SHARED SERVICES NEWS // Estratégias Leia com exclusividade o artigo produzido por nossa equipe sobre motivação e retenção de pessoas. Strategies Read the exclusive article about people motivation and retention produced by our team. // Entrevista Veja como o CSC da Votorantim superou os obstáculos e se tornou uma referência nesse mercado. Interview See how Votorantim’s SSC faced the challenges and became a reference in this market. // Gestão Conheça os três passos para alcançar uma eficiente Gestão Estratégica de Talentos. Management Find out the three steps to reach an efficient Strategic-Driven Talent Management. Edição // Edition 33 1 Maio - Junho // May - June Ano // Year 2013 Realização Apoio SHARED Service News 2 Edição 33 // Ano 2013 Edition 31 // Year 2013 3 Edição 33 // Ano 2013 SHARED Service News Sumário // Summary Matérias // Features 6 Estratégias de motivação de equipe e retenção de pessoas Fruto de um debate realizado pelo GESC, o artigo mostra as principais estratégias de motivação e retenção de pessoas destacadas pelas empresas do Grupo. Strategies of team motivation and retaining people Result of a GESC’s debate, the article shows the main strategies to motivate and retain people highlighted by the Group organizations. Entrevista: Luiz Caruso 11 Leia a entrevista com o diretor do CSC da Votorantim e entenda como ele ajudou o Centro a ser benchmark nas áreas de Req to Pay e Contabilidade. Interview: Luiz Caruso 22 Três passos para a Gestão Estratégica de Talentos Read the interview with the director of Votorantim’s SSC and understand how he helped the Center to be benchmark in Req to Pay and Accounting areas. O artigo pode ser lido como um guia para auxiliar as empresas a enfrentar os desafios de atrair e reter os melhores talentos para o CSC. Three Steps for Strategy-Driven Talent Management The article can be read as a guide to help companies meet the challenges of attracting and retaining the best talent for SSC. Notícias // News 28 Desenvolvimento de talentos é a chave para a construção da nova geração de líderes dos Emirados Árabes Unidos, diz diretor executivo da Tanfeeth Talent development is the key to building next generation of UAE leaders, says Tanfeeth CEO 32 Coca-Cola inaugura Centro de Serviços Financeiros em Sofia Coca-Cola opens Finance Shared Service Center in Sofia 4 Edition 33 // Year 2013 Editorial Caros leitores, Dear readers, A área de Recursos Humanos vem ganhando espaço e se tornando ator estratégico dentro das organizações. A escassez de mão de obra qualificada acelera este processo e faz com que práticas para a retenção de talentos se tornem fundamentais para o sucesso do negócio. Pensando nisso, o tema RH voltado para Centros de Serviços Compartilhados foi o escolhido pela redação da Shared Services News para esta 33ª edição. Você confere com exclusividade o artigo Estratégias de Motivação de Equipe e Retenção de Pessoas elaborado pela nossa redação. O texto é fruto de um debate promovido pelas empresas do GESC (Grupo de Estudos de Serviços Compartilhados) que reúne algumas das empresas mais maduras em processos de Recursos Humanos em CSCs. Nossa entrevista exclusiva traz o diretor do Centro de Serviços da Votorantim, Luiz Caruso. Ele nos conta os desafios da implementação do Centro e como a empresa conseguiu vender o modelo, motivar seus colaboradores e se tornar referências em diversos processos. O artigo externo Três passos para a Gestão Estratégica de Talentos aborda o desafio de atrair e reter os melhores talentos nas organizações de serviços compartilhados, ao mesmo tempo em que é realizada a gestão de custos e de níveis de desempenho em um ambiente competitivo. Neste artigo, você, leitor, aprenderá sobre como envolver os funcionários e descobrirá os principais motivos que impulsionam a retenção de talentos em um CSC. A seção de notícias apresenta o novo CSC para processos de finanças que a Coca-Cola irá inaugurar na Bulgária. Além disso, a outra notícia selecionada por nossa redação é sobre o desenvolvimento de talentos nos Emirados Árabes, a nova fronteira para a instalação de Centro de Serviços Compartilhados. Boa Leitura! The Human Resources department has been growing and becoming a strategic actor in organizations. The shortage of qualified workforce accelerates this process and turns practices to retain talent essential for business success. With this in mind, the team of Shared Services News has chosen the topic HR in Shared Services Center for this 33rd edition. You can check the exclusive article Strategies of Team Motivation and Retaining Talents prepared by our team. This is a result of a debate sponsored by companies of GESC (Study Group in Shared Services), which meets some of the most mature organizations in HR processes in SSCs. Our special interview brings the director of Votorantim’s Services Center, Luiz Caruso. He tells us about the challenges of implementing the Center and how the company managed to sell the model, motivate their collaborators and become reference in many processes. The external article Three Steps for Strategy-Driven Talent Management approaches the challenge of attract and retain the best talents in Shared Services Organizations, while managing costs and performance levels in a competitive environment. In this article, you, reader, will learn about how to engage employees and will discover the main factors that drive talent retention in a SSC. The news section introduces the new SSC for finance processes that Coca-Cola will launch in Bulgaria. In addition, the other piece of news selected by Shared Services News is about talent development in the United Arab Emirates, the new borderline to install Shared Services Centers. Good reading! 5 Edição 33 // Ano 2013 SHARED Service News Estratégias de motivação de equipe e retenção de pessoas Um dos maiores desafios de um Centro de Serviços Compartilhados é motivar e reter suas equipes, extremamente voltadas para a eficiência de custo e dedicadas, sobretudo, a atividades transacionais. Para alcançar a excelência operacional tão desejada pelos gestores, os CSCs, como prestadores de serviços, utilizam intensivamente sua mão de obra, que precisa estar balanceada no trade off custo x qualidade. Este foi um dos temas debatidos durante o encontro do GESC (Grupo de Estudos de Serviços Compartilhados), ocorrido no dia 18 de junho. >> Strategies of team motivation and retaining people One of the biggest challenges of a Shared Services Center is to motivate and retain their teams, which are extremely focused on cost efficiency and dedicated, primarily, in transactional activities. In order to achieve such operational excellence that managers desire, the SSCs, as service providers, use their manpower intensively, that must be balanced in cost vs. quality trade off. This was one of the discussed topics during the meeting organized by GESC (Study Group in Shared Services) on June 18. >> Autor/Author: IEG / GESC 6 Edition 33 // Year 2013 Durante a reunião, os gestores de mais de 20 empresas como Basf, During the meeting, the manag- Roche, Vale, BRF, Embraer, dentre outras, discutiram formas de ers of more than 20 companies motivar a equipe que sejam alternativas ao reconhecimento financeiro. such as BASF, Roche, Vale, Este é um grande desafio para os líderes de CSC, já que nem sem- BRF, Embraer, among others, pre é possível balancear a motivação e a questão financeira devido à discussed alternative ways to constante pressão pela redução de custos a que estão submetidos os motivate the team besides finan- Centros de Serviços. cial acknowledgment. This is a Uma das alternativas apresentadas foi a criação de um plano de job rotation programado para apresentar aos profissionais que se destacam outras diretorias, em que eles possam trabalhar e se desenvolver. A Dow, por exemplo, possui esta prática, mas está voltada à realidade dos jovens aprendizes. Na Johnson & Johnson foi feito um trabalho de mapeamento dos talentos do CSC, além de entrevistas individuais com cada um deles para entender quais eram os seus anseios para o futuro. Depois disso, reuniões de discussões foram realizadas com as áreas de negócio para levantar quais as oportunidades que estes talentos teriam em cada uma delas. Assim, foi possível desenvolver uma trilha de carreira para todos os talentos potenciais, evitando reclamações destes profissionais em relação ao desconhecimento das possibilidades de carreira dentro da empresa. Foi possível então gerenciar a ansiedade destes talentos, quase todos representantes da geração y. A possibilidade de evolução na carreira dos potenciais talentos com a transferência deles para as unidades clientes do CSC também foi lembrada por um dos gestores da Fiat Services. Os gestores presentes à reunião foram unânimes quanto ao entendimento e desejo de que os melhores profissionais possam decidir com liberdade sobre seu futuro e evoluir profissionalmente. Porém, foram enfáticos quanto à necessidade de criar mecanismos que não deixem o CSC desassistido, já que todo o investimento em treinamento e desenvolvimento realizado naquele profissional foi do CSC. O diretor do CSC da Siemens indicou uma possibilidade de solução para o problema: a unidade de negócio paga o treinamento de dois a três meses de um substituto para a vaga que ficará aberta antes da transferência do profissional do CSC. As- great challenge to SSC leaders, since it is not always possible to balance motivation and financial matters due to the constant pressure to reduce costs that Services Centers are subjected to. One alternative presented was to create a programmed job rotation plan to present other sectors to outstanding professionals, where they can work and develop themselves. Dow, for example, uses this practice, but it is focused on young apprentices’ reality. At Johnson & Johnson, it was held a mapping of SSC’s talents and also individual interviews with each of them to understand their aspirations for the future. Thereafter, discussions meetings were arranged with the business areas to evaluate which opportunities these talent would have. Thus, it was possible to develop a career path for all potential talents, avoiding complaints from them of a lack of career opportu- 7 Edição 33 // Ano 2013 SHARED Service News sim, o Centro não cerceia o crescimento profissional nities in the company. Then, it was possible to man- de seus colaboradores, mas consegue minimizar os age the anxiety of these talents, which are, almost prejuízos em sua operação. all of them, representatives of generation y. Um ponto enfatizado na discussão foi o fato de que The possibility of career development of potentials as empresas precisam definir o que querem de cada talent through their transfer to the SSC’s customers profissional. Motivar os 15% que são potenciais units was also remembered by one of the manag- talentos é a tarefa mais simples, já que estes pro- ers of Fiat Services. The managers at the meeting fissionais têm um perfil muito autoengajado. O difícil were unanimous in understanding and desiring that seria motivar a base da pirâmide, os outros 85% de the best people can freely decide about their future colaboradores que, apesar de não se destacarem, and develop professionally. However, they were fazem seu papel e entregam o que lhes é pedido. emphatic about the need of creating mechanisms Por isso, é necessário ter um perfil meritocrático that do not allow the SSC to be unattended, since para a premiação das pessoas. Na BRF existem três all the investment in training and development was iniciativas que visam dar oportunidades para todos provided by the SSC. The director of Siemens’ os que querem se engajar: programa Gosto por SSC indicated a possible solution to this issue: the Servir, o Concurso de Monografias e o Programa de business unit pays for the training for two to three Boas Ideias, o qual recebe cerca de 40 ideias todos months of a replacement for the vacancy that will os meses acerca de melhoria de processos. open before the transfer of the professional from SSC. Thus, the Center did not limit the professional growth of its employees but can minimize the Google Images losses in its operation. Figura 1 // Picture 1 8 Edition 33 // Year 2013 Foi levantado, também, a neces- A highlighted point in the discussion was the fact that companies need sidade de um ciclo de carreira to define what they want from each professional. Motivating the 15% claro. Na Vale, por exemplo, as who are potential talents is the simplest task, as these professionals unidades de negócio não con- have a very self-engaged profile. The hard part would be to motivate tratam mais profissionais de fora the basis of the pyramid, the other 85% of employees who, although da empresa para cargos como they may not stand out, make their role and deliver what is asked of técnico I ou analista júnior. Essas them. Therefore, it is necessary to have a meritocratic profile so as to pessoas vêm majoritariamente award people. At BRF, there are three initiatives to provide opportuni- do CSC. Outros dois pontos des- ties for everyone who want to be engaged: Enjoy to Serve program, tacados foram a necessidade de the Monograph Concourse and Good Ideas program, which receives um plano de treinamento e a ma- approximately 40 ideas about process improvement every month. nutenção do clima de trabalho, que são fatores motivacionais que englobam todos os colaboradores do CSC. It was also mentioned the need for a clean career cycle. At Vale, for example, the business units do not hire more professionals from outside the company for positions such as technical I or junior analyst. These people mostly come from the SSC. Two other points highlight- Outro aspecto interessante citado ed were the need for a training plan and maintenance of work climate, por alguns gestores foi a pos- which are motivational factors that encompass all employees of SSC. sibilidade de usar os projetos pontuais que acontecem no CSC como fator de motivação para os melhores profissionais. Dessa forma, eles têm a possibilidade de interface com as unidades de negócio, além de vivenciar ambientes e desafios diferentes. São muitas as ações que, conjugadas, permitem a criação de um excelente clima organizacional propício para reter os talentos da corporação. É fundamental, no entanto, a criação de práticas estruturadas que estejam em consonância com o Modelo de Gestão da empresa, permitindo o Another interesting aspect mentioned by some managers was the possibility to use the specific projects that happen in the SSC as a motivating factor for the best professionals. Thus, they have the ability to interface with business units and also to experience different environments and challenges. There are many actions that, together, enable the creation of an excellent organizational climate conducive to retain the talents of the corporation. It is crucial, however, the creation of structured practices so that only the people who are actually aligned with the organization’s purpose are recruited, allowing the alignment of the entire organization. In order to retain their talent, for example, it is required to build an Employment Value Proposition (EVP) that clearly explains what the company offers to its employees as a value, so that people really are recruited aligned with the organization’s purpose and, once familiar with the company, they realize that what they were promised really happens. alinhamento de toda a organiza- 9 Edição 33 // Ano 2013 SHARED Service News ção. Para reter seus talentos, por exemplo, é necessária a construção The map of skills and the crea- de um Employment Value Proposition (EVP) que explicite de fato o tion of customized training plans, que a empresa oferece como valor a seus colaboradores, de forma which meet the knowledge gaps que sejam recrutadas pessoas realmente alinhadas com o propósito and enable the development of da organização e que, essas pessoas, uma vez familiarizadas com a employees, are other aspects empresa, vejam acontecer de fato o que lhes foi prometido. that motivate those most committed to professional growth. O mapeamento de competências e a criação de planos de capacita- Another important point is the ção customizados, que supram os gaps de conhecimento e permi- creation of a clear model of tam o desenvolvimento dos colaboradores, são outros aspectos que performance evaluation to meas- motivam aqueles mais engajados com o crescimento profissional. Outro ponto importante é a criação de um modelo claro de avaliação de desempenho que meça o cumprimento de metas (balanceamento entre metas da empresa, da área e pessoais) e que possua compe- ure the achievement of goals (balance between goals of the company and of the area and the personal ones) and has the com- tências claras (técnicas e culturais) de cada colaborador. Assim, a meritocracia se torna real e motivadora para os que realmente querem desempenhar um bom trabalho. petences (technical and cultural) of each employee clearly. Thus, meritocracy becomes real and Técnicas de comunicação interna e de employer branding podem motivating for those who really ainda contribuir decisivamente para que o grupo se sinta unido e para want to do a good job. que os colaboradores entendam a importância do seu trabalho individual, para que a empresa como um todo atinja o sucesso. O trabalho de construção de um excelente clima organizacional não apenas reduz os custos que um alto turnover propicia, como facilita a contratação de profissionais engajados e muito mais produtivos. // Internal communication and employer branding techniques can also contribute decisively to the group feel united, to employees understand the importance of their individual work and for the company, as a whole, to achieve Credito // Credits :: IEG / GESC success. The effort of building an 10 Reunião GESC // GESC’s meeting excellent organizational climate does not only reduce the costs that a high turnover provides, but also facilitates the recruitment of engaged and much more productive professionals. // E Entrevista // Interview Edition 33 // Year 2013 Entrevista // Interview Luiz Caruso Votorantim 11 Crédito de imagem // Image Credit: Votorantim SHARED Service News Edição 33 // Ano 2013 O Centro de Soluções Compartilhadas (CSC) da Votorantim Industrial (VID) é hoje benchmark tanto em Clima Organizacional como também nas áreas de Req to Pay e Contabilidade. No início da implementação do Centro, a equipe do CSC e algumas das unidades de negócio apresentavam problemas normais de uma transição de atividades, mas o “vale do desespero” foi maior que o esperado e o resultado foi um serviço abaixo da expectativa e um clima organizacional que afetava tanto o time do CSC como das Unidades atendidas por este. Dessa forma, foi preciso motivar todos os envolvidos no projeto do CSC para que as empresas da VID, que totalizam mais de 40 mil colaboradores, pudessem ser atendidas ao nível de serviço contratado a custos competitivos. The Votorantim Industrial’s (VID) Shared Services Center (SSC) is currently benchmark in Organization Climate, as well as in Req to Pay and Accountancy areas. At the beginning of the implementation of the Center, the SSC’s team and some of the business units had the usual problems that transition of activities can bring. However, the “valley of despair” was bigger than expected and resulted in a low quality service and in an organizational climate which affected both teams of SSC and the units it attends. Thus, it was necessary to motivate every person involved in SSC’s project, so that the companies of VID, which includes more than 40.000 collaborators, could receive that level of service agreed with competitive costs. 12 Para chegar ao estágio de hoje, o Centro de So- So to reach this current stage, the Solutions Center luções contou com a ajuda do atual diretor, Luiz had the help of the present director, Luiz Caruso, Caruso, e de uma equipe determinada e comprome- and a determined and committed team. The first- tida com a mudança. O “turnover” do 1º ano che- year turnover was close to 80%. Caruso defends gou próximo de 80%. Caruso defende que para se that, to achieve success in an organization with alcançar o sucesso numa organização com conceito services concept, it is essential to have an influ- de serviços é preciso ter uma área de Recursos ential Human Resources area which trains the Humanos influente e que capacite os gestores a managers to execute their roles excellently. “The exercer com maestria o seu papel. “O produto é product is 100% dependent on people and they 100% dependente das pessoas e as mesmas preci- need to be happy and motivated. People who are sam estar felizes e motivadas. Pessoas felizes com happy with their jobs produce more, so everyone o que fazem produzem mais e assim todos ganham”, win”, told Caruso. The director defends that Human contou Caruso. O diretor defende que a área de Re- Resources area can not be just a support sector, it cursos Humanos não pode ser apenas um setor de has to be a strategic area to the Center. The same apoio e, sim, uma área estratégica para o Centro. O importance is given to Performance and Quality mesmo peso é dado para a área de Gestão de De- Management area which strongly influences the sempenho e Qualidade que acompanha fortemente quality of the delivery of the “hired product”. The a qualidade de entrega dos “produtos contratados”. SSC invests in several projects of people and pro- O CSC investe em vários projetos de aperfeiçoa- cesses’ improvement and it is important to highlight mento de processos e pessoas e destaca-se, como the success of implementing the Lean Manufactur- Entrevista // Interview Edition 33 // Year 2013 diferencial mais recente, o sucesso na aplicação da ing methodology, as the most recent differential. “In metodologia Lean Manufacturing. “Neste projeto, this project, we develop an ability matrix to manage desenvolvemos uma matriz de habilidades para knowledge risk. The benefits from this tool are great gerenciar risco de conhecimento. Os benefícios and transformational”, said Caruso. “This tool will desta ferramenta são enormes e transformacionais”, help us to be a high-performance organization. diz Caruso. “Essa ferramenta nos ajudará a ser In Votorantim’s SSC, the high performance has a uma organização de alta performance. No CSC da definition: ‘being consistently benchmark in cost Votorantim a alta performance tem uma definição: and quality in the main macro processes of SSC’s ‘ser de forma consistente benchmark em custo e responsibilities; being classified in high 3º quartile qualidade nos principais macro processos de res- or P90 in the Hays’ climate researches and being ponsabilidade do CSC; estar classificado no alto do consistently well evaluated by the units which par- 3º quartil ou P90 nas pesquisas de clima da Hays e ticipate of SSC’. This three dimensions are derived ser consistentemente bem avaliado pelas Unidades from Mission, Vision and Strategic Drivers of SSC”, que participam do CSC’. Estas três dimensões de explain Caruso. avaliação derivam da Missão, Visão e Direcionadores Estratégicos do CSC”, explicou Caruso. Volta por cima. Foi esse sentimento que transfor- Bouncing back. This was the feeling that changed the Votorantim’s Solution Center in the present organization. mou o Centro de Soluções da Votorantim na organização de hoje. Da centralização de atividades ao CSC From the centralization of activities in the SSC The implementation of VID’s Shared Solutions Cent- A implementação do Centro de Soluções Comparti- er was a brownfield project. In 2004, at Curitiba, lhadas da VID foi um projeto de brownfield. Em 2004, there already was a centralization of Accountancy em Curitiba, já existia, desde 2001, a centralização and Financial activities of one of VID’s companies, de atividades de Contabilidade e Financeiro de uma the Votorantim Cimentos, since 2001. das empresas da VID, a Votorantim Cimentos. In mid-2003, the project of building a SSC took Em meados de 2003, o projeto de implementar um shape and the companies from the industrial sec- CSC tomou corpo e as empresas do segmento tor started to migrate their activities on September industrial iniciaram a migração de atividades a partir 2004. The centralization at the capital brought a de setembro de 2004. A centralização na capital challenge to Curitiba’s team: to serve each of the paranaense trouxe um desafio para a equipe de companies with their own transitional system and Curitiba: atender cada uma das empresas com seu very distinct process. próprio sistema transacional e com processos muito distintos na forma de trabalhar. 13 Edição 33 // Ano 2013 SHARED Service News Dessa forma, a equipe da VID formou grupos focados em cada empre- Thus, the VID’s team formed sa, trabalhando na padronização e unificação delas. Era uma missão groups focused in each com- quase impossível. Logo em seguida, mais um obstáculo a ser enfren- pany to work on their standardi- tado: problemas na entrega. Os níveis de serviço e escopo não eram zation and unification. It was an claros e havia colaboradores realizando as mesmas funções. Como o almost impossible mission. Soon objetivo inicial da centralização das atividades era a redução de custos, after, there was another obstacle a equipe levou isso ao extremo e a preocupação em demasia com os to be faced: delivery issues. The gastos começou a comprometer a entrega dos serviços, o que gerava levels of service and scope were maior desgaste para o time, que perdia a credibilidade no modelo. not clear and there was more than one collaborator executing Com tantos problemas iniciais, as unidades mantiveram suas próprias equipes, o que começou a gerar retrabalho, pois enquanto uns faziam, outros revisavam e, quando necessário, refaziam. Cada unidade tinha seu próprio sistema, o que dificultava a integração dos dados e a análise dos processos. Então, em 2005, a companhia decidiu implantar o SAP a fim de utilizar a ferramenta para a gestão dos principais processos transacionais. Foi neste contexto que, em 2006, Luiz Caruso assumiu a direção do Centro de Serviços. Com o desafio de recuperar a credibilidade do modelo de CSC, o diretor acreditou e conseguiu mudar o cenário. “Hoje olhamos para trás e temos certeza de que a jornada valeu a pena”, contou Caruso. Dessa forma, o ano de 2006 representou a volta por cima do Centro de Soluções Compartilhados da Votorantim. “Foi o ano que criamos os pilares para o desenvolvimento de um CSC em busca constante pela Alta Performance. A equipe começou a desenvolver projetos para recuperar a autoestima dos funcionários, ganhar a credibilidade das unidades de negócio e ter uma evolução no nível de serviço”, contou Caruso. purpose of the activities centralization was costs reduction, the team took it to the extreme and the excessively worry about the cost started to damage the delivery of services, what generated more wear to the team, which was losing credibility in the model. With so many initial problems, the units maintained their own teams, what began to produce rework, as while some was doing, others revised and, when it was necessary, they would redo the activity. Each unit had its own system, what made difficult to integrate the data and to analyze the pro- Hoje, o Centro de Serviços da Votorantim é benchmark em Clima Or- cesses. So, in 2005, the company ganizacional, o que mostra a virada do CSC, que está focado em ma- decided to implant the SAP, so croprocessos como finanças e RH. Com a estabilidade dos processos as to use the tool to manage the atuais, há um projeto em andamento na empresa que tem por objetivo main transitional processes. estudar como poderá ser a expansão do CSC. “Há possibilidades de aumento de escopo e de expansão geográfica. Com a expansão internacional da VID, poderá ser criado outro Centro de Soluções Com- 14 the same functions. As the initial In this context, in 2006, Luiz Caruso took over the direction of the Entrevista // Interview Edition 33 // Year 2013 partilhadas com foco na América Services Center. With the challenge of recover the credibility of SSC’s Latina, iniciando assim o processo model, the director believed and was able to change the scenario. de expansão geográfica do CSC “Today we look back and we are sure that the journey was worth it”, e de ampliação de seu escopo. A told Caruso. ideia é criar um modelo que seja replicável e ajude a Votorantim a replicar as suas boas práticas de gestão”, disse Caruso. Therefore, 2006 represented a comeback of Votorantim’s Shared Solutions Center. “It was when we created the pillars to develop a SSC which would be in a constant search for High Performance”, told Caruso. The team began to develop projects to restore the self-esteem Atualmente, além do Brasil, a Vo- of employees, earn credibility from the business units and have an torantim tem uma centralização de evolution in the level of service. atividades em Chicago que presta serviços para EUA e Canadá. “ Hoje olhamos para trás e temos certeza de que a jornada valeu a pena ” “ Today we look back and we are sure that the journey was worth it ” Now, the Votorantim’s Service Center is benchmark in Organizational Climate, which shows the bounce back of the SSC, that is focused on macro processes such as finance and HR. With the stability of the current processes, there is an ongoing project in the company which aims to study how the SSC can be expanded. “There are possibilities of increasing scope and geographical expansion. With the international expansion of VID, it will be possible to create another Shared Crédito de imagem // Image Credit: Votorantim Solutions Center focusing on Latin America. Thus, it will initiate the 15 Palestra para a equipe do CSC da Votorantim // Presentarion to the Votorantim’s SSC team Edição 33 // Ano 2013 SHARED Service News Desenvolvendo Pessoas process of geographical expansion of SSC and ex- Um dos diferenciais ressaltados por Caruso é a replicable and that will help Votorantim to replicate quantidade de pessoas adequadas para trabalhar their good management practices”, said Caruso. tend its scope. The idea is to create a model that is e o foco em fazer o que é certo. “Temos que ter um ambiente de trabalho agradável, com foco no cliente e fazer o que é certo da primeira vez”, contou Caruso. A estrutura organizacional para o diretor deve ser como uma pirâmide e precisa manter sempre a mesma forma, caso contrário vira um diamante e pode não se tornar competitiva. Para manter o ambiente de trabalho desafiador e motivar os colaboradores a crescer na empresa, existem ações que visam cultivar talentos e meritocracia, duas das sete crenças de gestão da Votorantim. zation of activities in Chicago that serves USA and Canada. Developing People One of the differentials emphasized by Caruso is the amount of suitable people to work and the focus on doing what is right. “We must have a pleasant work environment, focus on the customer and do what is right from the first time”, said Caruso. “ Temos que ter um ambiente de trabalho agradável, com foco no cliente e fazer o que é certo da primeira vez ” The organizational structure for the director must be like a pyramid and needs to keep the same shape, otherwise it becomes a diamond and can not become competitive. To keep challenging work environment and motivate employees to grow within the company, there are actions that aim to cultivate A principal porta de entrada é o estágio, que talents and meritocracy, two of the seven beliefs of compõe de 8% a 12% a base da pirâmide. Quando Votorantim’s management. surge uma vaga, a grande maioria é preenchida por transferência interna, o que ressalta o aproveitamento de talentos dentro da empresa. “Nosso programa de estágio também é um sucesso, com aproveitamento de mais de 70% dos estagiários” disse Caruso. 16 Currently, besides Brasil, Votorantim has a centrali- “ We must have a pleasant work environment, focus on the customer and do what is right from the first time ” “Para que as pessoas se movimentem na pirâmide The main gateway is the internship, which consists temos vários pré-requisitos e as regras são claras. of 8% to 12% of the base of the pyramid. When a Temos um processo de avaliação que ocorre duas vacancy arises, the vast majority is filled by internal vezes por ano. Serve para aplicar e praticar a transfer, which emphasizes the appropriation of meritocracia e avaliar como estamos cultivando talent in the company. “Our internship program is nossos talentos e ajustar o pool de sucessão”, also a success, with seizure of more than 70% of explicou o diretor. trainees” said Caruso. Edition 33//// Ano Year2013 2013 Edição 32 Crédito de imagem // Image Credit: Votorantim Entrevista // Interview Equipe do CSC em treinamento // SSC team in trainning Os colaboradores do CSC podem concorrer a vagas internas no próprio CSC e também nas oportunidades que surgem nas Unidades de Negócio, desde que preencham os pré-requisitos exigidos. Premiar para motivar “In order to make people move in the pyramid, we have several prerequisites and the rules are clear. We have an evaluation Trabalhar no Centro de Serviços Compartilhados também pode ser process which occurs twice a year. recompensador. Para Caruso é fundamental motivar os colaborado- It is used to apply and practice res com prêmios que incentivam o esforço e o trabalho bem feito. O meritocracy and assess how we CSC da Votorantim oferece para os colaboradores que preencham os are cultivating our talent adjust the pré-requisitos benefícios como frequentar a academia corporativa da succession pool”, said the director. empresa e participar de projetos corporativos (aqueles que abrangem várias Unidades de Negócio). A cada três meses, ocorre um evento de The SSC’s employees can apply celebração em que há uma premiação que pode chegar a três funcio- for internal positions in their own nários. Os três nomes são indicados seguindo critérios de alinhamento SSC and also for opportunities com as sete crenças de gestão da Votorantim e, principalmente, se o that arise in the business units, as colaborador recebeu uma avaliação positiva do cliente. A premiação long as they fit the prerequisites. é simbólica, um botton com a identificação VID FERAS. Quem recebe fica em evidência e tem que explicar para a todos os colaboradores o que ele fez e porque mereceu o reconhecimento. “É uma oportunidade 17 Edição 33 // Ano 2013 SHARED Service News ótima para as pessoas se acostumarem a falar em público”, comentou Caruso. Reward to motivate Além da premiação individual, existem os desa- Working in the Shared Services Center can also fios coletivos por área e aquela que tiver a melhor be rewarding. To Caruso, it is essential to motivate pontuação recebe um troféu que fica exposto junto employees with rewards that encourage efforts à área que ganhou o desafio do período. Investir e and a well-done job. The Votorantim’s SSC offers promover o reconhecimento da equipe e do indivi- benefits, such as attending the corporate university duo é uma das preocupações não só do CSC, mas and participate in corporate projects (those that uma prática do Grupo. span multiple business units), to employees who meet the prerequisites. Every three months, there is Projetos de melhoria a celebration event in which up to three employees can win an award. The three names are indicated according to the criteria of alignment with the seven ruso. Com este pensamento, o CSC da Votorantim beliefs of Votorantim’s management and especially conta com projetos de capacitação dos funcioná- if the employee received a positive assessment of rios, gestão do clima organizacional e de melhoria the client. The award is a symbolic bottom with the contínua dos processos do próprio Centro. “A busca identification VID EXPERTS. The one who receives incessante pela Alta Performance norteia todos os becomes in evidence and has to explain to all em- objetivos do CSC”, explicou Caruso. O objetivo do ployees what he did and why it deserved recogni- programa é conseguir ter do colaborador um rendi- tion. “It’s a great opportunity for people to get used mento cada vez maior e aumentar a produtividade to public speaking”, said Caruso. Crédito de imagem // Image Credit: Votorantim “Investir em melhorias é fundamental”, contou Ca- 18 CSC da Votorantim // Votorantim’s SSC Entrevista // Interview Edition 33 // Year 2013 por meio do equilíbrio entre a gestão do processo Besides the individual awards, there are collective e a gestão de pessoas. “Queremos que os nossos challenges by area. The one with the highest score resultados sejam determinados pela mobilização receives a trophy which is displayed next to the coletiva e trabalho em equipe. Os times devem atu- area that won the challenge of the period. Invest- ar de forma interdependente, buscando exceder os ing and promoting recognition of the team and the limites por meio da aprendizagem coletiva, comple- individual is a concern not only of the SSC, but a mentação de competências e relações de respeito”, practice of the Group. complementou Caruso. “ A busca incessante pela Alta Performance norteia todos os objetivos do CSC ” Em 2010, na busca pelo equilíbrio entre pessoas e processos, a VID implementou o Lean Manufacturing no ambiente de “escritório” e conseguiu um case de sucesso. Com a meta de aumentar a produtividade e a lucratividade da empresa e ainda garantir a satisfação dos clientes, a metodologia do Lean Manufacturing conseguiu acrescentar sete milhões de reais em serviços sem adicionar uma pessoa. “O Lean nos levou a mais um passo em direção à Alta Performance. Hoje, estamos 100% Leanizados”, brincou Caruso. Improvement projects “Investing in improvements is essential”, said Caruso. With this in mind, the Votorantim’s SSC has projects of training employees, organizational climate management and continuous process improvement of the Center. “The relentless pursuit of High Performance guides all SSC’s goals”, explained Caruso. The program aims that the employee shows a performance increasing and also their productivity increase through the balance between process management and people management. “We want our results to be determined by collective mobilization and teamwork. The teams must work interdependently, seeking to exceed the limits through collective learning, complementary skills and respectful relationships”, added Caruso. Com o pensamento constante em melhoria contínua, a novidade em andamento é aumentar a automação por meio da utilização intensiva do BPM (Business Process Management – Gestão de Processos de Negócios). “Este é o grande projeto desse “ The relentless pursuit of High Performance guides all SSC’s goals ” ano para o CSC da Votorantim” afirmou Caruso. Um In 2010, in a search for balance between people dos planos é fazer o roll out de 22 processos, mas a and processes, VID implemented Lean Manufactur- meta é completar o roll out para todos os processos ing in the “office” environment and got a successful até o final de 2014. “Em tudo que fazemos, temos story. With the aim of increasing productivity and uma regra a seguir: (1) quais os benefícios para profitability while still ensuring customer satisfac- a companhia, (2) se a produtividade que vai gerar tion, the methodology of Lean Manufacturing man- 19 Edição 33 // Ano 2013 SHARED Service News aged to add seven million reais in services without adding a single person. “Lean took us to another step toward High Performance. Now, we are 100% Leanized”, joked Caruso. vai compensar, (3) realmente teremos uma transformação e (4) se vamos ficar mais felizes. Se as respostas forem positivas vamos em frente. Até agora o BPM está respondendo de forma positiva”, contou o diretor. Tendências Para o diretor do CSC da Voto- With the constant thought of continuous improvement, the innovation in progress is to increase the automation through intensive use of BPM (Business Process Management). “This is the big project of the year for Votorantim’s SSC”, said Caruso. One of the plans is to do a roll out of 22 processes. However, the goal is to complete the roll out to all the processes until the end of 2014. “In everything we do, we have a rule to follow: (1) what are the benefits for the company, (2) if the productivity that will be generated will compensate (3) we will actually have a transformation and (4) whether we will be happier. If the answers are positive, we go forward. Until now, the BPM is responding positively”, told the director. rantim, Luiz Caruso, as principais tendências de longo, médio e curto prazo para o mundo dos Centros de Serviços Compartilhados são: Trends To the director of Votorantim’ SSC, Luiz Caruso, the main trends of long, medium and short term for the world of Shared Services Centers are: Longo prazo: Centros ou Ilhas de Excelência com áreas altamente especializadas em prover serviços customizados às necessidades dos “clientes” a custos competitivos. Médio prazo: Excellence Centers or Islands with areas highly specialized in providing customized services to the needs of “customers” at competitive costs. Medium term: Incorporação de mais processos de suprimentos e Incorporation of more supplies and sales process- vendas dentro dos CSCs (hoje as iniciativas ainda es within the SSCs (current initiatives are still timid são tímidas e há muitas oportunidades). Curto prazo: Os Centros de Serviços Compartilhados serão mais demandados em atividades analíticas. 20 Long-term: and there are many opportunities). Short-term: The Shared Services Centers will be more demanded for analytical activities. Entrevista // Interview Edition 33 // Year 2013 Curriculum Vitae LUIZCARUSO Luiz Caruso se formou em Administração de Em- presas na Fundação Getúlio Vargas (FGV). Come- çou sua carreira na Xerox do Brasil em 1982, ainda na Faculdade. Depois, seguiu para a Arthur Ander- Luiz Caruso graduated in Business Administration from Fundação Getúlio Vargas (FGV). He sen na área de auditoria. Em 1992 foi para a Unile- began his career at Xerox do Brazil in 1982, ver e, em 2000, para Accenture. Participou do start while he was still in college. Then, he worked up da operação de BPO da Accenture, em Curitiba, in the audit area of Arthur Andersen. In 1992, em 2002, e, em 2006, foi trabalhar na Votorantim. he went to Unilever and, in 2000, to Accenture. Atualmente é o Diretor de Controladoria e Soluções He participated in the start up of Accenture’s Compartilhadas da Votorantim Industrial. // BPO operation, at Curitiba, in 2002. In 2006, he started to work at Votorantim. He is currently the Chief Controller and Shared Solutions of Votoran- Crédito de imagem // Image Credit: Votorantim tim Industrial. // 21 Time do CSC da Votorantim // Votorantim’s SSC team Edição 33 // Ano 2013 SHARED Service News Três passos para a Gestão Estratégica de Talentos Um guia para a Gestão de Talentos em organizações de Serviços Compartilhados >> Three steps for Strategy-Driven Talent Management A guide for Managing Talent in Shared Services organizations >> Fonte / Source: www.scottmadden.com Data de Acesso / Access Date: 06/06/2013 22 Edition 33 // Year 2013 A gestão de talentos se tornou um tema fundamen- Talent management has become a critical topic for tal para os líderes de serviços compartilhados à shared services leaders as they face the challenge medida que eles enfrentam o desafio de atrair e re- of attracting and retaining the best and bright- ter os melhores e mais brilhantes talentos para suas est talent for their shared services organizations organizações de serviços compartilhados, enquanto (SSOs), while managing costs and performance realizam a gestão de custos e de níveis de desem- levels in a hypercompetitive environment. penho em um ambiente hipercompetitivo. (...) Como envolver os funcionários de serviços compartilhados? Comunicar-se, comunicar-se, comunicar-se! (...) As melhores práticas para uma comunicação eficaz incluem comunicar-se regularmente e utilizar diversas abordagens, garantindo que a comunicação (…) How do you engage shared services employees? Communicate, communicate, communicate! (…) Best practices for effective communication include making communication regular and using varied approaches, ensuring communication is always seja sempre de duas vias, alavancando oportuni- two-way, leveraging opportunities with senior lead- dades de interação dos líderes mais seniores com ers to communicate with staff, and sharing custom- todos os funcionários e compartilhando feedbacks er and performance feedback regularly. de performance e de clientes regularmente. Other tactics that can be effectively leveraged by Outras táticas que podem ser efetivamente apro- SSOs to engage employees include establishing veitadas por empresas de serviços compartilha- award and recognition programs. (…) In general, to dos para envolver seus funcionários incluem o build engagement, follow this rule — communicate estabelecimento de programas de recompensa e early and often. reconhecimento. (...) Em geral, para a construção (…) de engajamento, siga esta regra — comunique-se cedo e frequentemente. (...) What drives retention? Non-monetary factors can have as much of an O que impulsiona a retenção? Fatores não monetários podem ter tanto impacto quanto fatores monetários na retenção de funcionários em seu CSC. Nosso estudo revela que os dois principais fatores de retenção são o potencial impact as monetary factors in retaining employees in your SSO. Our study reveals that the top two factors for retention are upward career potential and the availability of additional training opportunities. However, when looking at recognition programs, de crescimento de carreira e a disponibilidade de “cash is king,” as incentive compensation plans are oportunidades adicionais de treinamento. No entan- cited as being the most effective. 23 Edição 33 // Ano 2013 SHARED Service News to, quando se olha para os programas de reconhecimento, “o dinheiro Another factor that can be é rei”, uma vez que planos de remuneração de incentivo são citados equally important for retention is como os mais eficazes. the effectiveness of the em- Outro fator que pode ser igualmente importante para a retenção é a eficácia do gerente ou supervisor do funcionário. Diz-se que os funcionários não deixam empregos, eles deixam supervisores. Isso destaca a importância crucial do treinamento de supervisores e gerentes no seu CSC. Não é suficiente admitir que um especialista de ployee’s manager or supervisor. It has been said that employees do not leave jobs, they leave supervisors. This highlights the crucial importance of training alta performance no assunto pode assumir o papel de um supervisor for supervisors and managers e ser eficaz sem as ferramentas e o treinamento adequados. Todos in your SSO. It is not enough to esses elementos — trilhas de carreira, oportunidades de treinamento, assume that a high-performing programas de recompensa e reconhecimento, bem como a eficácia subject-matter expert can take de gerentes e supervisores — devem ser considerados como parte de on the role of a supervisor and sua estratégia para reter funcionários. be effective without the proper tools and training. All of these elements — career paths, training opportunities, reward and recognition programs, and manager and supervisor effectiveness — should be considered as part of your strategy for retaining employees. When should SSO’s focus on talent management? Although there are many other Quando as empresas de serviços compartilhados devem focar na gestão de talentos? critical factors to address when launching a SSO, some aspects of talent management should Embora existam muitos outros fatores críticos relacionados à abertura be planned as part of your initial de um CSC, alguns aspectos da gestão de talentos devem ser plane- implementation. By doing so, jados como parte de sua implementação inicial. Ao fazer isso, você pode começar a construir uma cultura forte e criar ganhos rápidos para a gestão de talentos. Os elementos mais importantes que você deve abordar no momento de start-up incluem: you can begin building a strong culture and create early wins for talent management. Those most critical elements you should address at start-up include: 24 Edition 33 // Year 2013 1. Planos de comunicação em 1. On-going communication plans curso 2. Reward and recognition programs 2. Programas de recompensa e reconhecimento 3. Career paths 3. Trilhas de carreira The communication plans ensure that you approach communications with your staff in a regular and thoughtful manner. Reward and recogni- Os planos de comunicação garantem que você se aproxime de sua equipe de uma forma regular e atenciosa. Programas de recompensa e reconhecimento e trilhas de carreira, por sua vez, podem ser usados como uma tática de recrutamento de talentos-chave para o CSC. Como afirmado anteriormente, os programas de recompensa e reconhecimento podem incluir tanto incentivos monetários quanto recompensas tion programs and career paths can be used as a tactic for recruiting key talent to the SSO. As stated earlier, the reward and recognition programs may include monetary incentives as well as non-monetary rewards, which not only incent performance, but also can help build teamwork and establish a cohesive culture early in your SSO’s development. Clearly, as an organization matures and grows, the need for effective talent management becomes even more important. At this stage, the organization is also positioned to provide more emphasis on talent management after overcoming initial start-up challenges. More mature organizations should consider competency models, succession não monetárias, as quais não só planning, and expanding the use of career paths to cover more SSO estimulam um bom desempenho, positions. (…) mas também podem ajudar a construir um trabalho em equipe e estabelecer uma cultura coesa no início do desenvolvimento da sua organização de serviços Regardless of what stage your SSO is currently in, talent management plans should be part of your overall strategy. Leading organizations make talent management the responsibility of every manager and supervisor in the organization. (…) compartilhados. Claramente, à medida que uma organização amadurece e cresce, a necessidade de uma gestão de talentos eficaz torna-se ainda mais importante. Nesta fase, a organização também está posicionada para dar maior ênfase à gestão de talentos, depois de superar os desafios iniciais como 25 Edição 33 // Ano 2013 SHARED Service News start-up. Organizações mais maduras devem considerar modelos de competências, planos de sucessão e a expansão do uso de trilhas de carreira para cobrir mais cargos dentro do CSC. (...) Independentemente do estágio em que sua organização se encontra atualmente, os planos de gestão de talentos devem fazer parte de sua estratégia global. As empresas líderes fazem da gestão de talentos uma responsabilidade de cada gerente e supervisor na organização. (...) Summary Effective talent management is pivotal to the success of any SSO. Organizations that manage talent well reap the rewards of an engaged workforce that is motivated to succeed and well trained to lead the organization Resumo in the future. (…) Planning for Uma gestão de talentos eficaz é fundamental para o sucesso de qual- organization’s lifecycle and ad- quer CSC. Organizações que investem na gestão de talentos colhem dressing key tactics for engage- os frutos de uma força de trabalho envolvida que está motivada para ment and retention can help you o sucesso e bem treinada para liderar a organização no futuro. (...) O get started. planejamento para a gestão de talentos durante o ciclo de vida da sua talent management during your organização e o uso de táticas-chave para engajamento e retenção Talent management has become podem ajudar você a começar. a hot topic in the shared services A gestão de talentos tem recebido bastante destaque na indústria de serviços compartilhados e já existem muitos programas de sucesso. Você pode usar essas ideias para encontrar a combinação certa de programas para a sua organização, de modo a possibilitar o sucesso e a longevidade do seu modelo de serviços compartilhados. industry and many successful programs exist. You can use these ideas to find the right mix of programs for your organization to enable success and longevity of your shared services (...) // model. (…) // 26 Edition 33 // Year 2013 Líder no Brasil em projetos de concepção, implantação e Otimização de CsC. Rio de Janeiro | São Paulo | Londres | 27 Perth visagio.com.br SHARED Service News Edição 32////Ano Ano2013 2013 Edição 33 Desenvolvimento de talentos é a chave para a construção da nova geração de líderes dos Emirados Árabes Unidos, diz diretor executivo da Tanfeeth Talent development key to building next generation of UAE leaders, says Tanfeeth CEO Fonte / Source: ameinfo.com Data de Acesso / Access Date: 04/05/2013 28 Notícia // News Edition 33 // Year 2013 O desenvolvimento de talentos é fundamental Talent development is key to building the next para a criação da próxima geração de líderes dos generation of UAE leaders, according to Suhail Emirados Árabes Unidos (EAU), segundo Suhail Bin Bin Tarraf, Chief Executive Officer of Tanfeeth, the Tarraf, diretor executivo da Tanfeeth, empresa líder leading onshore shared services organisation in the em serviços compartilhados no Oriente Médio. Middle East. Ao anunciar a participação da Tanfeeth no próximo Announcing Tanfeeth’s participation at the upcom- Careers UEA 2013, Bin Tarraf afirmou que a empre- ing Careers UAE 2013, Bin Tarraf said the company sa foca em desenvolver a capacidade, as compe- focuses on building the capacity, skill sets and tências e a experiência de liderança dos talentosos leadership experience of talented Emiratis. emiratenses. Held under the patronage of HH Sheikh Mohammed Patrocinada por HH Sheikh Mohammed Bin Rashid Bin Rashid Al Maktoum, Vice President and Prime Al Maktoum, vice presidente e primeiro ministro dos Minister of the UAE and Ruler of Dubai, Careers EAU e governante de Dubai, a Careers UEA, agora UAE - now in its 13th year - offers a unique opportu- em seu 13º ano, oferece uma oportunidade única nity for Emirati job seekers to meet and interact with para quem procura empregos nos EAU de conhecer top companies that are recruiting nationwide. This e interagir com as principais companhias que estão is the first time Tanfeeth will be participating at the recrutando pela nação. Esta é a primeira vez que event, following its foundation in 2011. Tanfeeth irá participar do evento, após sua fundação em 2011. “It is vitally important to the success of the Tan- “É extremamente importante para o sucesso do mo- pipeline of future leaders from the region, which delo de negócios da Tanfeeth que tenhamos acesso we can develop through our extensive in-house aos futuros líderes da região, os quais podemos training and development programmes. Therefore desenvolver através de nosso treinamento extensivo we are delighted to participate at Careers UAE interno e de nossos programas de desenvolvimento. 2013,” said Bin Tarraf. “Our investment in human Assim, estamos contentes em participar da Careers capital has a long term horizon, and we are here to UEA 2013”, disse Bin Tarraf. “Nosso investimento em build the nation and develop Emirati talent for the capital humano é de longo prazo. Estamos aqui para next generation, through our unique Emirati Value construir a nação e desenvolver os talentos emira- Proposition (EVP).” tenses para a próxima geração, por meio da nossa feeth business model that we have access to a exclusiva Proposta de Valor Emiratense (PVE)”. During 2013, Tanfeeth plans to roll out its EVP. “It Em 2013, Tanfeeth planeja lançar sua PVE. “Ela feeth have the opportunity to play a role in building foca no fato de as Nações EAU possuírem, se not just a business, but an entire industry, since the unindo a Tanfeeth, a oportunidade de participar na shared services industry in the UAE and broader construção, não só de um negócio, mas de uma GCC is still a nascent one,” said Bin Tarraf. indústria como um todo. (...)”, afirmou Bin Tarraf. focuses on the fact that UAENationals joining Tan- Tanfeeth offers UAE Nationals all of the benefits 29 Edição 33 // Ano 2013 Google Images SHARED Service News Emirados Árabes // United Arab Emirates Tanfeeth oferece às Nações EAU todos os benefícios de um negó- of a start-up business, includ- cio start-up, incluindo acesso a cargos mais amplos e com maiores ing access to broader roles with responsabilidades, experiências práticas e uma curva de aprendizado greater responsibility, hands-on mais rápida e íngreme. No entanto, não há nenhum risco financeiro experience and a swifter, steeper de se trabalhar em um ambiente de start-up, já que se trata de uma learning curve. However, there subsidiária pertencente 100% aos Banco Nacional de Dubai NBD. are also none of the financial risks of working in a start-up Além disso, Tanfeeth oferece uma abrangente plataforma de aprendi- environment given it is a 100 zagem e desenvolvimento de talentos, com mais de 50 programas de percent owned subsidiary of treinamento para os emiratenses escolherem. Há também a oportu- Emirates NBD. nidade de serem orientados por experts líderes na indústria, que se uniram à Tanfeeth, vindos de empresas de prestígio como McKinsey In addition to this, Tanfeeth offers and Company, Accenture, Boston Consulting Group e HSBC. a comprehensive learning and talent development platform with “Por fim, nós acreditamos que, no período de formação da carreira, o over 50 training programs for mais importante é a soma de experiências práticas e de gestão, bem Emiratis to choose from and an como oportunidades de aprendizado. Você pode utilizá-las para criar opportunity to be mentored by uma base forte para a sua carreira e acelerar a partir daí, recebendo industry leading experts. They todo o reconhecimento por isso. Essa experiência, exposição e aprendi- have joined Tanfeeth from prestig- zado são exatamente o que a Tanfeeth proporciona”, acrescentou Suhail. ious organizations like McKinsey Ao explicar que um dos principais diferenciais da Tanfeeth é proporcionar um ambiente focado em pessoas, Hessa Al Ghurair, diretora de Recursos Humanos, disse: “Nós acreditamos que uma transformação 30 and Company, Accenture, Boston Consulting Group and HSBC. Notícia // News Edition 33 // Year 2013 pode se tornar realidade apenas através das pesso- “Ultimately, we believe that in the formative years as, se comparado com a tecnologia ou processos. of someone’s career, it is the amount of hands-on Por esta razão, nós iremos continuar a expandir experience, management exposure and learning nosso programa PVE ao longo de 2013 e além. É opportunities that count the most. You can use it to também por esse mesmo motivo que estamos ex- build a really strong career foundation and accel- pandindo nossa plataforma de aprendizagem e de- erate forward from there, gaining all of the recogni- senvolvimento, alocando aproximadamente o dobro tion that comes with it. Such experience, exposure da média de orçamento da indústria para esse fim”. and learning is exactly what Tanfeeth provides,” added Suhail. “Nós recebemos estudantes recém-formados no ensino médio e estudantes universitários graduandos Explaining that one of the core differences at e já graduados, assim como profissionais experien- Tanfeeth was the people-focused nature of the tes. Nós estamos abertos a contratar o maior núme- organisation, Hessa Al Ghurair, Head of Human ro possível de pessoas que se adequem ao nosso Resources, said: ‘We believe that transformational negócio”, ela acrescentou. Hessa Al Ghrair também change can become a reality only through people, falou no Painel de Mulheres Líderes Emiratenses as compared to technology or processes. For this sobre sua própria jornada no mundo corporativo. reason, we will continue expanding our EVP pro- O painel representou uma oportunidade exclusiva gramme throughout 2013 and beyond. It’s also why para as mulheres emiratenses de conhecer mulhe- we’re expanding our learning and development res que são líderes de empresas nos EAU. platform by allocating approximately double the average industry budget to this effort.” Oficialmente lançada em 2011, Tanfeeth provou ser um lugar único e excitante para jovens emiratenses “We welcome high-school leavers, undergraduates começarem sua carreira. Durante os últimos dois and university graduates, as well as experienced anos, a empresa cresceu e se tornou uma organi- professionals, and are open to hire as many people zação com 2.000 colaboradores e almeja expandir as possible who have the right ‘fit’ within our busi- esse número para 7.000 até 2017, apoiada pela ness” she added. Hessa Al Ghurair also spoke on evolução local e regional de seu negócio. // an Emirati Women Leaders Panel about her own journey in the corporate world. The panel represented an exclusive opportunity for Emirati women to meet UAE female corporate leaders. Officially launched in November 2011, Tanfeeth has proved to be a unique and exciting place for young Emiratis to take their first career step. The company has grown over the past two years to become a 2,000-employee organization, and aims to expand to a staff strength of 7,000 by 2017, backed by both local and regional expansion of its business. // 31 Edição 32////Ano Ano2013 2013 Edição 33 SHARED Service News Coca-Cola inaugura Centro de Serviços Financeiros em Sofia A Coca-Cola enviou um comunicado oficial à imprensa divulgando seus planos de expansão na Bulgária, que incluem a abertura de um Centro de Serviços Financeiros. O Centro de Serviços Financeiros estará localizado no Serdika Center Sofia. >> Coca-Cola opens Finance Shared Service Center in Sofia Coca-Cola Enterprises has sent an official statement to the media clarifying their plans for expansion in Bulgaria which include opening a Finance Shared Service Center. The Finance Shared Service Center is going to be located in the Serdika Center Sofia. >> Fonte / Source: http://www.novinite.com Data de Acesso / Access Date: 23/05/2013 32 Notícia // News Edition 33 // Year 2013 De acordo com o comunicado de imprensa, a imple- According to the media statement, the establish- mentação de um novo Centro de Serviços Com- ment of the new shared service center is the result partilhados é o resultado da decisão de centralizar of a decision to centralize and standardize its fi- e padronizar os processos financeiros da empresa. nance processes. Coca-Cola Enterprises notes that A Coca-Cola ressalta que essa medida tem como the step aims to enable the company to deliver a objetivo possibilitar a entrega de um serviço mais more effective and efficient service to its customers. eficaz e eficiente aos clientes. O centro irá empregar aproximadamente 150 pessoas e começará a funcionar no início do verão. The center will employ approximately 150 people and is to start functioning in early summer. In Europe, Coca-Cola Enterprises produces, bottles Na Europa, a empresa produz garrafas e produ- and markets Coca-Cola products, with operations tos Coca-Cola, com operações na Bélgica, Grã- in Belgium, Great Britain, France, Monaco, Luxem- -Bretanha, França, Mônaco, Luxemburgo, Holanda, bourg, the Netherlands, Norway and Sweden. Noruega e Suécia. The statement comes on the heels of the of A declaração seguiu o anúncio na quarta-feira Wednesday morning announcement made by care- de manhã [10 de abril de 2013] feito pelo Ministro taker Economy and Energy Minister, Asen Vasilev, de Economia e Energia, Asen Vasilev. O ministro informing Coca-Cola was moving its entire back informou que a Coca-Cola estava transferindo todo office for Europe to Bulgaria. o seu back office da Europa para a Bulgária. (...) (...) According to Vasilev, there were two reasons for the De acordo com Vasilev, havia duas razões para esta decision – expert personnel and one of the best tax decisão - profissionais especializados e uma das policies in Europe. // Google Images melhores políticas fiscais da Europa. // 33 Serdika Center Sofia Edição 33 // Ano 2013 SHARED Service News Eventos // Events Shared Services and Business Transformation Forum NZ 2013 Data: 23/07/2013 até 25/07/2013 Local: Nova Zelandia Shared Services L.A Date: 07/23/2013 to 07/25/2013 Place: New Zealandv Data: 27/08/2013 até 30/08/2013 Local: Miami, EUA Date: 08/27/2013 to 08/30/2013 Place: Miami, USA Nordic Shared Services & Outsourcing 4th Annual Shared Services & Data: 08/10/2013 e 09/10/2013 Local: Suécia BPO in the Philippines Data: 14/08/2013 e 15/08/2013 Local: Filipinas Date: 08/14/2013 and 08/15/2013 Place: Phillipines SSON Week Asia 2013 Date: 10/08/2013 and 10/09/2013 Place: Sweden Data: 02/09/2013 até 05/09/2013 Local: Singapura Date: 09/02/2013 to 09/05/2013 Place: Singapore Conferência anual Centro de Serviços Compartilhados 1st Shared Services Knowledge Data: 14/10/2013 até 16/10/2013 Local: São Paulo, Brasil Exchange Data: 21/08/2013 e 22/08/2013 Local: São Paulo, Brasil Date: 08/21/2013 and 08/22/2013 Place: Sao Paulo, Brazil 7th Edition Shared Services & Date: 10/14/2013 to 10/16/2013 Place: São Paulo, Brazil Outsourcing Exchange Data: 18/09/2013 até 20/09/2013 Local: Holanda Date: 09/18/2013 to 09/20/2013 Place: Netherlands 8th Jahresforum Shared Services & Outsourcing Woche 2013 Data: 18/11/2013 até 21/11/2013 Local: Berlim Date: 11/18/2013 to 11/21/2013 Place: Berlin 34 Edition 33 // Year 2013 Coordenação Editorial // Editorial Coordination Lara Pessanha Thaissa Lemos Vanessa Saavedra Revisão // Review Annanda Louzada Tatiana Helich Criação // Creation Maria Claudia Fialho Diagramação // Layout Maria Claudia Fialho Colaboração // Collaboration Luiz Caruso Para se cadastrar e receber a Shared Services News no seu email: To register and receive Shared Services News in your email: csc@institutodegestao.com.br www.institutodegestao.com.br 35 Edição 33 // Ano 2013 SHARED Service News A SHARED Services News já está com espaços reservadospara seu anúncio! // Para saber mais entre em contato conosco: E-mail: csc@institutodegestao.com.br Telefones: 55 21 2292-3713 (Tatiana Helich e Thaissa Lemos) 2431-2930 // 2431-2544 // 2215-5679 (Lara Pessanha e Tatiana Torres) 36