Estudo de caso em uma das maiores Federações das indústrias do país
Antes de entrar nos detalhes sobre o estudo de caso que relata a implantação do modelo de Serviços Compartilhados em uma das maiores federações das indústrias do país, é importante entender a evolução dos CSCs, com um olhar mais atento sobre o contexto atual das empresas. Embora muitas das lições aprendidas ao longo do processo de implementação do modelo de Serviços Compartilhados possam ser aplicadas em todas as empresas, a sua adoção em organizações pública e/ou de economia mista terão elementos únicos e dependem de como os CSCs, que por natureza trazem uma grande alteração na estrutura de qualquer organização, se encaixam no histórico mais amplo dos Serviços Compartilhados da organização.
Por definição rápida, pode-se dizer que um Centro de Serviços Compartilhado é um modelo de negócio apropriado para uma ampla gama de processos administrativos. Hoje já é de conhecimento do universo dos CSCs e, principalmente pauta de discussões em fóruns nacionais e internacionais, que esse modelo vem adquirindo nos últimos anos um protagonismo significativo, trazendo diversos ganhos para as empresas.
Entretanto esse movimento de adoção do conceito de Serviços Compartilhados aplicado em esferas organizacionais públicas e/ou de economias mistas ainda é muito inercial, diferente do que acontece em diversos outros países, como Inglaterra, EUA, Canadá, África do Sul, entre outros. Não demonstrando, assim, impactos expressivos tanto quanto o setor privado brasileiro, que cada vez mais reconhece o conceito de Serviços Compartilhados e seus benefícios e, ao longo dos últimos 20 anos tem sido o modelo adotado e aperfeiçoado pelas principais empresas do país enquanto outras já estudam a possibilidade de implantação.
O presente Estudo de Caso tem por objetivo apresentar o processo de Implantação do modelo de CSC em uma das maiores Federações das industrias do país, que passou de um modelo embrionário de apenas 1 ano de operacionalização com 4 áreas no escopo inicial (Administrativo; Tecnologia da Informação; Central de Atendimento; Contas a receber, Contratos e Faturamento – CCF) para uma estrutura robusta com processos consistentes de 8 áreas integradas e com pelo menos 7 business cases entregues para migração de outras áreas potencias (Suprimentos; Engenharia, Jurídico; Planejamento e Orçamento; Secretaria Única e áreas de Negócios), bem como as vantagens, os benefícios e os ganhos gerados por essa mudança estrutural.
A Federação em questão tinha necessidade de atender cerca de 4.000 (quatro mil) funcionários, distribuídos pelo Estado em suas Unidades Regionais, garantindo que os serviços realizados pelo CSC mantivessem ou aumentassem sua qualidade de atendimento.
De forma estratégica, a área de Recursos Humanos foi a primeira escolhida para fazer parte do escopo do novo CSC, dado que essa área era a mais crítica em termos de demanda de serviços, com baixa automatização operacional, ferramentas de controle ineficazes, processos despadronizados e não contava ainda com o conceito de self atendimento, uma prática muito comum no mercado.
As áreas subsequentes à migração do RH foram as de Contas a Pagar, Patrimônio e Contabilidade. Todas as 4 (quatro) migrações respeitaram uma metodologia (Matriz de Complexidade vs. Demanda) para que fosse possível a disponibilização dos serviços em níveis de atendimento (nível 0, nível 1 e nível 2) com o intuito de tornar mais objetivo e prático o processo de abertura de chamados por parte dos funcionários, permitindo um melhor acompanhamento das demandas pelo CSC, que ao adotar essa metodologia pôde iniciar todo um processo de aculturamento de seus demandantes.
O aumento de escopo do CSC da organização em questão trouxe expressivos ganhos de recursos, performance e principalmente de qualidade, considerado este um driver mandatório de garantia esperado pela alta gestão. Além disso, a partir da unificação do catálogo de serviços das áreas do CSC, foram estabelecidos não somente os Acordos de Nível de Serviço (SLA, do inglês Service Level Agreement), mas também os Acordos de Níveis Operacionais (ANO), o primeiro utilizado principalmente para controlar os fluxos de processos e garantir o atendimento das expectativas dos clientes internos em relação aos serviços prestados e o segundo utilizado para entender e garantir que a gestão da rotina estivesse de acordo com os SLA’s propostos.
Outro ponto importante abordado durante a unificação do catálogo de serviços foi a mensuração dos FTE’s (full-time equivalent). Levando-se em consideração a nova estrutura do CSC, foi preciso mensurar também o novo grau de envolvimento dos colaboradores nas atividades de cada área, agora migradas ao CSC, bem como avaliar e garantir responsabilidades entre as partes interessadas da organização com um todo.
O sucesso da integralização dessas novas áreas para o CSC foi fruto, principalmente, do comprometimento da alta direção e do engajamento das equipes envolvidas, que tiveram papel decisivo para a incorporação de inúmeras melhorias, gerando processos mais simples e ágeis para a entrega dos serviços com a qualidade desejada. Outro fator de sucesso identificado e muito determinante foi o adequado Plano de Comunicação e de Gestão da Mudança e o Plano de Migração, todos desenvolvidos em conjunto com a alta gestão, a equipe de pontos focais das áreas migradas, o time de gestão e projetos, principais condutores de todos esses planos e a equipe do IEG – Instituto de Engenharia de Gestão, consultoria contratada para o Projeto de Implantação do CSC em questão e que neste processo atuou como um braço de suporte e quality assurance.
Como perspectivas futuras de médio e longo prazo dessa organização de economia mista, dado que de tempos em tempos ocorrem mudanças na Presidência – algo bem particular desse tipo de sociedade – suas estratégias seguem direcionadas para a criação de uma área de transformação dentro do CSC, algo bem disruptivo para as características da organização e dentro do universo dos CSCs do país também. Além disso, outro grande foco será a busca por processos cada vez mais maduros, automatizados, com padrões de controle consistentes, em linha com as melhores práticas de mercado e que o IEG, com toda a sua expertise em mais de 10 anos de mercado já é líder no fomento, disseminação e direcionamento dessas práticas e discussões no cenário brasileiro.
Autora: Isadora Jardim
Gerente de Operações do IEG
