O projeto de concepção do Centro de Serviços Compartilhados (CSC) do Grupo Camargo Corrêa foi criado em 1998, mas foi no ano seguinte, com a ajuda de uma consultoria externa, que o Centro ganhou forma, sendo um dos primeiros CSCs implantados no país, junto com a FCA Services, que também teve seu início no final da década de 90.
Atendendo inicialmente as operações de cinco empresas, incluindo a holding do Grupo, o Centro tinha em seu escopo processos das áreas de Finanças, Controladoria, Jurídico, Folha de Pagamento e parte da TI. Ao longo dos anos o CSC ganhou corpo e em 2006 migrou sua estrutura da cidade de São Paulo para Americana, já havendo incorporado atividades da área de Suprimentos e Contact Center.
Prestes a completar 18 anos, o Centro conta com 500 profissionais e muitas histórias de aprendizado até alcançar o sucesso e maturidade que possui atualmente, sendo uma referência no mercado. Nesta entrevista com Marcelo Duarte, Gerente de Suporte e Gestão do CSC da Camargo Corrêa, que acompanha o CSC desde sua criação, você irá conhecer um pouco dos desafios e experiências de um dos Centros de Serviços pioneiros no Brasil.
Desafios iniciais
Duarte aponta os principais desafios nos primeiros anos de estruturação do CSC. O primeiro foi a resistência natural dos líderes das unidades, devido ao desconhecimento do modelo e possibilidade de “perda” do controle dos processos e de suas equipes que até então atuavam dentro das unidades de negócio.
No período da implementação do CSC, o getsor conta que uma pesquisa, conduzida pela PWC, foi realizada com os executivos do Grupo com o objetivo de descobrir o tempo despendido por eles com atividades referentes à aprovação de pagamento, processamento de folha, entre outras operações que não eram ligadas ao negócio da empresa. O número foi bastante expressivo, cerca de 65% do tempo dos executivos daquela época era destinado a temas de BackOffice, ou seja, sem relação com a estratégia do negócio ao qual participavam: “Mesmo com o resultado da pesquisa refletindo a importância do papel a ser desempenhado pelo CSC, o Centro sofreu resistência por um tempo considerável. ”. Ainda segundo o gerente, a falta de conhecimento sobre o assunto, em uma época em que o modelo e o conceito de CSC não eram muito difundidos, tornava o caminho ainda mais tortuoso: “Até compreenderem que o CSC passaria a permitir que a unidade focasse no core business da empresa e não no BackOffice, levou um tempo. Muitos desses executivos encaravam o CSC como uma ameaça a processos relativamente “estáveis” e não como um parceiro. ”.
Segundo Duarte, outro grande desafio dos primeiros anos de CSC foi a adequação do perfil dos profissionais e das questões trabalhistas: “Imaginem profissionais oriundos de diferentes empresas, reunidos em um mesmo local para realizarem atividades de várias empresas. O salário, o cargo e os benefícios recebidos por essas pessoas eram diferentes. Até conseguirmos fazer a adequação em termos salariais e de responsabilidade tivemos dificuldade para compor o time. ”.
Além da parte burocrática e legislativa, as diferenças culturais também representaram uma dificuldade inicial na estruturação do CSC: “Levamos pelo menos 5 anos no processo de construção da identidade do Centro e na constituição da cultura independente do CSC, que alcançou seu amadurecimento com a mudança de São Paulo para Americana. A mudança física também serviu, de forma simbólica, para uma relação mais profissional, menos “incestuosa” com as unidades, já que ficaríamos em um ambiente exclusivo e a 120 km da nossa matriz e das demais empresas do grupo. De alguma forma, esse distanciamento físico ajudou a fortalecer a cultura do CSC. ”.
Crescimento
O ano de 2002 representou um marco para o CSC da Camargo Corrêa com o início da profissionalização do Centro: “Até então, não tínhamos processos desenhados, indicadores ou SLAs definidos com nossos clientes, aliás nem chamávamos de clientes, pois ainda havia um tratamento muito próximo, como se continuássemos sendo profissionais das unidades das quais pertencíamos anteriormente. ”.
A chegada de novos profissionais do mercado e a incorporação de conceitos fundamentais para um Centro de Serviços Compartilhados, como desenho de processos, indicadores, relacionamento com Clientes e definição de Acordos de Nível de Serviços, marcaram a evolução do Centro: “A partir de então definimos os processos e implementamos a Central de Atendimento. Também estabelecemos políticas baseadas nas quatro perspectivas do balance scorecard e que representaram pilares fundamentais para que o CSC pudesse se desenvolver: a política de austeridade, de capital humano, de clientes e a de excelência operacional. Todas essas ações nos ajudaram muito, e possibilitaram a capacitação de toda a liderança. ”, explica Duarte.
O gestor relembra ainda uma situação que marcou muito aqueles que faziam parte da liderança na época e serviu de grande aprendizado a todo o time. Após duas semanas na empresa, um executivo recém-chegado reuniu os líderes do Centro e afirmou categoricamente que o CSC não tinha qualidade: “Aquilo foi um choque para todos que estavam ali, porque apesar das dificuldades, havia um esforço muito grande para realizar as entregas e de repente uma pessoa de fora que acabara de chegar afirmava que não tínhamos qualidade. ” O gestor conta que um dos líderes do CSC na época, tomou coragem e argumentou com o diretor que essa afirmação não poderia ser feita em tão pouco tempo, sem sequer conhecer a história do Centro e as dificuldades enfrentadas. O diretor passou então a fazer uma série de perguntas em relação à entrega: quantos pagamentos haviam sido efetuados no prazo, qual o percentual de pagamentos que chegavam vencidos ou não, dentre outras. Como os indicadores praticamente não existiam, o líder não tinha como responder às perguntas: “Este diretor nos explicou que quando queria dizer que não tínhamos qualidade, era pelo fato de não conseguirmos de forma objetiva apresentá-la, isso de fato se refletia na relação que tínhamos com os clientes na época, que muitas vezes nos questionavam e nós não tínhamos argumentos para apresentar. ”.
Confira a entrevista completa na Edição 54 da Shared Services News!
