levels of satisfaction. The monitoring of the implementation of measures that are present in the action plan is also in charge of the MEP area. • Development and application of Climate Survey at the SSC dos resultados. A aplicação de Pesquisas de Satisfação com os clientes internos tem como principal objetivo a identificação de possíveis causas de insatisfação. Os resultados da Pesquisa são utilizados como insumos para a definição de um plano de ação efetivo de aumento dos níveis de satisfação. O acompanhamento da aplicação de medidas presentes nos planos de ação também fica a cargo da Área GEP. MEP Area is responsible to analyze the Survey results and, from them, prioritize actions to be taken aimed at improving the organizational environment. • Knowledge Management importância de suas necessidades para a Alta Gestão. Knowledge management practices prove to be essential in today’s dynamic market. Shared Services Centers deal with a huge amount of information, often related to different types of businesses, and their management requires the use of efficient information systems. The implementation of projects that enable and encourage sharing and documentation of the knowledge is made by MEP Area. É função da Área GEP analisar os resultados da In addition, practices such as process mapping, • Elaboração e aplicação de Pesquisa de Clima no CSC Os resultados obtidos pela organização estão intrinsicamente ligados ao desempenho de seus colaboradores, e a Pesquisa de Clima mostra para os mesmos a 10 The results obtained by the organization are intrinsically linked to the performance of its employees. Besides, Climate Survey shows for them the importance of their needs for Senior Management. Edition 42 // Year 2014 Pesquisa e, a partir dos mesmos, priorizar as ações a serem tomadas visando à melhoria do ambiente organizacional. • Gestão do Conhecimento A utilização de práticas de Gestão do Conhecimento mostra-se essencial no mercado dinâmico dos dias atuais. Os Centros de Serviços Compartilhados lidam com uma enorme quantidade de informações, muitas vezes relativas a diferentes tipos de negócios, e a gestão das mesmas exige a utilização de eficientes sistemas de informação. A implementação de projetos que viabilizem e estimulem o compartilhamento e documentação de conhecimento é feita pela Área GEP. Além disso, práticas como o mapeamento dos processos, desenvolvidas pela Área GEP, também são fundamentais para a retenção do conhecimento na organização, visto que a rotatividade de colaboradores pode resultar em evasão de conhecimento, afetando de forma significativa os processos executados. • Gestão e atualização do Catálogo de Serviços A Área GEP geralmente é responsável por gerir o catálogo de serviços, documento que detalha todos os serviços prestados pelo CSC. O fato de a área também ser responsável pela Gestão do Relacionamento com os Clientes Internos e pela Melhoria Contínua do Centro de developed by MEP Area, are also fundamental to organization’s knowledge retention, since the turnover of employees can result in knowledge escape, affecting significantly the running processes. • Management and update of Services Catalog Generally, the MEP area manages the service catalog, document that details all services provided by SSC. The fact that this area is also responsible for Relationship Management with Internal Customers and Continuous Improvement of the Service Center enables it to identify unmet needs and, in partnership with areas’ Coordination, to develop projects that enable the expansion of the service catalog’s scope. • Control and Budget Planning Serviços possibilita que a mesma identifique demandas não atendidas e, em parceria com a Coordenação das áreas, desenvolva projetos que viabilizem a ampliação do escopo do catálogo de serviços. • Controle e Planejamento Orçamentário O planejamento orçamentário também pode ser feito pela Área GEP, sendo apresentado com certa frequência para Diretores e Gerentes. Controle dos gastos e rateio de custos, também atividades da Área GEP, são fundamentais para se evitar desvios do planejamento estabelecido, uma vez que essas práticas, associadas à utilização de um catálogo de serviços com diferenciação de preços, permitem uma maior efetividade na educação da demanda. Ao observar as atividades desempenhadas por essa área, fica evidente que a existência da mesma em Centros de Serviços Compartilhados The budget planning can also be made by MEP Area, being presented with certain frequency to Directors and Managers. Costs Control and costs sharing, that are also activities of MEP area, are fundamental to avoid planning variance, since these practices, related to the use of a service catalog with price differentiation, allow greater effectiveness in education demand. Observing the activities performed by this area, it is clear that the existence of the same in 11 SHARED Service News pode ser vista como um diferencial estratégico, dado a importância que a mesma possui para a melhoria contínua dos processos do CSC, beneficiando, consequentemente, toda a organização. 12 Edição 42 // Ano 2014 Shared Service Centers can be seen as a strategic advantage, considering its importance to continuous improvement of SSC processes, benefiting, therefore, all organization. Edition 42 // Year 2014 Desenvolvimento do plano operacional anual do seu Centro de Serviços Compartilhados Cada departamento de uma empresa normalmente passa por um processo de planejamento anual que inclui determinar os objetivos orçamentais e táticos para o próximo ano fiscal. Como os Centros de Serviços Compartilhados são vistos como um “negócio dentro de um negócio”, criados para dar suporte a um conjunto variado de processos em múltiplas funções, linhas de negócios e regiões, um processo de planejamento anual robusto pode ser a chave para se obter um ano de sucesso. >> Developing your Shared Services Annual Operating Plan Every department in a business typically goes through an annual planning process of some type that includes setting both the budget and tactical objectives for the upcoming fiscal year. Because Shared Services is often viewed as a “business within the business”, created to support a diverse set of processes across multiple functions, business lines, and geographies, a robust annual planning process can be key to having a successful year. >> Fonte // Source: https:// www.peeriosity.com Data de Acesso // Access Date: 18/11/2014 13 SHARED Service News Edição 42 // Ano 2014 Uma discussão Peercast™ na área de pesquisa do Centro de Serviços Compartilhados da Peeriosity A PeercastTM discussion in Peeriosity’s Shared contou com duas empresas globais, cada uma com global companies, each with more than $8B in an- mais de 8 bilhões de dólares em receita anual, com- nual revenue, sharing insights about their processes partilhando insights sobre os seus processos para o desenvolvimento do seu plano operacional anual para os Centros de Serviços Compartilhados. Abaixo estão exemplos dos destaques da discussão (...) Destaques da discussão para a empresa A: Services Leadership research area featured two for developing their annual operating plan for Shared Services. Below are examples of discussion highlights. […] Discussion Highlights for Company A: • The scope of services provided is broad, including • O escopo dos serviços prestado é amplo, incluin- many components of Order-to-Cash, Purchase-to- do vários componentes do Order-to-Cash, Purcha- Pay, Hire-to-Retire, and Record-to-Report, and with se-to-Pay, Hire-to-Retire e Record-to-Report e com supporting centers of excellence for Audit Services, os centros de excelência de apoio para os serviços Continuous Improvement, and Vendor Management. de auditoria, melhoria contínua e gerenciamento do fornecedor. • The planning process to develop the operating plan begins roughly six months prior to the start of the • O processo de planejamento para desenvolver fiscal year, and includes meetings with key stake- o plano operacional começa cerca de seis meses holders to discuss priorities and get their support antes do começo do ano fiscal e inclui reuniões com for key initiatives. The starting point is the previous stakeholders para discutir prioridades e obter seu apoio para iniciativas-chave. O ponto de partida é o plano do ano anterior e, em seguida, usando uma abordagem balanced scorecard, os membros da equipe de desenvolvimento do plano analisam os resultados métricos e fazem ajustes para transferir recursos conforme necessário. approach, the team members developing the plan look at metric results and make adjustments to shift resources as needed. • Once they set improvement goals, it is important to then set specific and measureable targets for • Uma vez definidas as metas de melhoria, é im- improvement, so that the return on the investment is portante definir metas específicas e mensuráveis, defined and clear. para que o retorno sobre o investimento fique claro e definido. • One limitation is that there isn’t a formal governance process in place. They try to overcome this by identi- • Uma limitação é que não existe um processo fying and actively working with key stakeholders, but formal de governança. Eles tentam superar esta this approach has mixed results, particularly when limitação identificando e trabalhado ativamente com key stakeholders don’t agree on priorities. seus stakeholders, mas esta abordagem possui 14 year’s plan, and then using a balanced scorecard Edition 42 // Year 2014 resultados mistos, particularmente quando os • The operating plan and key objectives for the year stakeholders-chave não concordam com as priori- are shared internally as a part of quarterly staff meet- dades. ings, with details and a review of performance dis- • O plano de operação e os principais objetivos para o ano são compartilhados internamente como parte de reuniões trimestrais, com detalhes e uma análise do desempenho discutida mais frequentemente com membros da equipe de liderança do Centro de Serviços Compartilhados do que com os outros membros. ­• Eles também criam um plano estratégico plurianual. Destaques da discussão para a empresa B: cussed more frequently with members of the Shared Services leadership team than with other Shared Services team members. • They also create a multi-year strategic plan. Discussion Highlights for Company B: • The scope of services includes key components of Order-to-Cash (Accounts Receivable, Credit & Collections, Customer Services, and Export Operations), and Purchase-to-Pay (largely Accounts Payable, although they recently added Indirect Purchasing), • O escopo dos serviços inclui componentes-chave T&E, Record-to-Report, Payroll, and Compliance do Order-to-Cash (contas a receber, créditos e Controls. cobranças, atendimento ao cliente e operações de exportação) e Purchase-to-Pay (em grande parte, contas a pagar, apesar de terem adicionado recen- • The planning process to develop the operating plan starts about 6 months out, with an updated plan temente compras indiretas), T&E, Record-to-Report, that is reviewed with all key customers and business Payroll e Compliance Controls. partners, along with a SWOT analysis completed to understand Strengths, Weaknesses, Opportuni- ­• O processo de planejamento para desenvolver o ties, and Threats. Next, senior leaders of Shared plano operacional começa cerca de seis meses an- Services meet with customers to better understand tes, com um plano atualizado que é analisado com todos os principais clientes e parceiros de negócio, junto com uma análise SWOT para entender as Forças, Fraquezas, Oportunidade e Ameaças. Em seguida, os líderes do Centro de Serviços Compartilhados se encontram com os clientes para entender melhor os seus planos e objetivos, com um the customers’ plans and objectives, with additional follow up with individual customers as needed. The intent is to make sure that the Shared Services plans fit with what the customers’ priorities are. Since they have a diverse group of customer groups in different regions, they use a steering committee comprised acompanhamento individual de clientes caso seja of customer representatives as the ultimate decision necessário. maker when conflicting priorities occur. The next step is to work with the individual teams in Shared ­• A intenção é garantir que os planos do Centro de Services to develop cascading objectives for the Serviços Compartilhados se encaixem com as prio- next fiscal year. 15 SHARED Service News Edição 42 // Ano 2014 ridades dos clientes. Como eles possuem um grupo • They have a formal governance committee process diversificado de grupos de clientes em regiões dife- in place, but since implementation happened many rentes, eles usam um comitê gestor composto por years ago, the current review process is ad hoc, and representantes dos clientes para fazer as decisões is largely focused on the review and approval for finais quando conflitos de prioridades ocorrem. O major projects. The governance committee doesn’t próximo passo é trabalhar com as equipes indivi- have an approval role for either the annual operating duais do Centro de Serviços Compartilhados para desenvolver os objetivos para o próximo ano fiscal. • Eles possuem um processo formal de comitê de governança no lugar. No entanto, como a implemen- plan or for the 5-year strategic plan. A related iPollingTM question asked member companies to comment on the role that key busi- tação aconteceu há muitos anos atrás, o processo ness partners play in the development of the atual de análise é para esta finalidade e amplamen- annual operating plan for Shared Services. While te focado na análise e aprovação de grandes proje- no companies indicated that key business partners tos. O comitê de governança não tem uma função were active contributors, 61% indicated that key de aprovação, tanto para o plano operacional anual business partners are solicited for input prior to the tanto para o plano estratégico de cinco anos. development of the annual operating plan, with an Uma questão relacionada ao iPolling™ pediu às additional 29% reviewing the annual operation plan empresas associadas para comentar sobre o papel with key business partners. Only 10% don’t involve que os principais parceiros de negócios desem- key business partners in either the development or penham no desenvolvimento do plano operacional review of the annual operating plan. ( 16 Edition 42 // Year 2014 ­anual de Serviços Compartilhados. Embora nenhuma empresa tenha When asked about the overall indicado que eles eram contribuintes ativos, 61% indicaram que os level of satisfaction for the cur- principais parceiros são solicitados antes do desenvolvimento do plano rent process utilized to develop operacional anual e 29% indicaram que o plano é analisado com eles. an annual operating plan, only Apenas 10% não envolvem os principais parceiros no desenvolvimento 18% were very satisfied, with ou na análise do plano. Quando perguntados sobre o nível geral de 50% somewhat satisfied. 37% satisfação com o processo atualmente utilizado para desenvolver o plano operacional anual, apenas 18% estavam muito satisfeitos. 50% estavam um pouco satisfeitos e 37% estavam neutros ou insatisfeitos. were either neutral or dissatisfied. Here are the details: Aqui estão os detalhes: Abaixo estão alguns dos comentários dos participantes do iPolling: ­• Nosso plano operacional anual é desenvolvido internamente du- Below are several of the comments from iPolling participants: rante o verão. Como todos os nossos custos são, em última análise, • Our annual operating plan is alocados para cada unidade de negócio, existem várias rodadas de developed internally during the análise para garantir que o cliente entenda os custos que vai receber. summer. Since all of our costs É durante esse processo de análise que os clientes têm a capacidade de fornecer dados, que podem resultar em algumas modificações. O processo e planejamento terminam no outono com a análise e a aprovação dos administradores das unidades de negócio. are ultimately allocated to each business unit, there are several rounds of reviews to ensure that the customer understands the 17 SHARED Service News Edição 42 // Ano 2014 custos que vai receber. É durante esse processo charges that they will receive. It is during this de análise que os clientes têm a capacidade de review process that the customer understands fornecer dados, que podem resultar em algumas the charges that they will receive. It is during this modificações. O processo e planejamento terminam review process that the customers have an ability no outono com a análise e a aprovação dos admi- to provide input, which may result in some modifi- nistradores das unidades de negócio. cations. The planning process ends in the fall with • Nós coordenamos esforços de melhoria com nossos principais parceiros de negócio funcionais, como RH, Information System (IS) e as divisões, com as atividades planejadas relacionadas a eles, a fim de refletir adequadamente planos no orçamento. No entanto, os parceiros não analisam ou aprovam os orçamentos do CSC, especificamente. a review and approval by the business unit controllers. • We coordinate improvement efforts with our key functional business partners, such as HR, IS and the divisions, as planned activities relate to them in order to properly reflect plans in the budget. However, the partners do not specifically review or ­• Nosso processo está funcionando muito bem, approve the GSSO budgets. com algumas peças que precisam de uma melhoria adicional. • Our process is working pretty well, with a few pieces that are in need of additional improvement. Como a sua empresa desenvolve o plano operacio- 18 nal anual para os Serviços Compartilhados? Você How does your company develop an annual op- inclui os principais parceiros de negócio no desen- erating plan for Shared Services? Do you include volvimento ou na análise do plano? Você também key business partners in the development or review tem um plano estratégico de longo prazo que é process for the operating plan? Do you also have a atualizado anualmente? longer-term strategic plan that is updated annually? Quem são seus parceiros e como você está colabo- Who are your peers and how are you collaborating rando com eles? (...) with them? (...) Edition 42 // Year 2014 19 SHARED Service News Entrevista // Interview Cristian Rodrigues Porto TOTVS 20 Crédito de imagem // Image Credit: TOTVS Entrevista // Interview Edition 42 // Year 2014 Dinamismo. Essa é a palavra que define o Centro de Serviços Compartilhados (CSC) da TOTVS, segundo Cristian Rodrigues Porto, diretor de Tecnologia da Informação e Serviços Compartilhados da TOTVS. Em uma empresa onde a velocidade das operações é constante, a flexibilidade é um dos pontos mais priorizados nos processos do CSC. Alcançar o equilíbrio entre os modelos padrões que definem o sucesso de um Centro de Serviços e a essência da empresa é uma das grandes conquistas e diferenciais que fizeram o CSC da TOTVS alcançar um nível de maturidade que agora exige novos desafios. Dynamism. This word defines TOT VS Shared Services Center, according to Cristian Rodrigues Porto, Information Technology and Shared Services Center director in TOT VS. In a company where the speed of operations is constant, flexibility is one of the key points in SSC’s processes. Achieving balance between the standard models that defines the success of a service center and the essence of the company is one of the great achievements and differentials that made TOT VS SSC reach a maturity level that now requires new challenges. 21 SHARED Service News Criado em 2007, o Centro de Serviços Compartilhados da TOTVS Created in 2007, TOTVS SSC cresceu com o objetivo inicial de oferecer suporte às aquisições da or- grew with the initial goal of provid- ganização. Ter uma área focada nos processos permitiria, assim, que ing support to the acquisitions os tombamentos e que as aquisições fossem realizadas com maior of the company. Have an area velocidade. Para tanto, o primeiro passo era alcançar a padronização focused on processes would allow processual, sustentando o crescimento da empresa. Hoje, já são con- that acquisitions were made in a tabilizadas mais de 20 empresas incorporadas com o apoio do CSC. higher speed. Therefore, the first Além disso, a proximidade com a estrutura e o planejamento tributário step was to achieve procedural permite ao Centro liderar quaisquer processos que envolvam uma standardization, supporting the reestruturação societária. É nesse papel central, ocupado pelo Centro company’s growth. Now, over 20 de Serviços, que está um dos maiores desafios a serem enfrentados: companies were incorporated with a Gestão de Mudança. 22 Edição 42 // Ano 2014 the support of SSC. In addition, Entrevista // Interview Edition 42 // Year 2014 Aquisição de empresas the proximity to the structure and to the tax planning allows the center Além do impacto de ter sido central role, occupied by the Shared Services Center, where there is adquirida, a nova empresa traz, one of the biggest challenges to be faced: Change Management. to lead any process than involves corporate restructuring. It is in this naturalmente, uma diversidade cultural e processual na qual já operam. Porto explica que, desde o início, o objetivo era ter um Centro que fosse guiado por um Companies’ acquisition Besides the impact of been acquired, the new company brings a cultural and procedural diversity in which they already operate. Porto compartilhamento processual explains that, since the beginning, the goal was to have a center que fizesse sentido para todas as that was guided by a procedural sharing that made sense to all of partes, deixando para trás a ve- the parts, leaving the old philosophy that “the financial is the boss” lha filosofia de que “o financeiro é behind. quem manda”. “Quando tratamos de aquisições, ganhamos um adicional de complicação razoável, pois precisamos sair de uma zona de conforto, onde as pessoas já conhecem o trabalho e a história do Centro de Serviços”. “When dealing with acquisitions, we gain a reasonable additional of complication, because we need to get out of a comfort zone, where people already know the work and the history of a Services Center”. Along with this process, the company has the concern to achieve the migration and acquisitions without harming the business model of the new company, or opening procedural vulnerabilities that SSC Junto a este processo, a empresa still does not have conditions to manage. This whole scenario be- possui a preocupação de realizar comes challenging and the director reinforce the importance of the os tombamentos e aquisições transitions’ progress: “Shared Services Center is an innovative model sem prejudicar o modelo de that makes difference, it is not something that has to be imposed, but negócio da nova empresa, nem something that should be absorbed by areas,” he explains. abrir vulnerabilidades processuais nos quais o CSC ainda não tem condições de gerenciar. Todo esse cenário se torna desafiador e o diretor reforça a importância Despite the level of maturity of the operations realized by a TOTVS sized company, Porto highlights the importance of two-way learning in acquisitions processes: “When we find a better practice in an acquired company, it will become a best practice in SSC, no doubt do andamento das transições: “O about this. To be always aware on a daily basis of incorporation and Centro de Serviços é um modelo procedural review is very important. We must abandon the vanity com- inovador que faz a diferença, mon in stable processes”. não é algo que deve ser imposto, mas que deve ser absorvido pelas áreas”, explica. 23 SHARED Service News Edição 42 // Ano 2014 Apesar do nível de maturidade das operações realizadas por uma companhia do porte da TOTVS, Porto destaca a importância do aprendizado de mão dupla nos processos de aquisição: “Quando encontramos uma prática melhor em uma empresa adquirida, sem dúvida, ela se tornará uma melhor prática no CSC. Hoje é muito importante estarmos sempre atentos no dia a dia de incorporação e de revisão processual. Precisamos abandonar a vaidade comum a processos estáveis”. “ Quando estamos adquirindo uma operação, estamos adquirindo os talentos que estão lá dentro ” Quanto ao aproveitamento das equipes, Porto explica a importância da transparência no relacionamento com os TOTVERs (como são chamados os colaboradores da TOTVS), deixando claras as possibilidades que existem, caso seja necessária a realização de transferências entre processos internos. Ele reforça que a TOTVS sempre parte do princípio de que não se deve perder os recursos que são importan- “ When we are acquiring an operation, we are acquiring the talents that are there. ” Regarding the appropriate use of teams, Porto explains the importance of transparency in the relationship with TOTVERs (how TOTVS employees are called), making the possibilities clear, in case it is necessary to do transfers between internal processes. He reinforce that TOTVS always assumes that you should not lose tes para a empresa e a localização é um fator crucial para a decisão. resources that are important to Por isso que existem, hoje, três sites com operações de Centros de the company and the location is Serviços da TOTVS: Belo Horizonte, Joinville e São Paulo. “Temos a crucial point to the decision. um cuidado bastante específico com as pessoas que fazem parte da That’s why there are three sites A transparência no relacionamento se mostra fundamental na gestão do Centro que conta com 457 colaboradores Transparency in the relationship is essential in the Center management that counts with 457 collaborators 24 Entrevista // Interview Edition 42 // Year 2014 empresa adquirida, pois quando estamos adquirindo uma operação, with TOTVS Services Center op- estamos adquirindo os talentos que estão lá dentro. Nenhum tom- erations: Belo Horizonte, Joinville bamento acontece da noite para o dia e não vamos conseguir fazer e São Paulo. “We have a very nada se não mantivermos as melhores pessoas que sempre tocaram specific care to people who are o negócio”, explica. part of the acquired company, Outro ponto destacado é a aproximação para entender a nova unidade operacional e realizar o processo com qualidade. Para isso, a TOTVS nomeia key users que nesse primeiro contato poderão perceber os ganhos tangíveis de se fazer parte de uma empresa nova e com uma because when we are acquiring an operation, we are acquiring the talents that are there. No migration happens from night estrutura como a da TOTVS: “Como vamos fazendo isso por etapas, to day and we won’t be able to ganhamos efetivamente essa parceria e a nova unidade entende que do anything if we don’t keep the vai ser positivo embarcar em um processo mais estruturado”, explica. best people, who always played Relacionamento com o cliente Contando com aproximadamente 470 colaboradores em seu CSC, a TOTVS tem como uma de suas principais preocupações colocar o cliente no centro de tudo, operando sempre de forma a ser mais the business,” explains. Another highlight is the approach to understand the new operational unit and to accomplish the 25 SHARED Service News essencial para este público. Com iniciativas que visam a reciclagem desse relacionamento e a busca constante de modelos dinâmicos, o Centro não deixa de lado o que Porto considera umas das maneiras mais descomplicadas e efetivas de ser relacionar com o cliente: Edição 42 // Ano 2014 process with quality. TOTVS appoints key users who will be able to realize tangible gains of being part of a new company with a structure as TOTVS: “As we are doing it in stages, we effectively won this partnership and the new unit understands that it will be positive to get into a more structured process,” explains. o tête-à-tête. Customer relationship O modelo de reuniões mensais se mostra uma With approximately 470 employees in its SSC, TOTVS chance e tanto de levar os resultados do CSC e de ouvir das unidades clientes as expectativas e perspectivas em relação ao Centro. Nessa troca é possível capturar e mapear oportunidades, has as one of its main concerns to put the customer at the center of everything, always operating in order to be more essential to this public. transacionando atividades que podem ser absor- With initiatives aimed at recycling of this relation- vidas pelo CSC: “Existe uma tendência de criar ship and the constant search of dynamic models, a ferramenta da ferramenta, empacotar algo que the center does not put aside what Porto considers é muito mais livre do que imaginamos. No nosso one of the most uncomplicated and effective ways of Centro, buscamos as coisas mais simples, pois relating to the client: the tête-à-tête. é o que nos traz mais resultados. Nada substitui, por exemplo, sentar com o meu diretor da The model of monthly meetings shows a chance to unidade cliente e ter uma pauta mensal na qual take the results of the SSC and to hear the expecta- Com uma média de 31 mil transações por mês, o modelo de reuniões mensais é uma das principais ações para entender a necessidade do cliente 26With an average of 31,000 transactions per month, the model of monthly meetings is one of the key actions to understand the customer’s needs Edition 42 // Year 2014 eu pergunte como está a qualidade do serviço que tions and perspectives towards the Center from estou prestando”, conta. the customers units. In this exchange it is possible “ Existe uma tendência de criar a ferramenta da ferramenta, empacotar algo que é muito mais livre do que imaginamos. ” to capture and map opportunities, transacting activities that can be absorbed by the SSC: “There is a tendency to create the tool of the tool, pack something that is much freer than we imagine. In our Center, we seek the simplest things, because is what brings us more results. Nothing substitutes sitting with my customer unit director and having a O executivo ressalta ainda o trabalho realizado com monthly agenda in which I ask how is the quality of as equipes para a criação de uma cultura de “pres- the service that I am serving,” says. tador de serviço”, com o objetivo de que essa postura seja genuína. “Esse é o resgate que faço com o meu time. Ter ANS, pesquisa ou outros mecanismos, suporta o conceito de um CSC, mas a diferença só se observa no comportamento verdadeiro de um prestador de serviços, que sabe ouvir e evoluir seus processos”. “ There is a tendency to create the tool of the tool, pack something that is much freer than we imagine. ” The executive also highlights the work with teams Central Única de Atendimento to create a culture of “service provider”, in order to make this posture genuine. “Having SLA, research Inicialmente focados na implantação de uma or other tools, supports the concept of a SSC, but ferramenta de atendimento e posteriormente nos indicadores e resultados, o CSC conseguiu, ao longo Hoje, 72% dos atendimentos do Centro de Serviços TOTVS são realizados no nível 0 e nível 1 Today, 72% of requests received by TOTVS Services Center are performed at level 0 and level 1 27 SHARED Service News Edição 42 // Ano 2014 do tempo, ganhar velocidade, permitindo um foco we can only see the difference in the true behavior maior nas resoluções dos chamados em primei- of a service provider, who knows how to listen and ro nível. Em uma evolução sistêmica, o resultado to evolve their processes.” possibilitou a implementação do autoatendimento, atualmente conhecido na empresa como Nível 0, o qual não requer intervenção humana. Hoje, com uma média de 31 mil transações por mês, o CSC conseguiu alcançar o patamar de atendimentos Single Call Center Initially focused on the implementation of a service tool and subsequently on the indicators and results, em Nível 0 e Nível 1 de 72%. A credibilidade com SSC has gain speed, allowing a greater focus in os clientes ocorreu de forma natural, dando assim the resolution of the calls in first level. In a systemic a tranquilidade para que o CSC crescesse ainda evolution, the result enabled the implementation of mais. the self-service, currently known in the company as level 0, which does not require human intervention. Hoje, o Centro planeja a criação de uma estrutura Today, with an average of 31,000 transactions per que consolide todos os atendimentos internos, em month, SSC has achieved the level of assistance Nível 0 e Nível 1, sob a gestão única do CSC. in level 0 and level 1 of 72%. The credibility with Porto explica que o processo de transição envolverá o deslocamento das pessoas que, hoje, realizam o atendimento nível 1, para dentro do CSC, formando assim uma célula única. “O grande objetivo é fazer com que o cliente interno não precise navegar por vários pontos de atendimento. Ou seja, a partir de the SSC grow even more. Today, the center plans the creation of a structure that consolidates all internal calls, in levels 0 and 1, under the single management of the SSC. um único ponto de contato terá todo o encaminha- Porto explains that the transitional process will mento necessário para solução de sua demanda, involve the displacement of people that currently ainda que cruze diversas áreas ou diretorias”. realize the level 1 service, into the SSC, forming a Desafios para o futuro single cell. “The ultimate goal is to make that internal customer does not have to go to several points Porto destaca a dificuldade que os Centros de of service. From a single point of contact, he will Serviços têm para, a todo o tempo, provar o seu have all of the forwarding needed for the solution of valor. Em um centro que completa 7 anos e conta his demand, even though it cross different areas or com uma estrutura aproximada de 500 pessoas, a boards”. questão da produtividade passa a não ser tão sim- Future challenges ples: “Se 60% do meu atendimento, por exemplo, já é barrado no meu nível 0, o esforço de ser mais Porto highlights the difficulty that the Services Cent- produtivo fica muito mais complexo”. ers have to prove their value. In a center that has 7 A revisão dos processos se mostra uma preocupação constante em vista da melhoria contínua, por 28 customers happened naturally, giving tranquility to years and has a structure of nearly 500 people, the issue of productivity shall not be so simple: “If 60% Edition 42 // Year 2014 isso, Porto destaca a necessida- of my service is already barred on my level 0, the effort to be more de de se questionar se os pro- productive becomes much more complex”. cessos construídos são tão bons para o cliente quanto são para o The reviewing of the processes shown a constant concern in continu- CSC: “Parece algo simples, mas ous improvement, therefore, Porto highlights the need to question não é. Representa uma gran- whether the built processes are as good to the customer as they are de mudança com as pessoas, for SSC: “It sounds simple, but it is not. It represents a major change com o objetivo maior de tornar with people, with the ultimate goal to make the customer the center o cliente o centro da conversa. of the conversation. It is not easy mobilizing teams to rethink stable Não é fácil mobilizar as equipes processes in favor of what makes sense for the customer. But it is para que repensem processos what we need.” estáveis em prol do que, de fato, faz sentido para o cliente. Mas é In all these years, SSC had to follow the company’s dynamism. As the disso que precisamos”. executive himself says, the Center is not attached to traditional models’ by the book and he believes that the company’s essence can’t be Em todos esses anos, o CSC left out: “Once decided that a certain activity should be migrated or teve que acompanhar o dinamis- executed in SSC, we put it into practice prioritizing agility over com- mo da empresa. Como o próprio plex formalizations. This is what is expected from us”, he concludes. executivo diz, o Centro não é apegado ao by the book dos modelos tradicionais e acredita que a essência da empresa não pode ser deixada de lado: “Neste sentido, uma vez decidido que determinada atividade deve ser tombada ou executada no CSC, colocamos em prática priorizando agilidade e não desenhos ou formalizações complexas. É isso que esperam de nós”, finaliza. 29 SHARED Service News Edição 38 // Ano 2014 Curriculum Vitae Cristian Rodrigues Porto Cristian é graduado em Direito pela Universi- Cristian graduated in Law from Universidade dade do Vale do Paraíba e possui MBA em do Vale do Paraíba and have MBA in Business Gestão Empresarial pela FGV. Durante toda sua Management from FGV. Throughout his career, he carreira, atuou em áreas administrativas/finan- served in administrative/financial areas, with 10 ceiras, sendo 10 anos na AmBev, dos quais sete years at AmBev, seven of which were dedicated foram dedicados ao Centro de Serviços Com- to Shared Services Center. He is in TOTVS for 7 partilhados. Está na TOTVS há 7 anos, onde participou de forma efetiva da estruturação do CSC, ocupando atualmente a posição de Diretor de TI e Serviços Compartilhados. // 30 years, where he participated in an effective way in SSC’s structuring; now holding the position of director of TI and Shared Services. // Edition Edição42 40////Year Ano2014 2014 SHARED Service News Grupo SOMAR realiza visita a Zonamerica no Uruguai Quadro jurídico, benefícios fiscais e mão de obra qualificada são algumas das vantagens que têm atraído CSCs em busca de maior competitividade. >> SOMAR group visits Zonamerica in Uruguay Legal framework, tax benefits and skilled labor are some of the advantages that have attracted SSCs in search of greater competitiveness >> Fonte // Source: IEG Autor // Author: Priscilla Mondo 31 Notícia // News Nos dias 23 e 24 de outubro uma On 23 and 24 October, a delegation of 19 executives of SOMAR group delegação de 19 executivos do visited Uruguay to meet the Business and Technological Park, consid- Grupo SOMAR realizou visita ao ered unique in Latin America. The agenda was built for the group to Uruguai para conhecer aquele know the characteristics and potential of Zonamerica model, including que é tido, pelas condições sin- meetings and presentations with business park executives, PWC and gulares oferecidas, como Parque leaders of important SSCs located in that free zone in Montevideo. Meet- Empresarial e Tecnológico único ings were interspersed by visits to SSCs, including lunches and dinners na América Latina. A agenda organized by Zonamerica’s team. foi construída para que o grupo pudesse conhecer as características e potencialidades do modelo Zonamerica, incluindo reuniões e apresentações com executivos do parque de negócios, PWC e dirigentes de importantes CSCs instalados naquela zona franca localizada em Montevidéu. A programação de reuniões foi intercalada por visitas aos CSCs e encontros de networking, incluindo almoços e jantares organiza- Zonamerica started the business in 1990, in Montevideo, and has quickly consolidated as the largest regional business park, providing a high class platform with real state and technology infrastructure services and support for local recruitment. Located less than 3 hours of flight from São Paulo, the complex has 9,5 thousand people working in 350 companies focused on global services exportation, ranging from distribution logistics to financial advisory, covering telephone service centers, software development, professional services and shared services centers of large international companies, including Sabre Holdings, Decolar.com, Trafigura, Julius Bär, Citi, Finning Caterpillar, Merck, Tata Consultancy Services, Verifone, Ocwen Financial Services, CSAV, RCI, PWC, Deloitte, Ricoh e SKF. dos pela equipe Zonamerica. Zonamerica começou suas atividades em 1990, em Montevidéu, e se consolidou rapidamente como maior parque empresarial regional, fornecendo uma plataforma de classe mundial com serviços de infraestrutura imobiliária, tecnológica e de apoio ao recrutamento de recursos humanos locais. Localizado a menos de três horas de voo de São Paulo, o complexo conta, hoje, com 9,5 mil pessoas trabalhando em 350 empresas focadas na exportação de serviços globais que Leandro Bonilla, Business Development Manager da Zonamerica 32 Leandro Bonilla, Business Development Manager of Zonamerica Edição 42 // Ano 2014 SHARED Service News vão desde logística de distribuição até serviços de In his opening presentation, Jaime Muller, Zonamerica assessoramento financeiro, passando por centros de CEO, talked about issues like the legal milestone of atendimento telefônico, desenvolvimento de software, Uruguayan free zones, the unique model of business serviços profissionais e centros de serviços compar- and technological park and the main advantages tilhados de grandes empresas internacionais. Dentre of the project: scalability, redundancy and services elas estão Sabre Holdings, Decolar.com, Trafigu- continuity, availability of high quality human resource ra, Julius Bär, Citi, Finning Caterpillar, Merck, Tata and tax exemptions platform. Invited to attend the Consultancy Services, Verifone, Ocwen Financial meeting, PWC offered an external and detailed vision Services, CSAV, RCI, PWC, Deloitte, Ricoh e SKF. about all of the benefits and advantages that a com- Em sua apresentação de abertura, Jaime Muller, pany can have by installing its SSC in Zonamerica. CEO de Zonamerica, tratou de temas como o marco Besides all of the infrastructure conditions, other fac- legal das Zonas Francas Uruguaias, o modelo único tors that contribute to attracting companies are the de parque de negócios e tecnologia e as principais solid legal framework of Uruguay, important for the vantagens do empreendimento: escalabilidade, development of the international operations centers; redundância e continuidade de serviços, disponibili- and the tax benefits offered by both Uruguayan leg- dade de recursos humanos qualificados e plataforma islation and regulation of free zones. In short, a highly de isenções fiscais. Convidada a participar da reu- competitive business environment for installation and nião, a PWC ofereceu uma visão externa e detalhada management of multinational or regional companies sobre todos os benefícios e vantagens que uma em- Shared Services Centers: “Uruguay, with its stable presa pode ter ao instalar seu CSC em Zonamerica. environment, its permanent and predictable rules and Além de todas as condições de infraestrutura, outros fatores que contribuem para atração de empresas são o sólido quadro jurídico do Uruguai, importante para o desenvolvimento de centros de operações highly skilled labor is presented as a safe alternative to companies that have been opting for centralization of operations”, says Leandro Bonilla, Business Development Manager of Zonamerica. internacionais; e os benefícios fiscais oferecidos Reunião SOMAR e Zonamerica no centro de treinamento em 23 de outubro SOMAR and Zonamerica meeting at the training center on October 23rd 33 Notícia // News SHARED Service News Edição 42 // Ano 2014 tanto pela legislação uruguaia, como pela regula- Friday (24) was dedicated to the exchange of experi- mentação das zonas francas. Em suma um ambiente ences between members of SOMAR and leading de negócios altamente competitivo para instalação companies in SSC in Zonamerica. The agenda e gestão de Centros de Serviços Compartilhados de began with the presentation of José Luis Matera, SSC empresas multinacionais ou regionais: “O Uruguai, manager of Finning Caterpillar group, which has 120 com seu ambiente estável, suas regras permanentes locations serving several countries in South America. e previsíveis e com mão de obra altamente quali- After the presentation, all were invited to visit the ficada se apresenta como uma alternativa segura center’s installations. Then, the group headed for the para empresas que tenham ou estejam optando SSC of CSAV Group (Companhia Sudamericana de pela centralização de suas operações.”, completa Vapores) where was received by Oscar Touris, gen- Leandro Bonilla, Business Development Manager da eral manager of the operation. Seprona is the name of Zonamerica. the CSAV’s Shared Service Center and currently has 140 positions dedicated to the global management of A sexta-feira (24) foi dedicada à troca de expe- accounts payable and accounts receivable. riências entre os membros do grupo SOMAR e as empresas líderes em CSC em Zonamerica. A After lunch, with the traditional assado (barbecue) agenda começou com a apresentação de José Luis with wine, SOMAR group went to the last agenda’s Matera, gerente do CSC do grupo Finning Caterpillar meeting: the presentation and visit of the group que hoje conta com 120 posições atendendo vários Decolar/Desapegar’s SSC. Adolfo Sommer, general países da América do Sul. Após a apresentação to- manager of that group’s SSC shared key learnings of dos foram convidados a conhecer as instalações do the company since its birth in 1999. centro. De lá o grupo se dirigiu para o CSC do grupo CSAV (Companhia Sudamericana de Vapores) onde foi recebido por Oscar Touris, gerente geral da operação. SEPRONA é o nome do CSC de CSAV e conta With the search for more agile and competitive operations, by improving management, services optimization and rationalization of costs, Bonilla believes that atualmente com 140 posições dedicadas à gestão Brazilian companies have much to gain from the park: global de contas a pagar e contas a receber. “Our goal is to show to Brazil that Zonamerica is a viable and advantageous alternative for companies Após o almoço, com o tradicional assado (churrasco) looking to consolidate service centers or logistics op- com vinho, o grupo SOMAR seguiu para o último erations with activities directed mainly to the countries encontro da agenda, a apresentação e visita ao CSC of Latin America,” concludes do grupo Decolar/Despegar. Adolfo Sommer, gerente geral do CSC desse grupo compartilhou os principais aprendizados da empresa desde o seu nasci- 34 These differentials gave Zonamerica several awards. One was the best free zone in Latin America, mento no ano de 1999. awarded during the XV Latin American Conference of Com a busca por operações mais ágeis e competiti- Orlando Dovat, creator and founder of Zonamerica, vas, através do aprimoramento da gestão, otimização was named Entrepreneur of the Year in Uruguay by de serviços e racionalização de custos, Bonilla acre- Ernst & Young. And the Foreign Direct Investment, Free Zones, realized in Guatemala in 2011. In 2012, Edition Edição42 42////Year Ano2014 2014 SHARED Service News dita que as empresas brasileiras têm muito a ganhar com o Parque: publication of the Financial Times, “Nosso objetivo é mostrar ao Brasil que Zonamerica é uma alter- has just elected Zonamerica as nativa viável e vantajosa para as empresas que buscam consolidar the best free zone in the Americas centros de serviços ou operações logísticas com atuação direcio- for small and medium compa- nada, principalmente, para os países da América Latina.” conclui. nies. On the prospects of growth, E foram esses diferenciais que renderam a Zonamerica diversas premiações. Uma delas foi a de melhor Zona Franca da América Latina, concedido durante a XV Conferência Latino-americana de Zonas Francas, realizada na Guatemala em 2011. Em 2012, Orlando Dovat, idealizador e fundador de Zonamerica, foi eleito o Empreendedor do Ano no Uruguai pela consultoria Ernst & Young. E a Foreign Diretc Investment, publicação do Financial Times, acaba de Bonilla highlights: “Today, our main goal is the complete occupation of Celebra. Opened a few months ago, is the first Uruguay AAA class office building and will also be the first of the country to receive the LEED Gold certification,” he says. Zonamerica also started the im- eleger Zonamerica como a melhor zona franca das Américas para plementation of another business pequenas e médias empresas. Sobre as perspectivas de crescimen- park to service centers, this time in to, Bonilla destaca: “Hoje, nosso principal objetivo é a ocupação completa do Celebra. Inaugurado há poucos meses, é o primeiro edifício de escritórios classe AAA do Uruguai e também será o Cali, Colombia. The first two buildings will be inaugurated in 2015. primeiro do país a receber a certificação LEED Gold.”, conta. Zona- The trip ended with a farewell merica também iniciou a implantação de outro parque empresarial cocktail in the penthouse of the para centros de serviços, desta vez em Cali, Colômbia. Os primeiros Celebra building, that despite hav- dois prédios serão inaugurados já em 2015. ing been recently opened already become an icon of that business A viagem foi encerrada com um coquetel de despedida na penthou- park because of its architecture, se do edifício Celebra, que apesar de ter sido inaugurado recente- functionality and incorporation mente já se tornou um ícone daquele parque de negócios em razão of the most modern concepts of de sua arquitetura, funcionalidade e incorporação dos mais moder- sustainability. nos conceitos de sustentabilidade. Grupo se reuniu para apresentação de vinhos e o tradicional assado uruguaio no almoço da sexta feira 24 Group met for the presentation of wines and the traditional Uruguayan roast lunch on Friday 24th 35 SHARED Service News 2015 Edição 42 // Ano 2014 Troca de informações e experiências. Esse é o objetivo do IEG ao realizar o Shared Services Leadership Forum 2015 e o 3Rd Shared Services Knowledge Exchange Estimulamos a troca de conhecimento entre os participantes antes, durante e após o evento, por meio do Grupo de discussão do Linkedin - Palestras de executivos prestigiados, mesas redondas e cases de CSCs de sucesso - As melhores soluções do mercado 36 Notícia // News Edition 42 // Year 2014 inscrições abertas! 20 Evento Exclusivo para líderes de CSC de maio Lo cal Milenium Centro de Convenções - SP Horário 9h às 18h 3 Rd Knowledge Exchange 19 E 20 de agosto Lo cal Amcham - SP Horário 9h às 18h Para mais informações sobre o evento e formas de patrocínio entre em contato: (21) 2431-2544 // (21) 2431-2930 // (21) 2215-5679 evento_sske@institutodegestao.com.br evento_sslf@institutodegestao.com.br 37 Notícia // News SHARED Service News Edição 42 // Ano 2014 Siemens implementa o software de Captura Inteligente da Perceptive, estabelecendo uma plataforma de automação para o processamento de documentos Com sede na Alemanha, a empresa Siemens implementou uma solução do Software de Captura Inteligente da Perceptive para automatizar operações de contas a pagar em um dos Centros de Serviços Compartilhados da gigante de tecnologia européia.>> Siemens implements Perceptive Intelligent Capture, establishes automation platform for document processing Germany-based Fortune 60 company Siemens has implemented the Intelligent Capture solution from Lexmark’s Perceptive Software to automate accounts payable operations at one of the technology giant’s European Shared Services Centres.>> Fonte // Source: http://www.ferret.com.au/ Data de Acesso // Access Date: 10/11/2014 38 Edition Edição42 42////Year Ano2014 2014 SHARED Service News Implementado em um período de nove semanas, o Software de Implemented in a period of nine weeks, Captura Inteligente se tornou operacional no sistema SAP da Intelligent Capture has become operational empresa, proporcionando classificação de faturas automática, within the company’s SAP system, provid- extração de dados e encaminhamento para aprovação de faturas, ing hands-free invoice classification, header eliminando a entrada de dados de forma manual, permitindo a and line-item field data extraction, line visibilidade imediata do processo de contas a pagar, aumentando pairing and routing for approval, eliminating a produtividade e liberando o pessoal para atividades que agregam manual data entry routines, enabling im- valor dentro da operação dos Centros de Serviços Compartilhados mediate visibility into the accounts payable da Siemens, que emprega mais de seis mil pessoas. process, boosting productivity and freeing up personnel for value-added activi- A Siemens relatou uma melhora imediata na produtividade das áreas afetadas, com usuários atingindo níveis ainda maiores de automação através do processo de aperfeiçoamento. (...) A Siemens também está utilizando o Software de Captura Inteligente como um componente da solução da empresa na Alemanha para classificar outros documentos financeiros e seus fornecedores. De acordo com Simeon Weibler, gerente sênior de projeto, o Centro de Serviços Compartilhados Global da Siemens, antes da implementação do Software de Captura Inteligente, usava tecnologia OCR, que extraía os dados da fatura, mas ainda requeria uma checagem manual para garantir sua precisão. O Software ties within the Siemens shared services operation, which employs more than 6,000 people. Siemens has reported an immediate improvement in productivity for affected routines, with users pursuing even greater levels of automation through process refinement. (...) Siemens is also using Intelligent Capture as a component of the company’s solution in Germany for classifying other financial documents and vendor correspondence. de Captura Inteligente garante que os dados estão em seu lugar automaticamente. According to Simeon Weibler, senior project manager, Siemens Global Shared Services, (...) prior to the Intelligent Capture implementation, they were using OCR technology that extracted the data from the invoice, but still required manual checking to ensure accuracy. Perceptive’s Intelligent Capture makes sure things are in place automatically in document processing tasks. (…) 39 SHARED Service News 40 Edição 42 // Ano 2014 Edition 42 //42 Year 20142014 Edição // Ano SHARED Service News Brightstar lança novo centro de operações na Costa Rica para apoiar o crescimento e expansão global A líder global em wireless cria até 150 empregos em San José.>> Brightstar unveils new operations center in Costa Rica to support global growth and expansion Global wireless leader to create up to 150 professional services jobs in San José>> Fonte // Source: http://www.brightstar.com Data de Acesso // Access Date: 15/11/2014 41 Notícia // News SHARED Service News Edição 42 // Ano 2014 A Brightstar Corp., maior distribuidora especializada Brightstar Corp., the world’s largest specialized wire- em wireless do mundo e líder em serviços diversifica- less distributor and leader in diversified services for dos para a indústria wireless, anunciou hoje a abertura the wireless industry, today announced the official oficial do seu novo Centro de Serviços Compartilhados opening of its new shared services center in San em San José, Costa Rica, em suporte ao contínuo José, Costa Rica, in support of the company’s con- crescimento global da empresa e à sua expansão. O tinued global growth and expansion. The new center novo centro vai concentrar as áreas de finanças e con- will centralize finance and accounting, information tabilidade, tecnologia da informação e outros serviços- technology and other key business services across -chave do negócio da Brightstar em todo o continente Brightstar’s locations throughout the Americas and americano e no mundo. globally. A instalação de mais de 22 mil pés quadrados inclui The more than 22,000 square foot facility includes acesso a transporte, estacionamento coberto, aca- access to transportation, covered parking, a fitness demia, cafeteria e outras comodidades para os seus center, cafeteria and other amenities for employees. funcionários. Mais de 70 empregos de tempo integral More than 70 full-time positions have been filled, and foram gerados e, de acordo com o planejado, a Bri- at projected capacity, Brightstar will create up to 150 ghtstar ainda criará até 150 novas vagas, quase todas professional positions, almost all of which will be hired preenchidas com a população local. locally. O Ministro do Comércio Exterior, Alexander Mora, The Minister of Foreign Trade, Alexander Mora, said disse “A Brightstar é uma empresa que representa that “Brightstar is a company that represents very well muito bem o tipo de investimento que o país procura: the type of investment that the country seeks, inten- intensivo em tecnologia e em empregos de qualidade sive in technology and quality jobs for Costa Ricans para costarriquenhos, buscando se desenvolver e seeking to develop and implement their knowledge in implementar seus conhecimentos na economia, bem the economy, as well as expanding the ecosystem of como na expansão do ecossistema de serviços para services to high technology companies recognized empresas de alta tecnologia reconhecidas mundial- worldwide.” mente”. “Costa Rica is a world-class location for high-technol- 42 “A Costa Rica é um dos principais locais para insta- ogy multinational companies and an ideal location for lação de multinacionais de alta tecnologia e um local our Americas operations,” said Allan Acosta, Shared ideal para nossas operações no continente america- Services Center Site Lead. “Since we first started no,” disse Allan Acosta, Site Lead do CSC. “Desde que recruiting at the Costa Rican Investment Promotion começamos a recrutar em fevereiro, ficamos extre- Agency (CINDE) Job Fair in February, we have been mamente impressionados com o talento da força de extremely impressed with the talented workforce and trabalho e com o clima favorável aos negócios.” business-friendly climate.” Edition 42 //42 Year 20142014 Edição // Ano SHARED Service News O diretor de gestão da CINDE (Agência de Promoção de CINDE’s Managing Director, Jorge Sequeira, stat- Investimentos da Costa Rica), Jorge Sequeira, afirmou: ed “We are glad to have a company like Brightstar “Nós estamos felizes de ter uma empresa como a Bri- consolidating the services sector, which contin- ghtstar consolidando o setor de serviços, que continua a ues to grow steadily, becoming a booster of our crescer de forma constante, tornando-se um reforço para economy and a strong employer.Today, more than a nossa economia e um forte empregador. Hoje, mais de 46,000 people have found a quality job thanks 46 mil pessoas encontraram um emprego de qualidade to 143 services companies that operate in Costa graças às 143 empresas de serviço que operam na Costa Rica, which also reported very significant exports Rica, que também representaram mudanças muito signi- to the Costa Rican economy: Computer and infor- ficativas para a economia do país: serviços de informática mation services, plus other business services grew e informação, junto com outros serviços prestados às from 1.3 percent of GDP in 1999 to 5.8 percent in empresas cresceram de 1,3% do PIB em 1999 para 5,8% 2013, amounting to USD $2.8 billon.” em 2013, representando um montante de 2,8 bilhões de dólares.” Brightstar has expanded rapidly since it was founded 17 years ago and now is one of the larg- A Brightstar expandiu-se rapidamente desde que foi fun- est multinational companies in all of Latin America. dada há 17 anos e hoje é uma das maiores multinacionais Globally, the company serves more than 200 da América Latina. Globalmente, a empresa atende mais wireless operators, 40,000 retailers and 15,000 de 200 operadoras de wireless, 40 mil varejistas e 15 mil enterprise customers, and Brightstar has a local clientes corporativos. A empresa está presente em mais presence in more than 50 countries and delivers de 50 países e fornece produtos e serviços para mais de products and services to more than 100 coun- 100 países. A empresa toca quase todos os aspectos de tries. The company touches almost every aspect um dispositivo sem fio em algum lugar do seu ciclo de of a wireless device somewhere in its lifecycle to vida: distribuindo de dispositivos e acessórios e gerencia- include: distributing devices and accessories and mento de inventário, ajudando as empresas a promover manage inventory; helping businesses promote e vender o produto, tanto online como em lojas físicas; and sell product, both in-store and online; reselling revendendo e reciclando dispositivos usados e oferecendo and recycling used devices; and offering device proteção, substituição, troca e soluções de financiamento protection, replacement, trade-in and financing de aparelhos. solutions. “A consolidação e centralização de serviços críticos vai “The consolidation and centralization of business apoiar muito as nossas operações globais”, disse Pablo critical services will greatly support our global op- Suarez, Presidente da Brightstar na América Latina. erations,” said Pablo Suarez, Brightstar’s President “Nossa equipe aqui também servirá como um ‘Centro de of Latin America. “Our team here will also serve as Excelência’ para treinar novos funcionários e promover a ‘Center of Excellence’ to train new employees uma melhora contínua no ambiente operacional.” and promote a continuous improvement operating (...) environment.” (...) 43 SHARED Service News 44 Edição 42 // Ano 2014 Edition 42 // Year 2014 45 SHARED Service News Edição 42 // Ano 2014 Eventos // Events Shared Services and Process Improvement for Manufacturing 13th HR Metrics Summit Data: 22/01/2015 e 23/01/2015 Local: Tennessee, Estados Unidos Date: 01/22/2015 and 01/23/2015 Place: Tennessee, USA Data: 23/02 - 25/02 Local: Florida, Estados Unidos Shared Services & Outsourcing Week Brasil 2015 Business Transformation for Healthcare and Hospitals Date: 02/23 and 02/25 Place: Florida, USA Data: 03/02/2015 – 05/02/2015 Local: São Paulo, Brasil Date: 02/03/2015 – 02/05/2015 Place: São Paulo, Brazil HR Transformation Data: 26/01/2015 – 28/01/2015 Local: Texas, Estados Unidos Data: 24/02 - 26/02 Local: Bruxelas, Bélgica Date: 01/26/2015 – 01/28/2015 Place: Texas, USA Date: 02/24 and 02/26 Place: Brussels, Belgium Shared Services and BPO Cebu Data: 09/02/2015 – 12/02/2015 Local: Cebu, Filipinas HR Transformation & Shared Services Malaysia Date: 02/09/2015 – 12/09/2015 Place: Cebu City , Philippines Shared Services & Outsourcing Week Data: 27/01/2015 – 29/01/2015 Local: Kuala Lumpur, Malasia Data: 09/03 - 12/03 Local: Flórida, Estados Unidos Date: 01/27/2015 – 01/29/2015 Place: Kuala Lumpur, Malaysia Shared Services & Outsourcing for Banking, Financial Services & Insurance 2015 Data: 23/02 e 24/02 Local: São Francisco, Estados Unidos Date: 02/23 and 02/24 Place: San Francisco, USA 46 19th Annual North American Date: 03/09 - 03/12 Place: Florida, USA Edition 42 // Year 2014 A SHARED Services News já está com espaços reservadospara seu anúncio! // Para saber mais entre em contato conosco: E-mail: csc@institutodegestao.com.br Telefones: 2431-2930 // 2431-2544 // 2215-5679 (Lara Pessanha e Priscilla Mondo) 47 SHARED Service News Edição 42 // Ano 2014 Coordenação Editorial // Editorial Coordination Lara Pessanha Priscilla Mondo Vanessa Saavedra Revisão // Review Lara Pessanha Manoela Ferraz Priscilla Mondo Diagramação // Layout Anna Letícia Rattes Colaboração // Collaboration Cristian Rodrigues Porto Taís Nascimento Para se cadastrar e receber a Shared Services News no seu email: To register and receive Shared Services News in your email: csc@institutodegestao.com.br www.institutodegestao.com.br 48