Conheça as empresas Benchmark em CSC 2015 | Get to know the Benchmark companies in SSC 2015 SSNews | Edição 46 Julho-Agosto | July-August DE People management Daniel Gross, Líder do Global Shared Services Brasil no Walmart, fala sobre as políticas responsáveis pelo engajamento e desenvolvimento de seus colaboradores Daniel Gross, Leader of Global Shared Services Brazil at Walmart, talks about the policies responsible for the engagement and development of its employees Desafios na retenção de talentos Challenges in retaining talent Conheça as principais práticas adotadas no mercado de CSC Know the main practices adopted in the SSC market Implantação bem-sucedida Successful deployment Confira o que é necessário para uma implantação bem-sucedida do CSC Check out what is required for a successful SSC implementation So�wares para Centrais de Atendimento Portal de Serviços | Workflow | BPM Service Desk e Central de Atendimento Gerenciamento de Solicitações e Chamados. Escalamento e no ficações via e-mail e SMS. Portal de Autosserviço Interface via Web ou Disposi vos Móveis. Intui va, fácil de ser usada por toda a organização. Reembolso de Despesas Simplifica o processo de Reembolso de Despesas. Integração com ERP via WebServices. Portais de RH Solicitações de Férias, Documentos e Atestados. Sempre Disponível e Descomplicado. Centrais de Compras Indiretas Solicitações, Aprovações e Recebimentos efetuados de forma Simples e Rápida. Pronto para usar na Nuvem ou em sua Rede Licenciamento flexível. SaaS ou On-Premises. Baixo Custo de Propriedade. Implementação Rápida. www.automidia.com.br 0800 771 81 91 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 Sumário Summary 10 erviços Compartilhados Decifra-me ou te devoro ! 18 Como superar os principais desafios na Gestão de Talentos do CSC How to overcome the main challenges in talent management of SSC A retenção de talentos representa um grande desafio para muitos CSCs e vai muito além de benefícios, incentivos e aumento de salários. Neste artigo, produzido pela equipe da SSNews, são apresentadas as práticas adotadas pelas principais empresas do país. The talent retention is a major challenge for many SSCs and it goes far beyond benefits, incentives and wage increases. The article produced by the SSNews Team presents the practices adopted by leading companies in the country. 4 Serviços Compartilhados – decifra-me ou te devoro! Shared Services – The Riddle of the Sphinx Os Centros de Serviços Compartilhados têm sido cada vez mais adotados por empresas que buscam redução de custos e aumentos de eficiência e produtividade. Confira neste artigo os principais processos para uma implantação bem-sucedida do CSC. The Shared Services Centers have been more and more adopted by companies looking for reduction of costs and increase efficiency and productivity. Check out in this article the main processes for a successful implementation of SSC. 32 Entrevista | Interview: Walmart Referência em boas práticas de Gestão de Pessoas, o Walmart tem em sua cultura o engajamento e o desenvolvimento de seus colaboradores. Nesta entrevista, Daniel Gross, Líder do Global Shared Services Brasil, nos conta um pouco mais sobre as políticas adotadas pelo Centro de Serviços da multinacional. Reference in good practices of people management, Walmart has in its culture commitment and development of its employees. In this interview, Daniel Gross, Global Shared Services Brazil Leader, tells us more about the policies adopted by the multinational Services Center. Edition 46 // Year 2015 45 56 52 Área de Compras da Comgás reduz custos e tempo com assinatura digital Empresas Benchmark são premiadas no 3rd Shared Services Knowledge Exchange Johnson & Johnson abrirá sede norte-americana de Serviços Compartilhados em Tampa Comgás Procurement Area reduces costs and time with digital signature Benchmark companies are awarded on the 3rd Shared Services Knowledge Exchange Johnson & Johnson to open North American Shared Services headquarters in Tampa www.institutodegestao.com.br 5 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 6 Edition 46 // Year 2015 www.institutodegestao.com.br 7 Editorial SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 Gestão e Pessoas Management and People Foi-se o tempo em que os colaboradores de uma empresa eram vistos apenas como recursos e a área de RH tratava apenas de questões legais que envolvem desde a contratação até o desligamento do funcionário. The time when the employees of a company were seen only as resources and HR field was only about legal issues surrounding from hiring until the resignation of the employee is gone. Um número crescente de instituições tem reconhecido a importância e o valor de seus funcionários, afinal de contas são eles os responsáveis por manter a Organização viva. São as pessoas que gerenciam, executam e controlam processos e atividades e, por isso, as políticas de gestão de pessoal vêm ocupando um papel cada vez mais estratégico junto à alta cúpula das companhias. Na edição 46 da SSNews trataremos desse assunto através do artigo “Como Superar os Principais Desafios na Gestão de Talentos do CSC” e em uma entrevista exclusiva com Daniel Gross, Líder do Global Shared Services Walmart no Brasil, que falou à SSNews sobre as principais práticas adotadas no GSS da empresa, que possui o engajamento e desenvolvimento dos colaboradores no cerne de sua cultura. Nas próximas páginas você também encontrará o artigo “Serviços Compartilhados – decifra-me ou te devoro!”, que trata sobre os processos para implantação bem-sucedida dos Serviços Compartilhados, além de notícias, como a apresentação de caso sobre como Comgás alcançou eficiência operacional através da adoção da assinatura digital. Boa leitura! Equipe SSNews 8 An increasing number of institutions have recognized the importance and value of their employees, after all they are responsible for maintaining the organization alive. They are the people who manage, implement and control processes and activities and, therefore, personnel management policies have been occupying an increasingly strategic role with the top management of the companies. The 46th edition of SSNews treat this issue through the article “How to overcome the main challenges in Talent Management of SSC” and in an exclusive interview with Daniel Gross, Global Shared Services Walmart Leader in Brazil, who spoke to SSNews on key practices adopted in the company’s GSS, which has the commitment and development of employees at the heart of their culture. On the following pages you will also find the “Shared Services – The Riddle of the Sphinx”, which deals the processes for successful implementation of Shared Services, as well as news, as the case presentation about how Comgás achieved operating efficiency through adoption of digital signature. Have a good read! SSNews Team Edition 46 // Year 2015 www.institutodegestao.com.br 9 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 Article Como SUPERAR os principais desafios na Gestão de Talentos do CSC? How to overcome the main challenges in Talent Management of SSC? Autores | Authors Juliana Furlan | Karla Brazil ~ NO ATUAL CENÁRIO DO PAÍS, a implementação do modelo de CSC na empresa pode se tornar um grande aliado na busca por aumento de eficiência em seus processos e, principalmente, por redução de custos. Com isso, muitas empresas estão adotando esse modelo de excelência operacional. In the present scenario of the country, the implementation of the SSC model in companies can become a great ally in the search for increased efficiency in processes and, especially, in the search for cost savings. As a result, many companies are adopting this model of operational excellence. 10 Gestão de Talentos do CSC Apesar de trazer diversos benefícios para as organizações, os CSCs também apresentam alguns desafios que devem ser tratados com cautela, visando a constante agregação de valor para a empresa. Dentre os aspectos mais críticos relacionados aos CSCs estão as mudanças culturais e organizacionais e a desmotivação dos funcionários. Esse último fator, inclusive, é o de maior preocupação para os CSCs quando se trata de problemas de gerenciamento de pessoas, fato que faz com que as empresas deem maior importância a questões como Retenção de Talentos. Mudanças Culturais Cultural Changes A retenção de talentos é um dos principais desafios não só do CSC, como também das empresas como um todo. Reter os funcionários com bom desempenho pode ser decisivo para o sucesso das organizações. The Talent Retention is a major challenge from not only SSC, as well as companies as a whole. Retain employees with good performance can be decisive for the success of organizations. Edition 46 // Year 2015 Despite Centers bring many benefits to organizations, SSCs also have some challenges that must be treated with caution, in order to constantly add value to the company. Among the most critical issues it is possible to mention the cultural and organizational change and motivation of employees. The last factor is the biggest concern for SSC regarding people management problems and this fact makes the companies care more about issues like Talent Retention. Mudanças Organizacionais Organizational Changes Desmotivação dos funcionários Motivation of employees Política de retenção de pessoas dentro do CSC Retention policy people within SSC 91% sim | yes 9% não | no Fonte | Benchmark em CSC 2015 – IEG Source | Benchmark in SSC – IEG www.institutodegestao.com.br 11 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 Article de empresas | of companies Type’s retention policy people within SSC 80 60 40 30 20 Participação nos lucros Profit Sharing As políticas de retenção de talentos são muito utilizadas, dado que estão presentes em 91% dos CSCs nacionais, de acordo com o Benchmark em CSC 2015 do IEG. Porém, cada empresa possui sua forma de realizá-la. Nesta pesquisa, verificouse que a participação nos lucros é a política mais adotada pelas organizações para que consigam manter seus funcionários motivados. Ao oferecer aos funcionários oportunidade de desenvolvimento de carreira dentro da empresa, a organização espera que seus colaboradores desempenhem suas funções sempre com a máxima Bônus por Prêmios por Outros excelência, pensando que uma boa desempenho qualidade/ inovação Others performance pode abrir caminhos Performance Awards for para o crescimento profissional. Da bonus quality/ innovation mesma forma, a realização constante de reuniões entre os gestores e os Processo de funcionários é essencial, uma vez encarreiramento que há um alinhamento contínuo das na empresa Career planning expectativas de ambas as partes. process in company Fonte | Benchmark em CSC 2015 – IEG Source | Benchmark in SSC – IEG Talent retention policies are widely used, as are present in 91% of national SSCs, according to the IEG Benchmark in SSC 2015. However, each company has its way of performing it. This research verified the profit sharing as the most adopted policy by organizations so they can keep their employees motivated. By offering career development and opportunity within the company, the organization expects its employees perform their functions always with the utmost excellence, taking into consideration a good performance can pave the way for professional growth. Similarly, constant meetings between managers and employees are essential, since there is continuous alignment of expectations of both parties. 12 Edition 46 // Year 2015 Talent Management of SSC Além disso, outra forma de contribuir para a retenção de talentos é a implementação de programas de treinamento para os funcionários. Segundo o Benchmark em CSC 2015, mais da metade dos CSCs nacionais possuem um plano de treinamento estruturado para os profissionais do Centro, sendo sua carga média anual de cerca de 40 horas. In addition, another way of contributing to talent retention is the implementation training programs for employees. According to Benchmark in SSC 2015, more than half of national SSCs have a structured training plan for Center’s professionals and its annual average load is about 40 hours. Structured training plan for SSC professionals sim | yes não | no Fonte | Benchmark em CSC 2015 – IEG Source | Benchmark in SSC – IEG Percentage distribution of the total invested in the areas during the implementation of SSC Treinamentos extensivos para a equipe do CSC contribuem de forma expressiva para um bom desempenho e qualidade no trabalho e demonstram preocupação por parte da empresa no crescimento de seus colaboradores. Apesar da maior parte das organizações adotarem esse plano e da sua relevância, treinamento e capacitação recebem, em média, apenas 12% dos investimentos na implementação dos CSCs. Extensive training for SSC staff contribute significantly to a good performance and quality at work and demonstrate concern for the growth of its employees by the company. Although most organizations adopt this plan and despite its relevance, training and capacitation receive on average only 12% of investments in implementation of SSCs. www.institutodegestao.com.br 29% TI | IT 22% Revisão de Processos Processes Review 18% Gestão de Projetos Project Management 12% Treinamento e Capacitação Training and capacitation 11% Comunicação/ Gestão de Mudança Communication/ Change management 09% Outros | Others 13 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 Artigo Através das práticas citadas, consegue-se atingir uma importante redução das taxas de turn over no CSC frente a um mercado calcado em taxas relativamente altas nesse quesito. O Benchmark em CSC 2015 também mostra que o turn over médio dos Centros é de 19%, sendo 13% para o mercado e 6% para empresas do mesmo Grupo. Turn Over médio dos Centros Average turnover of centers 19% total total 13% para mercado for the market 6% para empresas do mesmo Grupo for the same group 14 As altas taxas de turn over observadas são motivo de preocupação e têm como causa o pensamento de que o CSC não é estratégico para a empresa, sendo muito operacional e de pouco reconhecimento. Porém, é primordial que essa forma de pensar não seja estimulada. As lideranças do Centro possuem o papel de mostrar o quão estratégico são os processos que estão nos CSCs para a organização, motivando seus colaboradores. Pela grande relevância dessas políticas, há a necessidade de modificação do pensamento em relação à melhor forma de atrair e reter talentos. Não basta apenas acrescentar benefícios, incentivos e aumentar salários. Garantir um bom ambiente de trabalho e alinhar os valores de seus colaboradores com suas funções e com os valores da empresa, fazendo com que tenham identidade com o CSC, são fatores fundamentais para assegurar o sucesso dessa política de retenção. Through aforementioned practices, achieve a significant reduction in turnover rates in SSC is possible, against a market underpinned at relatively high rates in this regard. Benchmark in SSC 2015 also shows average turnover of centers is 19%, 13% for the market and 6% for the same group. The high turnover rates observed are of concern and are caused by the thought SSC is not strategic for company, being very operational and little recognition. However, do not encourage this way of thinking is paramount. The Centre’s leaders have the role to show how strategic are processes in SSC for organizing and motivating its employees. Due to great importance of these policies, it is necessary a change of thought on how best way of attracting and retaining talent. Just add benefits, incentives and raise wages is not enough. Ensure a good working environment, align the values of employees with its functions and with company’s values, causing them to have identity with the SSC, are key factors to ensure the success of retention policy. Edition 46 // Year 2015 Informações (21) 2431 2930 | 2431-2544 csc@institutodegestao.com.br www.institutodegestao.com.br 15 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 Soluções Visagio Tecnologia para CSCs A Visagio Tecnologia desenvolve soluções para aumentar a produtividade de Centros de Serviços Compartilhados, automatizando processos transacionais e de gestão, de forma a suportar a busca dos CSCs por eficiência e competitividade Dashboard de Indicadores Tenha a gestão dos seus processos ao alcance de um clique, a qualquer momento e de qualquer lugar Análises comparativas, projeções, quebras e detalhamentos de indicadores Gestão de indicadores por meio de planos de ação específicos Configuração de análises favoritas e exportação de dados Integra-se a qualquer fonte de dados, incluindo ERPs e planilhas BPM (Automatização de Processos) Aumente o controle, produtividade e qualidade sobre seus processos Automatização ágil de processos de negócio Workflows de aprovação, input de dados e regras de negócio Integração com SAP e outros sistemas 16 Edition 46 // Year 2015 BI as a Service (Fábrica de Relatórios / Indicadores) Centralize e ganhe produtividade e qualidade na geração de relatórios e indicadores Automatização e gestão da geração de relatórios e indicadores Tratamento de dados e publicação dos resultados em múltiplos formatos Automatização de qualquer rotina de tratamento de dados, a partir de fontes diversas, sem necessidade de integração de sistemas (robôs) Portal de Chamados Tenha controle centralizado e on-line das demandas e melhore a comunicação com seus clientes hierarquias de aprovação, SLAs e permissões de acesso Integra-se a outros sistemas, dentre eles o Dashboard Visagio Tecnologia com DNA de consultoria. www.visagiotecnologia.com.br www.institutodegestao.com.br 17 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 Artigo TODOS SABEMOS que as organizações, que estão que enfrentando estão desafios cada vez maiores em função do aumento da concorrência e da conjuntura econômica, continuamente buscam por soluções que tragam benefícios como a redução de custos, ganhos de produtividade e diferenciais competitivos. A implantação de Centros de Serviços Compartilhados (CSCs) tem sido um dos caminhos adotados por cada vez mais empresas e a busca de informações sobre essa abordagem está crescendo, como podemos constatar nos diversos eventos que temos tido oportunidades de participar. Para se ter uma ideia, este modelo que surgiu no início dos anos 80 nos Estados Unidos, no Brasil passou a ser adotado mais fortemente na metade da década passada, e segundo a revista Exame, 9 em cada uma das 10 primeiras empresas classificadas como Melhores e Maiores já tem CSC implantado. Ao todo, já temos mais de 200 CSCs operando no país. 18 We all know that organizations that are facing increasing challenges due to increased competition and adverse economic conditions are continuously looking for solutions to bring benefits such as cost reduction, productivity gains and competitive advantages. The implementation of Shared Services Centers (SSCs) has been one of the ways adopted by more and more companies and the search for clarification about this approach is growing, as we have being perceiving at the various events we have had opportunity to assist. This model emerged in the early 80s in the United States, but in Brazil, it began to be adopted more strongly in the middle of the last decade. According to Exame Magazine, 9 from the top 10 companies ranked at the “Biggest and Best” Edition have already deployed a SSC Solution. In the total sum, we already have more than 200 SSCs operating in the country. Serviços Compartilhados – decifra-me ou te devoro! Edition 46 // Year 2015 erviços Compartilhados Decifra-me ou te devoro ! Shared Services – The Riddle of the Sphinx Autores | Authors Eden Brazil da Paz Jr. | Marcelo do Carmo Rodrigues Sócios Consulpaz CGP Associates Partners at Consulpaz CGP Associates www.institutodegestao.com.br 19 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 Article No entanto, em nossas interações com os executivos para discutir o assunto, percebemos que os Serviços Compartilhados ainda são uma “caixa preta” para muitos e o mercado nem sempre contribui para reduzir as dúvidas sobre a abordagem. Isso porque, apesar de ser vendido como uma solução eficaz para o negócio, existem diferentes modelos de operação e uma sequência apropriada para crescer no grau de maturidade e eficiência da solução e aproveitar ao máximo os benefícios possíveis. Muitas vezes a percepção “negativa” atrelada ao conceito de CSC também aumenta as dúvidas em relação ao modelo. Quando nos deparamos com casos de desapontamento com a implantação de um CSC, com frequência tratam-se de situações onde houve otimismo exagerado, antecipando-se resultados possíveis, mas sem a maturidade organizacional para obtê-los. Isso é resultado da falta de um diagnóstico robusto, que dentre diversas razões, podem levar à escolha de modelos inadequados de implantação, a falhas no processo de comunicação, a redução de impactos significativos no modelo de operação, dentre outros. No entanto, vamos por partes. A primeira questão a ser respondida é: Minha organização pode se beneficiar com a adoção de um CSC? 20 Shared Services – The Riddle of the Sphinx Edition 46 // Year 2015 However, during our interactions with executives to discuss the subject, we realize that the Shared Services are still a “black box” for many, and market professionals does not always contribute to reduce doubts about the approach. This is because, despite being marketed as an effective solution for business, there are different operating models and an appropriate sequence to grow in maturity and solution efficiency for taking advantage of most of the potential benefits. Often the “negative” perception linked to the SSC concept also raises questions about the model. When faced with cases of disappointment with the implementation of a SSC we often identify that those are situations where there was too much optimism, anticipating possible outcomes without concerning to the organizational maturity level needed to achieve them. This may be result of the lack of a robust diagnosis, which, among various reasons, can lead to inadequate choice of deployment models, and flaws in the communication process, reducing significant impacts on the operation model, among others. However, the first question to answer is: Can my organization benefit from the adoption of a SSC? www.institutodegestao.com.br 21 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 Artigo Um CSC é uma estrutura integradora ou aceleradora para uma organização que esteja em busca de inovação e melhores práticas (eficiência, efetividade e eficácia) para suas atividades. Além disso, sua adoção facilita processos de expansão, fusões e aquisições, reduzindo os tempos necessários para a absorção de novos negócios e percepção dos ganhos de sinergia. A princípio um CSC é aplicável sempre que houver a possibilidade de concentrar a operação de processos ou atividades que: A SSC is an integrative structure or accelerator for an organization that is looking for innovation and best practices (efficiency and effectiveness) for their activities. Furthermore, its adoption facilitates expansion, mergers and acquisitions initiatives, reducing the time required for absorption of new businesses and realization of synergy gains. As initial approach, a SSC applies where there is the possibility of concentrating the operating processes or activities that: Sejam comuns / aplicável a todos / maioria das operações de negócio da empresa; Are common / apply to many / most of the company’s business operations; Tenham escala para permitir ganhos tanto de processo como de negociação com partes externas à empresa; Have scale to allow both process optimization gains and gains from negotiations with external subcontractors; Tenham natureza de funções administrativas ou de atividades de suporte ao negócio; Are classified as administrative functions or business support activities; Permitam a condução de análises consolidadas que gerem conhecimento e possam ser utilizadas para agregar valor ao negócio; Allow the conduction of consolidated analysis that may generate knowledge and be used to add value to the business; Tenham possibilidade de incrementar/ melhorar os níveis de serviço e produtividade por meio de automatização de processos; May improve their service levels and productivity through process automation; Contribuam para as ações tático-operacionais da empresa e apoiem as estratégias do negócio. Contribute to the tactical-operational activities of the company and support business strategies. 22 Serviços Compartilhados – decifra-me ou te devoro! Os ganhos decorrentes de sua implantação, no entanto, irão depender do grau de maturidade em que se encontram tais atividades e processos, da capacidade de investimentos em Tecnologia da Informação e do modelo de Governança e Gestão a serem adotados pelo CSC, que poderá ter maior ou menor autonomia para trazer ganhos e retorno para o negócio. Costumamos classificar as origens desses ganhos em duas grandes fontes, como Economia Gerada e Valor Agregado: Edition 46 // Year 2015 Gains arising from its implementation however will depend on the actual degree of maturity presented by such activities and processes, the ability to invest in Information Technology and the Governance and Management Models to be adopted by SSC, which may lead to greater or less autonomy for bringing profit and returns for the business. We usually classify the origins of these gains in two major sources: Economia Gerada e Valor Agregado Economic Gains and Value Added • Economia Gerada são os ganhos entregues diretamente nas ações do dia-a-dia, como redução de custo, centralização de contratos, eliminação de redundâncias, que trazem ganhos financeiros e econômicos. • Cost Reduction or Economic Gains are delivered directly from operational activities rationalization as cost reduction, centralization contracts, redundancy elimination, which bring financial and economic gains. • Valor Agregado é tudo aquilo que é possível extrair deste modelo de governança que tem alcance muito maior, podendo impactar em reestruturação dos processos administrativos da empresa, na revisão de modelos de gestão, controle e na gestão de contratos, aportando inteligência por meio de informações até não conhecidas ou utilizadas pelas organizações. • Value Added comprises all that is possible to extract from the Governance Model that has a range much greater than the economic gains and result from the restructuring of administrative processes of the company, the review of management, control and contract management practices, providing intelligence and expertise not yet known or used by organizations. www.institutodegestao.com.br 23 SHARED Services News Article 24 Os 5 níveis de Evolução da Maturidade e Valor Agregado para Serviços Compartilhados The 5 Maturity Levels and Value Added for SSCs Local | Offshore | Outsource/ BPO Valor Agregado/ Maturidade Value Added/ Maturity Para conseguirmos agregar valor ao negócio é importante que o CSC não se limite a ser um pre-stador de serviços de forma rápida e barata aos clientes internos. São premissas para atingir tal nível de resultado um modelo de CSC que permita gerar conhecimento sobre o negócio, desenvolver um relacionamento de proximidade junto aos clientes para identificar oportunidades, propor melhorias e tornar-se parte integrante do processo de tomada de decisões e da visão estratégica da organização. Por fim é fundamental que o CSC possua sistemas e tecnologias para aplicação em processos e controles e que sua implantação venha sempre acompanhada de um processo de Gestão da Mudança que prepare a organização e as funções envolvidas para esse novo modelo colaborativo. Parece bom, não é mesmo? Mas para atingirmos tudo isso, nosso “enigma da esfinge” é uma definição clara de onde estamos, de onde queremos chegar e quanto tempo e recursos temos para chegar lá. Os ganhos do modelo de Serviços Compartilhados costumam evoluir de forma gradativa e consistente, sendo que cada empresa passará por diferentes estágios de maturidade, que resumimos nos cinco níveis de Evolução da Maturidade e Valor Agregado dos CSCs. Consolidação/ Integração Consolidation/ Integration Automatização Automation Simplificação & Otimização Simplification & Optimization Padronização Standardization Centralização Centralization Fazer certo, da forma correta, no local e preço corretos Operating as expected, in the right way and at right places and costs Valor Agregado/ Maturidade Value Added/ Maturity Edição 46 // Ano 2015 Fazer certo e da forma correta (qualidade) Operating as expected and in the right way (quality) Fazer da forma correta Operating as expected Fonte | Source ConsulPaz CGP Associates Shared Services – The Riddle of the Sphinx To be able to add value to the business it is important that the SSC do not be limited to be a cheap and handy internal solution provider to internal customers. Premises for achieving higher levels of results in a SSC model includes its ability to generate knowledge about the business; the willing to develop a close relationship with customers allowing the identification of opportunities and proposition of improvements; and to proactively take part in the decision making process and in the construction of the strategic vision of the organization. Finally, it is essential that the SSC can make use of information systems and technologies suitable for its processes and control and that its implementation be always accompanied by a Change Management process, capable of adapting the organization and functions involved to this new Edition 46 // Year 2015 Sounds good, doesn´t it? However, in order to achieve all this, our “riddle of the Sphinx” is a clear definition of: where are we, where do we want to go to, and how much time and resources do we have for the journey? The Shared Services model gains tend to evolve gradually and consistently, as each company goes through different stages of maturity, summarized at “The five levels of maturity and Value Added for SSCs”. “É importante que o CSC não se limite a ser um prestador de serviços” “It is important that the SSC do not be limited to be a cheap and handy internal solution provider” www.institutodegestao.com.br 25 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 Artigo “Investimentos em Tecnologia da Informação são sempre positivos e esperados” “Investments in Information Technology are always positive and expected” No início da implantação, as empresas podem optar por simplesmente centralizar as operações de algumas atividades de BackOffice, sem se preocuparem se suas unidades estão operando com diferentes padrões de processo ou sistemas ou se existe uma solução mais eficiente entre as utilizadas atualmente. Alguns ganhos podem ser obtidos nesse movimento, mas as economias mais importantes costumam ocorrer quando conseguimos efetivamente unificar ou padronizar processos e sistemas de trabalho. Após padronizados, com o tempo, vamos nos apropriando dos processos e sua contribuição para o negócio e podemos propor uma série de melhorias em políticas organizacionais, níveis de serviço, redesenho e reestruturação de processos, que costumam trazer ganhos em simplificação e otimização sem que haja necessidade de grandes investimentos. At the beginning of the SSC deployment, businesses can choose from a simple centralization of operations for BackOffice activities without worrying whether their units are operating with different process standards or systems or if there is a more efficient solution among the currently used. Some gains can be achieved by this initiative, but the most important economies often occur when we can effectively unify and standardize processes and systems used. After standardizing processes, over time, we begin to appropriate the knowledge about these processes and about their potential to contribute to the business. We become able to propose a number of improvements in organizational policies, service levels and processes redesigning and restructuring, which often bring gains on simplification and optimization without the need for major investments. 26 Serviços Compartilhados – decifra-me ou te devoro! Aliás, investimentos em Tecnologia da Informação são sempre positivos e esperados, mas costumam trazer maiores resultados após essa etapa, pois com os processos já otimizados e estáveis, teremos uma definição mais clara de quais são as oportunidades e poderemos estimar com mais clareza os ganhos decorrentes desses investimentos. Exceção feita para os casos onde não existem sistemas e soluções, neste caso, devemos considerar para implantação uma solução que permita a otimização das atividades e processos envolvidos. Por fim, com os processos enxutos e robustos, podemos avaliar, com riscos reduzidos, a possibilidade de manutenção da operação ou sua transferência para obtenção de ganhos incrementais de escala e benefícios relacionados ao ambiente ou região de operação, tais como menores custos de mão-de-obra e redução da carga tributária. Essa estrada pode ser longa e na tentativa de economizar ou encurtar etapas, a empresa pode deparar-se com um desafio maior do que consegue enfrentar, não conseguindo manter o fôlego para os investimentos necessários e acabando por não perceber os ganhos inicialmente estimados. Edition 46 // Year 2015 In fact, investments in Information Technology are always positive and expected, but usually bring better results after this step, as with processes already optimized and stable, we will have a clearer definition of what are the opportunities and we can estimate more clearly the gains from these investments. Exceptions must be considered for cases where there are no systems and solutions applied. For those cases, we should consider as soon as possible the adoption of a solution that allows the optimization of the activities and processes involved. Finally, with lean and robust processes, we can evaluate, with reduced risks, the possibility of continued operation or transferring it offshore or to external contractors, achieving incremental economies of scale and benefits related to the operating environment or region, such as lower labor costs and reduced tax burden. This road may be long, and in an attempt to save or shorten steps, companies can be faced with a greater challenge than they can cope, failing to maintain the ability to perform the necessary investments and eventually to realize the initially estimated earnings. www.institutodegestao.com.br 27 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 Article Como não cair nessa armadilha? A implantação bem-sucedida de um CSC se inicia com a condução de um diagnóstico detalhado junto aos clientes internos e interfaces para identificar gaps e oportunidades. Após o entendimento do cenário atual, o próximo passo passa a ser a tomada de decisão sobre dois pontos estratégicos que irão dar sustentabilidade e garantir como o CSC irá operar: Modelo de Governança e Modelo de Operação. Isso implica definir e aprovar com clareza papéis e responsabilidades, estruturar o modelo de relacionamento com a organização e definir os modelos de operação a serem adotados conforme o grau de maturidade possível frente aos recursos e necessidades da organização. No entanto, o entendimento do grau de maturidade desejado e possível para o modelo de CSC é a chave para a resposta a nosso enigma da esfinge. Sem essa definição, até os mais bravos e experientes podem ser devorados pelos custos de implantação e pela falta de atendimento às expectativas de resultados geradas no projeto de implantação. 28 How not to fall into this trap? The successful implementation of a SSC begins with the conduction of a detailed diagnosis with internal customers and their interfaces in order to identify gaps and opportunities. After understanding the current scenario, the next step becomes the decision-making on two strategic points that will provide sustainability and define how the SSC will operate: the Governance and the Operating Model. This implies to clearly define and approve roles and responsibilities, to define the structure and the relationship model with the organization and to establish the process models to be adopted according to the possible degree of maturity according to the available resources and organization’s needs. However, understanding the desired degree of maturity compared to what is possible for the SSC model to be implemented is the key to the answer our “riddle of the sphinx”. Without this definition, even the most brave and experienced executives can be devoured by the high and over budget implementation costs and the lack of compliance with the results and expectations generated in the deployment project. Edition 46 // Year 2015 www.institutodegestao.com.br 29 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 30 Edition 46 // Year 2015 www.institutodegestao.com.br 31 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 Entrevista Entrevista Daniel Gross Interview Líder do Global Shared Services Brasil Global Shared Services Brazil Leader 32 Daniel Gross | Walmart Edition 46 // Year 2015 Colaboradores do Global Shared Services do Walmart Brasil Global Shared Services Employees of Walmart Brazil www.institutodegestao.com.br 33 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 Cafés da CAFÉS DA manhã MANHÃ perió- Interview dicos para um bate-papo com o diretor, crachás de identificação que não descrevem o cargo do colaborador “Polícolaborador e uma e uma tica de Portas Abertas” que visa deixar claro a todo funcionário a facilidade de acesso à alta gerência da empresa. As ações acima descrevem algumas das políticas de Gestão de Pessoas presentes no Global Shared Services (GSS) do Walmart Brasil. Daniel Gross, Líder do GSS Brasil, garante: “Não diferenciamos as políticas aplicadas na Unidade de Negócio para o GSS. Está na cultura do Walmart promover o engajamento das pessoas que fazem parte da organização”. Em um mercado onde a atração e retenção de talentos se mostra um desafio cada vez maior, o Walmart se destaca como referência no tema. Nas próximas páginas você conhecerá um pouco mais sobre as ações e estratégias adotadas pelo Centro de Serviços Compatilhados da multinacional que possui mais de 11 mil lojas e 2 milhões de funcionários espalhados em 27 países do mundo. 34 Periodic breakfasts for a chat with the director, ID badges that do not describe the position of the employee and an “Open Door Policy” which aims facilitate the access of every employee to senior management of the company. The actions above describe some of the people management policies in the Global Shared Services (GSS) of Walmart Brazil. Daniel Gross, Head of the GSS Brazil, promises, “We don’t differentiate the policies applied in the business unit for the GSS. Walmart culture promotes the commitment of people who make up the organization. “ In a market where attract and retain talents proves to be an increasing challenge, Walmart stands out as a reference on the subject. On the following pages you will learn more about the actions and strategies adopted by the Shared Services Center of this multinational company which has more than 11,000 stores and 2 million employees spread across 27 countries worldwide. Daniel Gross | Walmart Atualmente o Walmart conta com 5 Centros de Serviços Globais por todo o mundo, sendo os dois maiores localizados respectivamente nos Estados Unidos e Costa Rica, este último atendendo América Latina, exceto Brasil, que possui um GSS próprio, localizado em Porto Alegre. Chamado pela empresa de Global Shared Services (GSS), o Centro de Serviços instalado na capital gaúcha iniciou as atividades no ano de 2010, com uma implantação que se concretizou no curto período de 4 meses e absorveu as áreas de Recursos Humanos e Finanças. Em 2013, o GSS se oficializou como Centro Global, passando a responder diretamente à sede nos Estados Unidos, mantendo um dotted line (alinhamento) com o CFO local. Com uma alta volumetria de operações (para ser ter uma ideia, o Centro concentra todas as atividades de RH dos 70 mil funcionários no Brasil), o GSS assumiu em fevereiro deste ano mais um desafio: a centralização das atividades administrativas antes realizadas nas lojas. O chamado Store Back Office tem como objetivo receber e finalizar notas fiscais, garantindo acuracidade do registro do inventário físico e financeiro, além dos seus registros contábeis. Esta área também dá suporte às lojas com a geração de relatórios e informações aos gestores das lojas em relação a possíveis quebras de procedimentos, garantindo dessa forma maior Controle e Compliance em nossas operações. Com mais de 500 lojas distribuídas pelo país, essa ação representa, por exemplo, o recebimento de uma média de 500 mil notas fiscais, que geram aproximadamente 10.000 mil Ordens de pagamento que representam em média 120 mil documentos (notas fiscais). Edition 46 // Year 2015 Nowadays, Walmart has 5 Global Services centers worldwide, being the two largest located respectively in the United States and Costa Rica, the latter serving Latin America, except Brazil, which has its own GSS, located in Porto Alegre. Called Global Shared Services company (GSS) by the company, the Services Center installed in Porto Alegre began its activities in 2010, with a deployment that was achieved in the short period of four months and absorbed the Human Resources and Finance. In 2013, the GSS became official as Global Center, starting to respond directly to the headquarters in the United States, maintaining a dotted line with the local CFO. With high volumes of operations (to have an idea, the Centre concentrates all HR activities of 70,000 employees in Brazil), the GSS took over in February this year one more challenge: the centralization of administrative activities previously carried out in stores. The so-called Store Back Office aims to receive and finalize invoice, ensuring accuracy of the record of the physical and financial inventory, in addition to its accounting books. This area also supports the stores with the reporting and giving information to store managers regarding possible breaches of procedures, thereby ensuring greater control and compliance in our operations. With more than 500 stores across the country, this action represents, for example, receiving an average of 500,000 invoices, which generate approximately 10 million Payment orders which represent on average 120,000 documents (invoices). www.institutodegestao.com.br 35 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 Entrevista Daniel Gross, Líder do GSS Daniel Gross, GSS leader Para iniciar as novas atividades foram contratados, até o momento, 224 novos profissionais, totalizando 724 associados no quadro de funcionários do GSS, dos quais 99% estão localizados na estrutura de Porto Alegre e os demais em Postos Avançados localizados em São Paulo e Recife. Com 75% dos associados representando a chamada Geração Y, as políticas de Gestão de Pessoas adotadas pelo GSS se mostram ainda mais estratégicas em um mercado com alto índice de rotatividade. 36 To start the new activities 224 new professionals were hired so far, totaling 724 associates in the staff of the GSS, of which 99% are located in the structure of Porto Alegre and the others in advanced posts located in Sao Paulo and Recife. With 75% of the members representing the Generation Y, the people management policies adopted by the GSS prove to be even morestrategic in a market with high turnover rate. Daniel Gross | Walmart Edition 46 // Year 2015 Gestão de Pessoas People Management Engajamento é a palavra-chave para a política de Gestão de Pessoas do Walmart e para garantir a uniformidade das práticas adotadas na Organização, o GSS conta com um gestor que se reporta diretamente ao RH da companhia nos Estados Unidos: “Está na cultura do Walmart promover o engajamento das pessoas que fazem parte da empresa. Por isso mesmo, temos dentro do GSS Brasil uma figura que nos dá todo o suporte de treinamentos e aplicação das políticas de RH do Walmart no GSS.”. Commitment is the keyword for the Walmart personnel management policy and to ensure the uniformity of practices in the organization, the GSS has a manager who reports directly to the company’s HR in the United States: “It’s the Walmart culture promoting the commitment of people who are part of the company. Therefore, we have inside the GSS Brazil a figure that gives us all the support of training and application of Walmart’s HR policies in the GSS.”. www.institutodegestao.com.br 37 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 Interview Além de ter o próprio RH da companhia atuando na estrutura do CSC, outras ações também contribuem para promover a sentimento de “pertencer” à empresa, como explica Gross. O envio da Newsletter mensal a todos os colaboradores do CSC, por exemplo, não se restringe ao universo dos GSSs, posicionando os funcionários acerca dos acontecimentos globais da companhia, além das estratégias do Walmart Brasil. Para motivar os funcionários, o GSS conta ainda com o chamado “Comitê de Engajamento” composto por 15 colaboradores responsáveis por promover ações em datas comemorativas como Dia das Mães, Dia dos Pais, Dia dos Namorados e Festa Junina. Já questões referentes à estrutura física do ambiente, como troca de computadores, melhorias no refeitório e no campo de treinamento, são assumidas pela própria liderança. In addition to having the company’s own HR working in SSC structure, other actions also contribute to promote the sense of “belonging” to the company, explains Gross. The sending of the monthly newsletter to all SSC employees, for example, is not restricted to the universe of GSSs, placing employees about the global events of the company, in addition to the strategies of Walmart Brazil. To motivate employees, the GSS also has the “Commitment Committee” composed of 15 employees responsible for promoting actions on commemorative dates such as Mother’s Day, Father’s Day, Valentine’s Day and June Festival. Issues related to environmental physical structure, as replacement of computers, improvements in the cafeteria and on the training ground, are assumed by their own leadership. Voz do Colaborador Employee’s Voice O canal aberto entre colaboradores e a alta The open channel between employees and senior chefia representa, segundo o diretor, uma das management represents, according to the director, características mais fortes da cultura da one of the organization’s culture strongest features and can be perceived by the various initiatives organização e podem ser percebidas pelas diferentes iniciativas promovidas com o objetivo promoted in order to listen and engage employees in process improvement. de ouvir e envolver os funcionários nos processos de melhoria. 38 Daniel Gross | Walmart Edition 46 // Year 2015 Tais práticas estão presentes na rotina da empresa, como a não identificação dos cargos nos crachás dos funcionários e a “Política de Portas Abertas”, que promove o acesso de qualquer funcionário, independentemente de seu nível hierárquico, à alta gerência da empresa: Such practices are present in the routine of the company, such as not identifying the positions in the employee badges and the “Open Door Policy”, which promotes access of any employee, regardless of their hierarchical level, to the top management of the company: “Esse canal é aberto, inclusive, com o próprio presidente. Quando este visita os escritórios, os colaboradores se sentem à vontade para reportar insatisfações e sugestões de melhoria.” “This channel is also open, with the president himself. When visiting the offices, employees feel free to report dissatisfactions and suggestions for improvement.” Já a Pesquisa de Engajamento, realizada anualmente pelo GSS, também tem como objetivo avaliar o clima e desenvolver ações que visem melhorias: “Temos uma política muito transparente que nos permite ter um processo contínuo de evolução junto aos colaboradores.”, explica. O diretor nos conta que os resultados da pesquisa aplicada em 2014, por exemplo, apontaram para a necessidade de um foco maior no desenvolvimento da liderança, principalmente no que tange à gestão de suas equipes. Gross explica que, neste caso, alguns colaboradores se mostraram insatisfeitos em relação à maneira como os times estavam sendo conduzidos, sendo a falta de tempo junto à equipe o principal ponto de descontentamento: “Uma das características do Walmart é possuir uma liderança com perfil mais operacional, fazendo com que o gestor dedique mais tempo ao processo e não a Gestão de Pessoas. A partir do feedback é possível desenvolver vários trabalhos com esses líderes, como o recente off site meeting, no qual reunimos durante dois dias apenas a liderança gerencial, focando fortemente a gestão do time.” The commitment survey, conducted annually by the GSS, also aims to evaluate the climate and develop actions aimed at improvement: “We have a very clear policy that allows us to have a continuous process of evolution with employees.”, explains. The director tells us that the results of the search applied in 2014, for example, pointed to the need for a greater focus on leadership development, especially regarding the management of their teams. Gross explains that in this case, some employees expressed dissatisfaction regarding the way the teams were being conducted, and the lack of time being with the team was the main point of discontent: “One of Walmart’s features is to have a leadership with more operating profile, causing the manager dedicate more time to the process and not to the people management. From the feedback it is possible to develop various works with these leaders, like the recent off site meeting, in which we gather for two days only managerial leadership, strongly focusing on team management.” www.institutodegestao.com.br 39 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 Entrevista Proximidade com o colaborador Proximity to the employee Pelo menos 3 dias são reservados na agenda do diretor para encontros mensais que visam estreitar as relações entre colaboradores e liderança. At least 3 days are reserved on the director’s agenda for monthly meetings in order to improve relations between employees and leadership. Colaboradores do GSS recebem reconhecimento da empresa GSS Employees receive company recognition 40 Daniel Gross | Walmart Todos os meses Gross conduz uma reunião, com duração aproximada de uma hora e meia, reunindo todos os 724 associados do GSS, abordando assuntos que vão desde informações sobre a empresa e indicadores do Centro até a experiência de clientes, que compartilham suas histórias com os associados. Seguindo a mesma linha, uma vez ao mês acontece o “Café da manhã com o Diretor”, no qual 20 associados são sorteados para um bate-papo aberto com Gross. Mais uma vez aqui, o objetivo é ouvir o colaborador e entender as necessidades e dificuldades da área ou relacionadas à liderança. Um terceiro encontro, este com duração de duas horas, é realizado, então, apenas com Coordenadores, no qual é dado um foco maior na orientação e desenvolvimento, aproveitando para abordar o feedback recebido no Café da Manhã. Every month Gross leads a meeting, lasting about an hour and a half, bringing together all 724 members of the GSS, speaking about subjects ranging from information about the company and the center indicators to the clients experience, who share their stories with associated. Following the same line, once a month there is the “breakfast with the director” in which 20 members are randomly selected to an open chat with Gross. Here again, the goal is to hear the employee and understand the needs and difficulties of the area or related to leadership. A third meeting, this lasting two hours, is performed, only with coordinators, in which is given a greater focus on guidance and development, taking the opportunity to approach the feedback received at breakfast. Edition 46 // Year 2015 O desenvolvimento dos colaboradores faz parte da política de gestão de pessoas da organização. The development of employees is part of the organization's people management policy. Desenvolvimento Development Se em algumas empresas o Plano de Carreira pode se mostrar um diferencial, no Walmart a ausência do planejamento pode ser um atrativo para muitos que atuam no varejo: If in some companies, the Career Plan can show a differential, in Walmart lack of planning can be attractive for many who work in retail: www.institutodegestao.com.br 41 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 Interview “Eu mesmo entrei no Walmart como Analista de Sistemas, em 1997, e seis anos depois já havia alcançado a posição de Diretor Financeiro. Se houvesse um plano de carreira, provavelmente eu não teria conseguido chegar ao cargo de diretor em apenas 6 anos. Acreditamos que esse seja um benefício para os colaboradores que desejam fazer uma carreira no Walmart. É necessário que tenham atitude e se engajem para trilhar um crescimento mais acelerado”. “I started at Walmart as a Systems Analyst in 1997 and six years later I had reached the CFO position. If a career plan existed in the company, I probably would not have been able to get to the position of director in just six years. We believe this is a benefit for employees who wish to make a career at Walmart. Attitude and commitment to move towards a more accelerated growth becomes necessary for these collaborators” No que diz respeito à qualificação dos colaboradores, o Centro possui a Academia do GSS, no qual são realizados treinamentos definidos de acordo com o perfil dos profissionais. Os treinamentos ocorrem internamente contando com suporte de consultorias e líderes do próprio GSS. Concerning the qualification of employees, the Center has the GSS Academy, which defined training according to the profile of professionals. The trainings take place internally, counting on the support of consultants and leaders of the GSS itself. Diversidade Diversity Como uma de suas políticas para difundir a diversidade na organização, com o objetivo de gerar um bom ambiente de trabalho e o desenvolvimento das atividades, o Walmart fomenta o trabalho com grupos de Negros, LGBT e Melhor Idade, mas são as mulheres que têm tido um foco maior no trabalho realizado no Brasil, onde a força de trabalho feminina chega a 60% dos colaboradores: “Hoje, já temos um número considerável de mulheres nos cargos de liderança do Walmart, mas estamos caminhando para melhorar ainda mais esses números.”, completa o diretor. As one of the policies to spread the diversity in the organization, with the aim of creating a good working environment and the development of activities, Walmart foments working with black groups, LGBT and the elderly, but women have a greater focus on work in Brazil where the female labor force reaches 60% of employees: “Nowadays, we already have a considerable number of women in Walmart’s leadership positions, but we are moving to further improve these figures”, the director completes. 42 Daniel Gross | Walmart Edition 46 // Year 2015 Perspectivas Prospects Gross, em uma das reuniões mensais com os Associados, como também são chamados os colaboradores do Walmart Gross in one of the monthly meetings with the Associates as the employees are also called Na última reunião realizada pelo diretor, Gross conta que ao abrir para perguntas um jovem da plateia mostrou surpresa ao perceber a capacidade da empresa em realizar investimentos, diante do cenário de crise atual. Indo contra a forte tendência de muitas empresas, que agora estão em período de retração, o diretor explica: “É preciso crescer o GSS, pois ele representa uma forma de ajudar a organização a enfrentar os problemas econômicos atuais. Quando centralizamos, ganhamos em produtividade”. At the last meeting held by the director, Gross tells when opening the session of questions, a young man looked surprised to note the company’s ability to invest, in the face of current crisis scenario. By going against the strong tendency of many companies, which are now in decline period, the director explains: “Developing the GSS is needed; it represents a way to help the organization to face the current economic problems. When centralized, we gain in productivity”. www.institutodegestao.com.br 43 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 Entrevista Ao que tudo indica, o GSS ocupará cada vez mais papel estratégico dentro da empresa. Gross ressalta que a previsão é de mais contratações para 2016. Além dos 224 associados admitidos no primeiro semestre deste ano para atender o Store Back Office da região sul, sudeste e nordeste, o GSS tem a previsão de contratação de pelo menos 145 associados até o primeiro semestre de 2016, para continuar a expansão do projeto na região nordeste. Apparently, GSS will occupy increasingly strategic role within the company. Gross emphasizes the prediction of more signings for 2016. In addition to the 224 members admitted in first half of this year to attend at the Store Back Office of the south, southeast and northeast, GSS envisages hiring of at least 145 associates until the first semester in 2016 in order to continue the expansion of the project in the Northeast. Daniel Gross Profissional | Professional Foi Diretor Financeiro do Walmart Sul, Diretor de Tesouraria responsável pelas empresas do Walmart no Brasil e atualmente é Líder do Global Shared Services Brasil. He was Chief Financial Officer of Walmart South, Treasury Director responsible for Enterprise Walmart in Brazil and is currently Leader of the Global Shared Services Brazil Formação | Graduation Análise de Sistemas | Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul System Analysis | Catholic University of Rio Grande do Sul MBA | MBA Finanças Empresariais | Fundação Getulio Vargas Corporate Finance | Getulio Vargas Foundation Especialização Executiva | Executive Specialization Fundação Don Cabral e Kellogg School of Management – Chicago – EUA Dom Cabral Foundation and Kellogg School of Management – Chicago – USA IESE – Business School University of Navarra – Barcelona – Espanha IESE – Business School University of Navarra – Barcelona – Espanha 44 Método de Redução de Custos e Tempo da Comgás Edition 46 // Year 2015 Notícia | News Área de Compras da Comgás reduz custos e tempo com assinatura digital Comgás Procurement Area reduces costs and time with digital signature Cultura do paperless trouxe resultados tangíveis na busca de maior eficiência operacional Paperless culture provides tangible results in the search for greater operational efficiency Fonte | Source QualiSign QUEM VIVE NA METRÓPOLE muitas vezes imagina que o pessoal do interior e da área rural são desprovidos de tecnologia. Mas isto não condiz com a realidade. Quem teve uma experiência similar recentemente foi a área de compras da Comgás. www.institutodegestao.com.br Those living in metropolitan areas often believe that people in the countryside and rural areas are deprived of technology. That, however, is not consistent with reality. A similar experience was seen by Comgás’ Procurement area. 45 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 News A empresa tinha um grande desafio: uma grande obra em Guaratinguetá para instalação de um City Gate (Estação de Distribuição de Gás). A obra começaria pela terraplanagem do terreno e a empresa selecionada apresentou um orçamento e prazo aquém da expectativa da Comgás. O pessoal de compras e o pessoal da obra identificaram uma empresa de terraplanagem que estava perto do local. Com apenas dois sócios - pai e filho são os donos da empresa e também os únicos operadores das escavadeiras, foram consultados e fizeram o orçamento solicitado. O orçamento foi aprovado e restava a formalização do contrato. O ideal era começar o serviço em 3 dias, mas o contrato em papel levaria um prazo médio de 20 dias para ser formalizado. 46 They had a great challenge – a major work in Guaratinguetá for installation of a City Gate (Gas Distribution Station). The work was to begin with the ground leveling, and the selected company presented a budget and a deadline that were below the expectations of Comgás. The procurement staff and the work staff identified an earthworks company located near the site. The company had only two members – a father and his son, who are the owners of the business and the only operators of the bulldozers. Following a consultation, they drafted the requested budget, which was later approved. The last step involved formalizing the agreement. The goal was to commence the service in three days, but the agreement on paper would take an average of 20 days to be formalized. Comgás’s method of costs and time reduction Edition 46 // Year 2015 Maurício Delfino, analista sênior de suprimentos da Comgás arriscou. Ligou para dono da empresa que trabalhava naquele momento em seu trator perto da localidade. Quando questionado se possuía um certificado digital para assinar o contrato, sua resposta foi imediata: Tenho sim! Retirando sua luva e saindo do meio do lamaçal, buscou em sua picape um laptop e o certificado. Acessou via internet o portal de documentos eletrônicos e assinou rapidamente o contrato. Delfino ficou surpreso com o fato, “eu nunca imaginei que ele pudesse ter um certificado digital, mas a verdade é que a maioria das empresas já possui e neste caso foi fundamental para darmos início à obra. Este exemplo real virou uma referência. Foi um caso emblemático”, disse Fernando Mattedi, Gerente de Compras e Contratações da Comgás. Maurício Delfino, Senior Supply Analyst of Comgás took his chances. He called the company’s owner, who was working in his tractor near the site at that time. When asked if he had a digital certificate to sign the agreement, his response was immediate: “Yes, I do!” He took off his gloves and, walking through the mud, searched for a laptop and the certificate in his pickup truck. He accessed the electronic document on the online portal and quickly signed the agreement. Delfino was surprised by the fact. “I never imagined he could have a digital certificate, but the truth is that most businesses already own it and, in this case, it was critical for the commencement of the work. This real-life example has become a benchmark. It was an emblematic case,” said Fernando Mattedi, Procurement and Contracting Manager of Comgás. Foi fundamental para darmos início à obra. Este exemplo real virou uma referência. Foi um caso emblemático It was critical for the commencement of the work. This real-life example has become a benchmark. It was an emblematic case “After that, we began using this supplier as an example. If a company with only two employees had a digital certificate, which company could say it did not? This fact helped us streamline the implementation of the new process of formalization of the company’s agreements,” he added. Depois disso, sempre utilizamos este fornecedor como exemplo. Se uma empresa com 2 funcionários tinha certificado digital, qual empresa poderia dizer que não tinha? Este fato nos ajudou a acelerar o processo de implantação do novo processo de formalização de contratos da empresa”, complementou. www.institutodegestao.com.br 47 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 Notícia O Problema e a Solução Problem and Solution O maior problema da Comgás na formalização era o excesso de papel e a morosidade que atrasavam, muitas vezes, o início de um projeto importante para a Comgás. Assim que perceberam os benefícios e resultados de curto prazo que a tecnologia de assinatura digital traria, Delfino, com total apoio de Mattedi, iniciou a proposta do projeto para assinatura digital dos contratos. A proposta foi apresentada para a diretoria, indicando que o retorno sobre investimento, incluindo a compra de certificados digitais, era de apenas 1 (um) ano. O projeto foi aprovado e a área de compras iniciou o processo de seleção de um portal de assinatura digital de documentos eletrônicos, que culminou na escolha do Portal QualiSign. “O fato de a solução ser SaaS (Software as a Service) e não exigir investimento inicial, pesou significativamente na decisão final. A implementação foi rápida. Alguns poucos fornecedores ainda não tinham conhecimento do certificado digital e que, principalmente, era possível assinar digitalmente com ele”, disse Mattedi. The main problem at Comgás in terms of formalization was the excess paper and the slowness that often delayed the beginning of an important project for Comgás. Once they realized the benefits and short-term results that the digital signature technology could provide, Delfino, with full support of Mattedi, began the project proposal for the digital signing of agreements. The proposal was submitted to the board, indicating that the return on investment, including the purchase of digital certificates, was of only one (1) year. The project was approved and the Procurement area began the process of selecting a digital signature portal for electronic documents, which culminated in the choice of the QualiSign Portal. “The fact that this is a SaaS (Software as a Service) solution, requiring no initial investment, significantly weighed in the final decision. The implementation was swift. A few suppliers had no previous knowledge of the digital certificate and that, in particular, it was possible to make digital signatures using it,” said Mattedi. Resultados Results A partir da utilização desta tecnologia, a área de compras começou a apurar e avaliar os resultados, sendo alguns deles imediatos. Delfino estimou que: With the use of this technology, the Procurement area began investigating and assessing the results, some of which were immediate. Delfino estimated that: A média do prazo de formalização de um contrato era de 25 dias. Se fosse um fornecedor de uma localidade mais remota o prazo subia para 45-60 dias. 25 dias | days 48 The average time for formalization of an agreement was 25 days. 45-60 dias | days For suppliers in more remote locations, the time rose to 45-60 days. Método de Redução de Custos e Tempo da Comgás 24 horas | hours Edition 46 // Year 2015 Com a assinatura digital, o prazo máximo é de 24 horas. A redução de custos também foi evidente e significativa, em torno de 61%. With the digital signature, the maximum period is 24 hours. Cost reduction was also evident and significant, at around 61%. Mattedi destacou ainda os ganhos de eficiência operacional: “Eliminamos uma série de atividades operacionais ligadas ao tratamento dos documentos físicos. Com isto temos mais tempo para atuar na atividade essencial da área de compras: gestão dos contratos, melhores negociações e consequente melhor resultado para a empresa.” “A área de compras começou a validar quem assinava os contratos melhorando o controle, via validação societária, daqueles que realmente poderiam assinar um contrato em nome do fornecedor”, complementou Delfino. Com esta experiência positiva, a Comgás ampliou o uso da assinatura digital em outras áreas: Jurídica (procuração eletrônica), Gestão Contratos (e-mail válido) e Projetos Técnicos de Redes (assinatura de plantas). Mattedi also highlighted the operational efficiency: “We have eliminated a number of operational activities related to the handling of physical documents. With that, we have more time to work in the core business of the Procurement area: contract management, better negotiations, and subsequently, better results for the company.” “The Procurement area began validating those who signed the agreements while improving control, via corporate validation, of those who could actually sign an agreement on behalf of the supplier,” added Delfino. With this positive experience, Comgás has expanded the use of digital signatures in other areas: Legal (electronic powers of attorney), Contract Management (valid email), and Technical Network Projects (signature for technical drawings). www.institutodegestao.com.br 49 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 Serviços Compartilhados e Gestão por Processos Consultoria especializada em Revisões e Implantações de Serviços Compartilhados, Modelos de Gestão por Processos e Desdobramento de Estratégias e Metas. Produtos e Serviços oferecidos • • • • • • • • • Diferenciais Diagnóstico e análise de cenários Desenho, Projeto e Implantação Revisão de Processos e Estruturas Desdobramento de estratégica Desdobramento de metas Modelos de Governança e Gestão Gestão da Demanda (tickets) Soluções integradas: o Workflow o BPM – Business process management o GED / Digitalização inteligente de documentos o Gestão de indicadores e dashboards o Customizações específicas o Soluções web integradas com ERPs Gestão da mudança e avaliação de impactos organizacionais Revisão, simplificação e otimização de processos Centralização, padronização e otimização Desenho Automatização e integração 1. 2. 3. 4. 5. 6. Modelo de gestão Colaborativo Soluções “end to end” Simplicidade Resultados rápidos e consistentes Gestão da Mudança em todos projetos Construção e repasse de conhecimento Como ajudamos as organizações • • • • • Excelência operacional Eficiência operacional, com aumento da produtividade e consequente aumento das margens e resultados Alinhamento estratégico Suporte para tomada de decisões Controle e gestão dos processos Acompanhamento de indicadores Modelos de negócio, gestão e governança Implantação Parceiro estratégico Estabilização e operacionalização Geração de valor, melhores resultados! www.consulpaz.com contato@consulpaz.com 50 Tel.: +55 51 2102 0351 Tel.: +55 11 2348-5395 Fax: +55 51 3754 2028 Edition 46 // Year 2015 www.institutodegestao.com.br 51 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 Notícia Empresas Benchmark são premiadas no 3rd Shared Services Knowledge Exchange Benchmark companies are awarded on the 3rd Shared Services Knowledge Exchange Terceira edição do evento reuniu profissionais de mais de 60 empresas do país para troca de práticas e experiências sobre o mercado de Serviços Compartilhados The third edition of the event brought together professionals from more than 60 companies to exchange practices and experiences on Shared Services market 52 O 3RD SHARED SERVICES KNOWLEDGE, que aconteceu nos dias 19 e 20 de agosto, no centro de convenções Amcham Business Center (SP) contou com palestras, mesas de debate e apresentações de profissionais renomados do mercado, como a do Dr. Romeu Domingues, Presidente do Conselho de Administração da DASA, que abriu o evento com tema que abordou a importância da Cultura de Prestação de Serviços para a oferta de serviços com alta qualidade. 3rd Shared Services Knowledge, held on August 19 and 20, at the convention center Amcham Business Center (SP) included lectures, discussion panels and presentations by renowned market professionals, which had Dr. Romeu Domingues, President of DASA Board of Directors, opening the event talking about the importance of Service Provision Culture for offering high quality services. 3rd Shared Services Knowledge Exchange Edition 46 // Year 2015 O evento contou com palestras, cases e mesas de discussão sobre as melhores práticas nos CSC’s. À esquerda Joceline Valentin, Gerente de Capital Humano da Camargo Corrêa, na apresentação do case Desenvolvimento de Carreira dos Profissionais de Serviços Compartilhados. Entre os destaques da programação, Joceline Valentim, Gerente de Capital Humano da Camargo Corrêa, apresentou o case de discussão “Desenvolvimento de Carreira dos Profissionais de Serviços Compartilhados”, com foco na preocupação do crescimento profissional dos colaboradores do CSC. “A implementação de um sistema Lean na gestão diária dos CSCs”, foi tema do case apresentado por Sergio Paiva, Gerente de Planejamento e Gestão da Votorantim, que falou sobre a utilização Lean Office para a redução e eliminação de desperdícios. Quem também se destacou foi Luiz Guglielmi, Ex-diretor de Operações do GSS – Siemens Alemanha, com o tema “Serviços Compartilhados – de backoffice a Centro de Excelência” em sessão que apresentou o conceito de Centros de Excelência e os benefícios do modelo para as organizações. Among the highlights of the program, Joceline Valentine, Human Capital Manager at Camargo Corrêa, presented the case of discussion “Career Development of Shared Services Professionals”, focusing on the concerns of the professional growth of SSC employees. “Implementing a Lean system in daily management of SSCs,” was the subject of the case presented by Sergio Paiva, Manager of Planning and Management of Votorantim, who spoke about using Lean Office for the reduction and elimination of waste. Who also stood out was Luiz Guglielmi, Former Director of GSS Operations - Siemens Germany, with the theme “Shared Services – from backoffice to Excellence Center” in session that introduced the concept of Centres of Excellence and the model benefits for organizations. www.institutodegestao.com.br 53 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 News Ao todo 61 empresas e mais de 150 profissionais marcaram presença no evento, que também consagrou as empresas campeãs da Pesquisa Benchmark em CSC 2015, realizada pelo Instituto de Engenharia de Gestão. Os três primeiros lugares ficaram com EMS (Terceiro lugar), Sicredi (Segundo lugar) e BRF, a grande vencedora. Altogether 61 companies and more than 150 professionals attended the event, which also consecrated the champion companies of Benchmark Research in SSC by the Management Engineering Institute (IEG). The first three places in ranking were left with EMS (third place), Sicredi (second place) and BRF, the big winner. Clayton Farina, Gerente CIEX em Processos Administrativos do CSC, subiu ao palco para receber o prêmio da primeira colocada e falou à SSNews sobre a importância do reconhecimento: Clayton Farina, CIEX Manager in Administrative Processes of SSC took the stage to receive the first place prize and spoke to SSNews about the importance of recognition: 54 Em sentido horário: Clayton Farina recebe prêmio da primeira colocada BRF; Sicredi conquista segundo lugar, seguido por EMS na terceiro colocação. 3rd Shared Services Knowledge Exchange “Primeiramente agradecemos ao trabalho realizado pelo IEG e todos os grupos de estudo voltados a elevar a maturidade dos CSC’s. Ser considerada Benchmark significa muito para a BRF, significa que estamos no caminho certo, buscando a excelência em nossos processos, fazendo mais e melhor. Bem como, ser Benchmark em meio a tantas grandes empresas e com importantes CSC’s é motivo de orgulho para todos nós integrantes do CSC BRF. Por isso, gostaria de dedicar este prêmio a todos os colaboradores do CSC BRF”. Edition 46 // Year 2015 “First we thank the work done by IEG and all study groups focused in raise maturity of SSC’s. Be considered Benchmark means a lot to BRF, means that we are on the right track, looking for excellence in our processes, making more and better. And be Benchmark amid so many large companies with major SSC’s is a reason of pride for all of us members of the BRF SSC. So I’d like to dedicate this award to all employees of the BRF SSC”. Sobre o evento About the event O Shared Services Knowledge Exchange é um evento anual realizado pelo Instituto de Engenharia de Gestão (IEG), em parceria com os quatro principais grupos de discussão sobre o tema no país: COMPARTILHA, COOPERA+, GESC e SOMAR. O evento reúne profissionais de alta e média gerência para a troca de experiência e melhores práticas sobre Centros de Serviços Compartilhados. Shared Services Knowledge Exchange is an annual event held by the Management Engineering Institute (IEG), in partnership with the four main discussion groups on the subject in the country: COMPARTILHA, COOPERA+, GESC and SOMAR. The event brings together high and middle management professionals to exchange experience and best practices on Shared Services Centers. www.institutodegestao.com.br 55 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 Notícia Notícia | News Johnson & Johnson abrirá sede norte-americana de Serviços Compartilhados em Tampa Johnson & Johnson to open North American Shared Services headquarters in Tampa Fonte | Source http://www.usatravel.hu/fckep/Image/Florida/Tampa.jpg Líder global de saúde vai gerar 500 novos empregos e um investimento de capital de US$ 23,5 milhões em 2018 Fonte | Source www.floridatrend.com Data | Date 27/08/2015 | 08/27/2015 56 Global healthcare leader to generate 500 new jobs and $23.5 million in capital investment by 2018 Johnson & Johnson abrirá sede em Tampa O GOVERNADOR RICK SCOTT anunciou que a Johnson & Johnson, líder global de saúde, irá abrir uma nova sede norte-americana de Serviços Compartilhados em Tampa e criar 500 postos de trabalho ao longo dos próximos três anos. A empresa também vai fazer um investimento de capital de US$ 23,5 milhões para a região de Tampa. O multi-funcional Centro de Serviços Compartilhados regional, que estará operando plenamente em meados de 2016, será parte de uma rede mais ampla de Centros da Johnson & Johnson, que são projetados para lidar com o trabalho de suas empresas nas áreas de Finanças, Recursos Humanos, Tecnologia da Informação e Suprimentos. (...) “Atualmente, temos uma forte presença na Flórida e este novo lugar vai continuar a construir o sucesso que nossas empresas já atingiram em todo o estado”, afirmou Erin Champlin, VicePresidente, Johnson & Johnson Global Services. “Estamos ansiosos para aumentar nossa presença no estado e na comunidade Tampa.” Edition 46 // Year 2015 Governor Rick Scott announced that Johnson & Johnson, a global healthcare leader, will open a new North American Shared Services headquarters in Tampa and create 500 jobs over the next three years. The company will also make a capital investment of $23.5 million into the Tampa region. The multi-functional regional Shared Services Center, which will be fully operational by mid2016, will be part of a broader network of Johnson & Johnson centers that are designed to handle work for its operating companies in the areas of Finance, Human Resources, Information Technology and Procurement. (...) “We currently have a strong presence in Florida and this new site will continue to build on the successes that our businesses have already achieved across the state,” said Erin Champlin, Vice President, Johnson & Johnson Global Services. “We look forward to increasing our presence in the state and within the Tampa community.” Erin Champlin Vice-Presidente | Vice President www.institutodegestao.com.br 57 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 News Como um estado “right-to-work” com zero de im- As a right-to-work state with zero personal income posto de renda pessoal e taxas de impostos corpo- tax and low corporate tax rates, Florida offers rativos baixos, a Flórida oferece às empresas um businesses a pro-growth business climate with fewer ambiente de negócios a favor do crescimento com roadblocks and governmental regulations. And with menos obstáculos e regulamentações governamen- more than 170 universities, colleges and technical tais. Com mais de 170 universidades, faculdades e institutes located throughout the state, Florida institutos técnicos espalhados por todo o estado, a provides its companies a highly-skilled workforce Flórida fornece para as suas empresas uma força and abundant opportunities for training. Florida’s de trabalho altamente qualificada e muitas oportu- tax advantages, combined with a well-developed nidades de treinamento. As vantagens fiscais da infrastructure, competitive business environment, Flórida, combinadas com uma infra-estrutura bem access to international trade and skilled workforce, desenvolvida, um ambiente de negócios competi- allow the state to consistently rank as one of the best tivo, o acesso ao comércio in the nation for business. internacional e trabalhadores Secretary of Commerce As vantagens fiscais qualificados, permite que o and Enterprise Florida presida Flórida, combinadas estado esteja constantemente dent & CEO Bill Johnson said, com uma infra-estrutura classificado como um dos mel-ho“Florida’s opportunity econobem desenvolvida, um res do países para negócios. my continues to grow thanks ambiente de negócios O secretário de comércio, to global leading companies competitivo, o acesso ao presidente e diretor executivo like Johnson & Johnson and comércio internacional e da Enterprise Florida, Inc. Bill its investments in Florida. trabalhadores qualificados, Johnson disse, “a Flórida é Florida’s business climate and permite que o estado esteja uma oportunidade de a ecoworkforce make a very comconstantemente classificado nomia continuar crescendo pelling case for companies como um dos melhores do graças a empresas líderes looking to locate their regional países para negócios. mundiais como a Johnson & or hemispheric headquarters. Johnson e seus investimenWe thank Johnson & Johnson Florida’s tax advantages, tos na Flórida. O clima de for their continued commitcombined with a wellnegócios da Flórida e a força ment to the state.” de trabalho são um caso muideveloped infrastructure, to atraente para as emprecompetitive business sas que procuram localizar environment, access to a suas sedes regionais ou international trade and skilled hemisféricas. Agradecemos a workforce, allow the state to Johnson & Johnson por seu consistently rank as one of compromisso contínuo com o the best in the nation Estado”. for business. 58 Johnson & Johnson is going to open headquarters in Tampa O projeto foi viabilizado através de fortes parcerias entre a Enterprise Florida, Inc., o Departamento de Oportunidade Econômica da Flórida, Hillsborough County, a cidade de Tampa, e a Corporação de Desenvolvimento Econômico Tampa Hillsborough. “Com elevada concentração em qualificações excepcionais como Ciências da Vida, Tecnologia da Informação e profissionais de Finanças, Hillsborough County fornece uma mistura de força de trabalho ideal para a sede norte-americana de Serviços Compartilhados da Johnson & Johnson”, disse o honorário Sandy Murman, presidente do County Board of County Commissioners Hillsborough. “Estamos muito animados para receber a Johnson & Johnson, e para agradecê-la por trazer excelentes empregos e investir em nossa comunidade.” (...) A Johnson & Johnson se junta ao número crescente de empresas globais que decidiram se instalar ou expandir as operações em Tampa e Hillsborough County, incluindo a Bristol-Myers Squibb, a Covidien, Amazon e a Ashley Furniture. (...) Edition 46 // Year 2015 The project was made possible through strong partnerships between Enterprise Florida, Inc., the Florida Department of Economic Opportunity, Hillsborough County, the City of Tampa, and the Tampa Hillsborough Economic Development Corporation. “Hillsborough County’s high concentration of exceptionally skilled Life Sciences, Information Technology, and Finance professionals provides an ideal workforce mix for Johnson & Johnson’s North American Shared Services headquarters,” said the Hon. Sandy Murman, Chair of the Hillsborough County Board of County Commissioners. “We are excited to welcome Johnson & Johnson, and thank them for bringing excellent jobs and investing in our community.” (...) Johnson & Johnson joins an increasing number of global companies that have decided to locate or expand operations in Tampa and Hillsborough County, including Bristol-Myers Squibb, Covidien, Amazon, and Ashley FurnitureIndustries. (...) www.institutodegestao.com.br 59 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 [EVENTOS | EVENTS] 60 18th Annual HR Shared Services & Outsourcing Summit Public Sector Transformation Forum 2015 Data: 30/09/2015 – 01/10/2015 Local: Sidney, Austrália Data: 13/10/2015 – 14/10/2015 Local: Sidney, Austrália Date: 09/30/2015 – 10/01/2015 Place: Sydney, Australia Date: 10/13/2015 – 10/14/2015 Place: Sydney, Australia University Transformation 2015 Eastern Europe Shared Services Data: 13/10/2015 – 14/10/2015 Local: Sidney, Austrália Data: 13/10/2015 – 15/10/2015 Local: Warsaw, Polônia Date: 10/13/2015 – 10/14/2015 Local: Sydney, Australia Date: 10/13/2015 – 10/15/2015 Place: Warsaw, Poland Edition 46 // Year 2015 Chief Procurement Officer Exchange 2015 Planning & Launching Shared Services Data: 18/10/2015 – 20/10/2015 Local: Flórida, United States Data: 19/10/2015 – 21/10/2015 Local: Glasgow, Reino Unido Date: 10/18/2015 – 10/20/2015 Place: Florida, United States Date: 10/18/2015 – 10/20/2015 Place: Glasgow, United Kingdom Shared Services and Outsourcing Week Latin America 2015 Finance Transformation Summit 2015 Data: 26/10/2015 – 28/10/2015 Local: Flórida, United States Data: 10/11/2015 Local: Sidney, Austrália Date: 10/26/2015 – 10/28/2015 Place: Florida, United States Date: 11/10/2015 Place: Sydney, Australia www.institutodegestao.com.br 61 SHARED Services News Edição 46 // Ano 2015 “O cinema sOnOrO é uma nOvidade que durará uma tempOrada” Revista American Cinematographer, 1900 1) Baixe o aplicativo no site www.stefanini.com/reimagine A história mostra que toda mudança traz resistência. Mas resistir às mudanças não faz e nunca fez parte da evolução dos negócios. Já imaginou as próximas mudanças para o futuro tecnológico da sua empresa? Então [RE]IMAGINE. Conheça a Stefanini. A maior empresa latino-americana em serviços de TI, presente em 33 países, sendo a 1ª empresa mais globalizada em número de países* e a 4ª empresa mais inovadora do Brasil**. 62 * Fundação Dom Cabral 2014 | ** Fast Company 2012 2) Aponte seu smartphone para a imagem e a Realidade Aumentada surgirá 3) Toque na imagem para acessar o Hotsite www.stefanini.com SHARED Edition 46 // Year 2015 SERVICES NEWS COORDENAÇÃO EDITORIAL|Editorial Coordination Lara Pessanha Priscilla Mondo Vanessa Saavedra REVISÃO|Review Lara Pessanha Juliana Furlan Tais Nascimento Priscilla Mondo DIAGRAMAÇÃO|Layout Victoria Avila COLABORAÇÃO|Collaboration Daniel Gross Juliana Furlan Karla Brazil www.institutodegestao.com.br 63