A relevância e o impacto dos Serviços de Suprimentos têm se destacado cada vez mais nos Centros de Serviços Compartilhados. Além do potencial de ganhos em eficiência com a padronização e automatização de processos, e a melhoria do nível de serviço, qualidade e compliance, a área de suprimentos centralizada é capaz de gerar grandes savings. Isso se dá por meio da implementação de estratégias diferenciadas em compras, dentre as mais comuns está a consolidação de contratos e o estabelecimento de parcerias estratégicas de categorias de alta complexidade para o contexto organizacional. Contudo, a total centralização sob um mesmo “guarda-chuva” ou a realização dessas atividades – denominadas como “analíticas e/ou estratégicas” e, outrora, de difícil encaixe no modelo padrão de CSC – em geral ainda sofre bastante resistência por parte das organizações e das Unidades de Negócio. Mais especificamente, em razão da perda de autonomia e proximidade com a estratégia do negócio. Além disso, o medo de que o processo de compras passe a ser mais burocrático, reativo e torne-se um entrave para a continuidade das operações, levando a cenários de lucros cessantes, pode resultar no afastamento e não engajamento dos clientes internos com a função Suprimentos.
Portanto, como a área de Suprimentos do CSC pode reverter essa imagem e retomar a proximidade com as Unidades de Negócio? Ou mesmo dar maior visibilidade e promover maior engajamento no processo de compras? E ainda, como a área de Suprimentos do CSC pode ampliar seu valor percebido pelos clientes internos?
Uma das possíveis soluções para essas questões é a prática ou processo de Strategic Sourcing na área de Suprimentos do CSC, que tem como objetivos imediatos:
– levantar os gastos correntes com as necessidades de suprimentos de materiais e serviços (spend de compras) realizadas pela organização;
– identificar padrões e comportamentos de ressuprimento das principais categorias de compras;
– avaliar o impacto das diferentes categorias nas atividades centrais da empresa;
– suportar a escolha das estratégias de contratações e de ida ao mercado, além do desenvolvimento de novas competências e expertises como diferenciais competitivos para a empresa;
– maximizar o valor criado e capturado pela função suprimentos, contribuindo para os desafios estratégicos da tríade lucratividade, geração de caixa e longevidade das organizações.
O Strategic Sourcing vai além das compras de produtos e serviços de economia escala, absorvendo também compras estratégicas para o negócio, uma tendência recente nos CSCs. Com o estabelecimento de uma metodologia bem conhecida na teoria e prática, é possível obter um maior engajamento do cliente interno no processo de compras e também um melhor alinhamento das expectativas entre as partes, promovendo uma maior satisfação na prestação do serviço.
Metodologia (Passo a Passo)
A implantação do Strategic Sourcing é realizada em 6 etapas:
1.Definição de Famílias de Compras
Esta etapa consiste em levantar informações para análise do perfil da demanda interna e agrupar o spend da organização em famílias, em função de critérios de utilização de materiais e serviços. O nível de detalhes para definição de famílias deve ser suficiente para simplificar as análises (analisar famílias é muito menos complexo que tratar SKUs) sem perder as especificidades e principais características do item, que possam impactar sua classificação.
2.Classificação das Famílias
Uma vez que a base de compras é segregada em famílias, faz-se necessário classificá-las de acordo com os critérios: valor de compra, complexidade do mercado fornecedor e impacto organizacional.
3.Plotagem da Matriz Estratégica
Com base na classificação das famílias em Estratégicas, Alavancáveis, Críticas e Não Criticas, a matriz estratégica é plotada conforme a figura abaixo:
4.Seleção das Modalidades de Compras
Para elaborar a estratégia de suprimentos é necessário levar em consideração o quadrante em que a família foi plotada na matriz. Uma vez que cada categoria apresenta características diferentes, há modalidades de compras mais indicadas a cada uma delas:
Todavia, a escolha da modalidade não é apenas objetiva, deve-se também incorporar as experiências do gestor da categoria e, principalmente, as necessidades dos clientes internos do CSC.
5.Análise de Ganhos Potenciais e Elaboração da Estratégia de Implantação
Para as diversas famílias que compõem o spend, há algumas modalidades de compras passíveis de implantação. Entretanto, devido à restrição de recursos financeiros, humanos e de tempo, é preciso priorizar as estratégias. Um critério usado para a priorização é o ganho potencial esperado com as modalidades implantadas. A experiência prática em spend analysis mostra que famílias compostas por materiais tem potencial de saving de 3 a 7% de seu spend, enquanto categorias com serviços predominantes, por tenderem a ser mais flexíveis, podem gerar de 8 a 15% de saving. Na atual conjectura econômica, temos observado resultados ainda mais significativos de negociação em áreas de suprimentos especializadas, podendo chegar a mais de 20% de reduções de baseline.
Continue lendo o artigo na Edição 50 da Shared Services News.
Fonte // Shared Services News – Edição 50
Autores // Breno Jácome, Sócio-Gestor da Visagio/ Camila Milani, Consultora da Visagio / Gilberto Cordeiro, consultor da Visagio/ Rafael Valente, Sócio-Gestor da Visagio.
