SHARED Lançamento da Associação Brasileira de Serviços Compartilhados | Brazilian Shared Services Association Launch SSNews | Edição 44 Março-Abril | March-April Qualidade Rapidez & Quality and swiftness Como o CRM pode ajudar os CSCs a alcançarem excelência operacional How CRM can help the SSCs to achieve operational excellence Implantação Implementation Quem não pode ficar de fora da equipe de Gestão de Relacionamento com o Cliente Who cannot stay out of the Customer Relationship Management team SERVICES NEWS CRM na Brasil Kirin Guilherme Bruns, Gerente Administrativo do CSC da Brasil Kirin, nos conta o que levou à adoção da ferramenta que possibilitou impulsionar a produtividade do CSC da empresa Guilherme Bruns, Administrative Manager of Brasil Kirin SSC, talks about what leaded to the adoption of the tool that made it possible the SSC’s boost productivity SHARED Services News Edição 44 // Ano 2015 Sumário 8 Gestão do Relacionamento com o Cliente em CSCs Customer Relationship Management in SSCs O artigo produzido pela equipe da SSNews aborda as ações adotadas pelos CSCs para melhorar a Gestão de Relacionamento com o Cliente, elevando a reputação dos Serviços Compartilhados e entregando valor para a organização. Produced by SSNews Team this article addresses the actions taken by SSCs to improve Customer Relationship Management, raising the reputation of Shared Services and delivering great value to the organization. 2 Summary 13 14 Shared Services Leadership Forum 2015 Quem deveria fazer parte da equipe de Gestão de Relacionamento com o Cliente ABSC é lançada no maior evento voltado e por quê? a líderes de CSC do país. Who should be part of your CRM implementation team - and why? ABSC is launched at the major event to SSC leaders in the country. Ter a equipe certa se mostra fundamental no momento em que se decide implantar a CRM (Gestão de Relacionamento com o Cliente), é o que nos mostra este artigo que apresenta os perfis de profissionais que não podem faltar no projeto. To the Customer Relationship Management implementation it is crucial to have the right staff involved in the Customer Relationship Management implementation, it is what this article show us, presenting the professional profiles that cannot miss in the project. Edition 44 // Year 2015 22 34 Entrevista: Brasil Kirin Interview: Brasil Kirin Centros de Serviços Compartilhados apresentam expressiva expansão em Nos últimos anos, com o crescente território Irlandês (...) volume de transações, o atendimento Shared Services Centres aos clientes internos do CSC da Brasil Kirin havia se mostrado um grande in Ireland are on course for desafio, o que levou a empresa a significant expansion in Ireland buscar no CRM o aprimoramento da administração do relacionamento com as (…) unidades de negócio. Nesta entrevista, Guilherme Bruns, Gerente Administrativo do CSC da Brasil Kirin, nos conta como ocorreu o processo de implantação da ferramenta que vem agregando valor ao CSC da organização. In the last few years, with the increasing volume of transactions, serving the internal customers at Brasil Kirin SSC had been a great challenge, which has led the company to search on CRM tool the improvement of relationship management with the business units. In this interview, Guilherme Bruns, Administrative Manager of Brazil Kirin SSCs, tells us how the tool implementation process has been bringing value to SSC’s organization. Leia esta notícia que aborda os resultados de um levantamento sobre os Centros de Serviços Compartilhados na Irlanda e entenda os desafios, as oportunidades e os planos futuros para os CSCs deste país. Read this news that shows the results of a survey about Shared Services Centers in Ireland and understand the challenges, opportunities and future plans for the SSCs in this country. www.institutodegestao.com.br 38 Vietnã se destaca no mercado global de Outsourcing dado o aumento do custo da mão de obra chinesa Vietnam top global outsource market as chinese labor cost rise Veja quais os atrativos que o Vietnã possui para se concretizar como uma localização competitiva para terceirização, embora não seja o destino mais barato quando comparado com outros países. See which attractions that Vietnam has to become a competitive location for outsourcing, although not the cheapest destination compared to other countries. 3 Editorial SHARED Service News Edição 44 // Ano 2015 CRM CRM Sendo um dos pilares de Governança do CSC, a Gestão de Relacionamento com o Cliente é o tema central da edição 44 da SSNews. Em entrevista exclusiva à nossa equipe, Guilherme Bruns, Gerente Administrativo do CSC da Brasil Kirin, fala sobre a adoção do CRM no Centro de Serviços que, desde então, passou a ganhar produtividade e agilidade em seus processos. One of the pillars of SSC’s governance, the Customer Relationship Management is the central theme of SSNews 44. In an special interview, Guilherme Bruns, Administrative Manager of Brasil Kirin SSC, talks about the adoption of CRM by the SSC, which since then has gone on to win productivity and agility in its processes. O cliente como principal foco dos processos de negócio também é tema do artigo “Gestão do Relacionamento com o Cliente em CSCs” que aborda os principais benefícios e desafios na adoção da ferramenta de CRM por uma empresa. E “Quem deveria fazer parte da equipe de Gestão de Relacionamento com o Cliente - e por quê”?”, é a pergunta que Denise Holland faz em seu artigo, para apresentar o que pode se chamar de “o time dos sonhos” para empresas que estão pensando em implementar o sistema. Boa leitura! Equipe SSNews 4 The client as the main focus of business processes is raised in the article “Customer Relationship Management in SSCs” that addresses the key benefits and challenges in adoption of CRM tool. “Who should be part of your CRM Implementation Team - and why”? is the question that Denise Holland makes in her article, to present what might be called “the Dream Team” for companies that are thinking of implementing the system. Have a good read! SSNews Team SHARED Services News 2015 Edição 44 // Ano 2015 Sessões interativas com discussões em mesas redondas e apresentações de cases de sucesso Incentivo ao networking Troca de experiências e práticas com profissionais que vivenciam o dia a dia dos CSCs Premiação do Benchmark em CSC 2015 do IEG 6 Edition 44 // Year 2015 www.institutodegestao.com.br 7 SHARED Service News Edição 44 // Ano 2015 Gestão do Relacionamento com o Cliente em CSCs Customer Relationship Management in SSCs O Centro de Serviços Compartilhados baseia-se no modelo de governança, fundamentado em três pilares: Custeio/Precificação e Cobrança, SLA/ SLA Reverso e Relacionamento com Clientes Internos. 8 A Shared Services Center is based on a governance model, grounded in three pillars: Costing/Pricing and Collection, SLA / Reverse SLA and Relationship with internal clients. Edition 44 // Year 2015 Levando-se em conta o pilar de Relacionamento com Clientes Internos, em um CSC, os serviços devem ser oferecidos com qualidade e rapidez, atendendo as necessidades da empresa. Dessa maneira, os líderes dos Centros de Serviços que desejam atuar com alto nível de excelência sabem que suas performances devem ir além do serviço prestado. Shared Services Center Considering the relationship with internal clients’ pillar, in a SSC the services must be offered with quality and quickness, attending the needs of the company. This way, the Shared Services leaders that wish to operate with a high level of excellence know that their performances must go beyond the service provided. Governance Funding, Pricing and Billing SLA/ Reverse SLA Relationship with Internal Clients Management Model O amadurecimento de um CSC está relacionado diretamente à forma como ele supera o foco somente nos processos e investe no relacionamento com o cliente interno. Quanto mais atento ele estiver aos seus stakeholders, melhor será a percepção de suas necessidades e expectativas. Atualmente, é possível notar cada vez mais a atuação dos CSCs neste ponto. Os Centros de Serviços estão buscando entender as necessidades e expectativas dos clientes, medindo a satisfação e identificando oportunidades de inovação, tudo isso com o objetivo de elevar a reputação dos serviços compartilhados e entregar valor para a organização. The maturation process of a SSC is directly related to the way how it overcomes the focus only on the processes and invests in the relationship with internal customers. The more careful it is with its stakeholders, better will be the perception of its needs and expectations. Currently, it is possible to notice an increasingly performance of the SSCs in this point. The Shared Services Centers are seeking to understand the needs and customer expectations measuring the satisfaction and identifying the opportunities of innovation, doing all this with the main goal of raising the Shared Services reputation and delivering value to the organization. www.institutodegestao.com.br 9 SHARED Service News Edição 44 // Ano 2015 Artigo Fato este que pode ser notado nos resultados do Benchmark em CSC 2014 do IEG, que mostram que 76% das empresas possuem uma área específica para Gestão de Serviços, Performance e Planejamento responsável pela excelência de todos os serviços oferecidos pelo CSC e pelo relacionamento com clientes internos. Dessa forma, é possível observar a preocupação em manter um alto nível de serviço e buscar melhorias de forma contínua. Além disso, a pesquisa identificou que 79% das empresas possuem Central de Atendimento localizada no CSC, esta tem por objetivo fortalecer o relacionamento com os clientes, aumentar a produtividade dos processos e identificar demandas e problemas recorrentes que podem ser tratados para aumentar a qualidade dos serviços prestados pelo Centro. Além dos pontos citados, para melhorar cada vez mais o relacionamento com o cliente interno, os CSCs estão adotando também a ferramenta CRM (Customer Relationship Management). CRM (ou Gestão do Relacionamento com Cliente) é um modelo de gestão suportado por um sistema de informação, que coloca o cliente como principal foco dos processos de negócio, com o intuito de perceber e antecipar suas necessidades, para então atendê-los da melhor forma. 10 This fact can be noticed on the research that IEG conducted in 2014 - Benchmark in SSC -, which shows that 76% of the companies have a specific area for Services, Performance and Planning Management that is responsible for the excellence of all the services offered by the SSC and by the Internal Customer Relationship. This way, it is possible to see the concern in keeping a high level of service and seeking improvements in a continue way. Besides, the research identified that 79% of the companies have a Call Center placed in the SSC, aiming to fortify the customer relationship, increase the processes productivity and identifying demands and recurrent problems that can be treated to increase the services quality provided by the Center. Apart from the points mentioned, to improve more and more the relationship with internal customers, the SSC’s are adopting the CRM (Customer Relationship Management) tool. It is a management model supported by an information system, laying the client as main focus of the business processes, in order to realize and anticipate its needs, then serve the customer in the best way. Gestão do Relacionamento com o Cliente em CSCs Quando utilizada em seu máximo potencial, a CRM permite que as organizações consigam economizar tempo e recursos. Por outro lado, caso os passos adequados não sejam tomados, essa ferramenta pode se tornar uma grande desvantagem e perda de dinheiro. Aqui estão alguns benefícios e desafios da utilização de CRM para uma empresa: Benefícios Edition 44 // Year 2015 When used in its maximum potential, CRM allows that the organizations are able to save time and resources. On the other hand, in case that the adequate steps are not taken, this tool can become a big disadvantage and loss of money. Here are some benefits and challenges of the use of CRM: Benefits • Integração entre as áreas: uma coisa que dificulta a performance de uma organização é a comunicação e visibilidade de dados entre as diferentes áreas. A integração entre as áreas reduz as chances de um cliente ser colocado em espera enquanto os departamentos se comunicam, agilizando o processo do cliente do início ao fim. • Integration between areas: Lack of communication and data visibility between the different areas make harder the performance of an organization. The integration between the areas reduces the chances of a customer being put on hold while the departments communicate with other departments, speeding up the clients process from the beginning to the end. • Melhor atendimento ao cliente: CRM é uma excelente ferramenta para acompanhamento das informações. Ela é útil para identificar as necessidades de um cliente, por disponibilizar todas as informações em um único local. • Better Customer treatment: CRM it is an excellent tool to follow up information. It is useful to identify the needs of a client, to make available all the information in only one place. DesafiosDesafios Challenges Challenges • Integração entre sistemas: existe um desafio grande em conseguir fazer a integração entre os sistemas de CRM e os sistemas atuais de uma empresa, reunindo todas as informações em uma base de dados única e disponibilizando para todos os departamentos da empresa. Neste caso, a CRM pode custar caro para uma empresa, pela possibilidade de utilizar mais recursos do que o previsto inicialmente. • Integration between systems: There is a big challenge in getting the integration between CRM systems and the current systems of a company, gathering all the information in a single data base and making it available to all the departments of the company. In this case, the CRM may be expensive for a company due to the possibility of using more resources than it was originally planned. www.institutodegestao.com.br 11 SHARED Service News Edição 44 // Ano 2015 Article • Ressentimento: muitos funcionários não lidam bem com mudanças. Muitas vezes, a implementação de um novo sistema indica um crescimento ou uma necessidade de cortes para economizar. Uma vez que um novo sistema é implementado, a gestão da mudança é de extrema importância para uma organização. • Resentment: Many professionals do not deal well with changes. Many times the implementation of a new system indicates a growing or a need to save money. Once a system is implemented, the Change Management is extremely important for an organization. • Curva de aprendizado: implementar um sistema de CRM ou até mesmo atualizar uma versão anterior exigirá um tempo para que os funcionários consigam aprender sobre o sistema, o que pode reduzir a produtividade até que eles se familiarizem com o novo sistema. • Learning Curve: Implementing a CRM system or even upgrading a previous version will require a period of time until the professionals are able to learn about the new system, what may reduce the productivity until they get to know the new system. É possível aplicar o conceito da CRM a qualquer público, inclusive a um CSC. Para que isso ocorra, é importante que a ferramenta seja amigável, flexível e principalmente possua características de um Centro de Serviços (acordo de nível de serviço (SLA), repasse de custo por transação e indicadores). No mercado, atualmente, existem diversos sistemas de CRM que atendem de diversas formas a um CSC, cabendo à empresa definir o melhor para sua organização. Vale também destacar que a conscientização dos funcionários sobre a importância da excelência dos serviços prestados pelo CSC é crucial para que o foco no cliente seja percebido na prática, buscando sempre atender as suas expectativas. It is possible to apply the CRM concept to any area, including a SSC. However it is important that the tool is friendly, flexible and mainly have Shared Services Center characteristics (Service Level Agreement (SLA), transfer cost of transaction and indicators). In the market, currently, there are several CRM systems available that attends in different ways a SSC, fitting the company to define the best for the organization. It is also worth it to highlight that the professionals awareness about the importance of the excellence of the services provided by the SSC it is crucial so that the focus on customer get noticed in practice, looking forward to always attend its expectations. 12 Edition 44 // Year 2015 Lançamento da ABSC no Shared Services Leadership Forum 2015 ABSC is launched at Shared Services Leadership Forum 2015’s event Com lotação máxima, a segunda edição do Shared Services Leadership Forum reuniu cerca de 100 líderes dos principais Centros de Serviços Compartilhados (CSCs) do país no último dia 20 de maio, no Milenium Centro de Convenções, na capital paulista. Iniciando com a palestra de abertura do Dr. Ozires Silva, um dos fundadores da Embraer e hoje Reitor da Unimonte e presidente do Conselho de Administração da Ânima Educação, o evento contou com a apresentação de cases de sucesso da Natura, Heineken, Embraer, além de mesas de discussão com executivos influentes neste mercado. Ao todo, 43 empresas participaram do encontro, que também foi palco do lançamento oficial da Associação Brasileira de Serviços Compartilhados (ABSC). Marcio Hannas, Presidente da ABSC, apresentou ao público presente um pouco da história e das estatísticas desse mercado, que vem crescendo ano a ano. Hannas ressaltou a missão da entidade sem fins lucrativos, que tem entre os seus objetivos promover encontros, apoiar novas implementações e exercer ação política, contribuindo assim para o aumento da competitividade das empresas. Para mais informações sobre a ABSC envie um e-mail para associacaobrasileirasc@gmail.com The second edition of the Shared Services Leadership Forum successfully brought together almost 100 leaders of the main Brazilian Shared Services Centers (SSCs) in May 20th, at Milenium Convention Center, in São Paulo. Beginning with an openning presentation of Dr. Ozires Silva, one of the Embraer founders and, today, Rector of Unimonte and President of Board of Directors of Ânima Educação, the event counted with successful cases presentations of Natura, Heineken and Embraer, besides the discussion tables with influential executives in this market. 43 companies have participated in the meeting that was also stage for the launching of Associação Brasileira de Serviços Compartilhados – ABSC (Shared Services Brazilian Association). Marcio Hannas, ABSC President, presented to the audience a bit of the history and market statistics about Shared Services model, that has been growing every year. Hannas emphasized the mission of the non-profitable entity, which has among its objectives promoting meetings, supporting new implementations and exerting political actions, thereby contributing to the increase of competitiveness between companies. For further information, about ABSC send an e-mail to associacaobrasileirasc@gmail.com www.institutodegestao.com.br 13 SHARED Services News Edição 44 // Ano 2015 14 Edition 44 // Year 2015 QUEM deveria fazer parte da equipe de Gestão de Relacionamento com o cliente —e por quê? Who Should Be Part of Your CRM Implementation Team — and why? www.institutodegestao.com.br 15 SHARED Service News Edição 44 // Ano 2015 Artigo A sua organização decidiu implementar um software de Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM). Agora, o passo crucial é determinar quem deve estar envolvido no trabalho de planejamento e implementação. Reunir a equipe correta se mostra um pré-requisito importante para alcançar o sucesso do projeto. No entanto, ter certeza de que você tem as pessoas certas na equipe e que todas ocupam suas respectivas funções é um desafio frequente nas organizações com recursos escassos e pouca experiência interna em implementação de software de Gestão de Relacionamento com o Cliente. Assim como ocorre nas grandes implementações de sistemas de TI ou de negócios, é vital conseguir apoio ao projeto junto à alta gestão da empresa. Caso este suporte não aconteça, o projeto sofrerá com um gap de credibilidade e ficará mais propício a falhar ou, no mínimo, não atingir todo o potencial de impulsionar a estratégia do cliente e a sua receita. Estes altos executivos podem ajudar a difundir as metas e o compromisso da empresa com os objetivos da implementação do CRM. A alta gerência não precisa estar diretamente envolvida com os detalhes de implementação do projeto, exceto quando houver um ponto de impasse ou a necessidade de um conselho estratégico. Na maioria das organizações menores, é desejável ter o diretor executivo, presidente, diretor de operações ou outro executivo sênior participando das decisões importantes. Em organizações maiores, um representante sênior ou o comitê de direção pode orientar diversos aspectos do projeto. 16 So your organization has decided to implement Customer Relationship Management (CRM) software throughout the enterprise. Now the crucial step is to determine who should be involved in the planning and implementation effort. Assembling the right CRM implementation project team is a clear precursor to implementation success. However, making sure you have the right people on the bus, and everyone sitting in the right seats, is often a challenging exercise in organizations with scarce resources and limited internal CRM software implementation experience. As with any major IT or business systems deployment, it’s vital to get support for the project from the senior-most management at the company. Without backing at the highest levels of the organization, the project will suffer a credibility gap and is far more likely to fail, or at the minimum not live up to its potential for driving customer strategy and boosting revenue. These senior executives can help broadcast the goals and the company’s commitment to the CRM implementation and objectives. Senior management doesn’t need to be directly involved in the details of the implementation project, however, unless there’s a point of impasse or strategic advice is needed. In most smaller organizations, it makes sense to have the CEO, President, COO or other senior executive weigh in on key decisions. At larger organizations, a representative of senior management or steering committee can oversee many aspects of the project. Edition 44 // Year 2015 Gestão de Relacionamento Who should be intricately involved in the CRM implementation depends largely on which aspects of customer relationship management the company plans to adopt and the goals of the organization. But in general, for an enterprise CRM implementation it makes sense to have the following participants on the project team: m | outro execu tivo tá ica T de I O desenvolvimento do software de Gestão de Relacionamento com o Cliente é uma iniciativa tecnológica estratégica que necessita da direção do responsável que se encontra no topo hierárquico de TI. O gerente de informática, vice-presidente de TI ou Diretor de TI podem ajudar a garantir um contínuo alinhamento entre tecnologia e negócio. Caso esteja implementando uma solução de CRM no modelo Software como serviço (ou software-as-a-service - SaaS), não se deve ser ingênuo em pensar que a área de TI possui um papel menor nesse cenário. Não possui. Se o software de CRM é implantado on-premise (softwares que rodam localmente e são comercializados com o modelo de pagamento por licenciamento) ou via SaaS (software disponibilizado através da internet e oferecido como um serviço sem a necessidade do cliente manter uma infraestrutura local para rodar esta solução), a liderança de TI e sua participação no alinhamento tecnológico, conversão de dados, integração de sistemas, administração de sistemas, treinamento do usuário e solução de problemas serão competências essenciais se é desejável atingir uma implementação bem sucedida e um ambiente de operação livre de problemas. D i r e to r d e I n for Os aspectos da Gestão de Relacionamento com o Cliente que a empresa planeja adotar e os objetivos da organização serão os principais fatores que determinarão o perfil da equipe que estará intrinsecamente envolvida na implementação do CRM. Porém, em geral, para a implementação dessa ferramenta na empresa convém ter os seguintes participantes na equipe do projeto: CIO | other IT executive A CRM software deployment is a strategic technology initiative that needs direction from the top of the IT chain. The CIO, VP of IT or IT Director can help ensure that there’s continuous alignment between technology and the business. If you’re implementing a software-as-a-service (SaaS) CRM solution, don’t be naive in thinking that IT plays a lesser role. It doesn’t. Whether the CRM software is deployed on-premise or via SaaS, IT leadership and participation for technology alignment, data conversion, system integration, system administration, user training and trouble-shooting will be essential if you are to achieve a successful implementation and trouble-free operating environment. www.institutodegestao.com.br 17 SHARED Services News Article as, marketing e/o d n u ve orte s up ao cliente Executivo sd e Edição 44 // Ano 2015 É indispensável que os líderes das áreas que possuem contato direto com os clientes e que serão mais afetadas diretamente pelo software de CRM, tenham participação ativa no processo de planejamento e implementação da ferramenta. Esses executivos podem identificar processos a serem otimizados e atividades-chaves que possam ser automatizadas, determinar os tipos de dados que a organização precisa coletar, quem deve ter acesso aos processos, os tipos de acessos às informações mais críticas para cada usuário e as medidas finais para o sucesso. It’s imperative that business line heads in the customer facing areas that will be most affected by CRM software be an active and vocal part of the planning and implementation process. Heads of sales, marketing and/or customer support These line of business executives can identify optimal business processes, key activities to automate, determine the types of data the organization needs to track, who should have access to applications, the types of information access most critical to each user community and the ultimate measures of success. 18 eR e If the CRM applications are run on internal systems rather than via software-as-a-service, the project team can be aided by the addition of technical managers who understand the IT infrastructure that will support the applications. This help might come from network administrators, database administrators, data center architects, hardware engineers or a similar IT title. They can determine technology requirements such as computational, storage, backup and disaster recovery objectives and the methods to fulfill these vital capabilities. Engenheiro d ed Se as aplicações do CRM são reproduzidas em sistemas internos ao invés de SaaS, a equipe do projeto pode ser auxiliada por gestores técnicos quem possuem conhecimento da infraestrutura de TI que irá sustentar as aplicações. Essa ajuda pode vir de administradores de rede, administradores de dados, arquitetos de Data Center, engenheiros de hardware ou de profissionais com qualificações semelhantes em TI. Eles podem determinar requisitos tecnológicos de computação, armazenamento, backup, além de, objetivos de recuperação de desastres e métodos para preencher essas capacidades vitais. Network engineer Customer Relationship Management Edition 44 // Year 2015 O sistema de CRM processa altos volumes de transações de dados – contas, contatos, atividades, oportunidades, campanhas, incidentes, casos, bilhetes e afins. O acúmulo dessas transações fornece uma excelente oportunidade para agregação, exploração, manipulação e análise de dados. Os sistemas de CRM possuem valiosas informações de inteligência de mercado, todavia, poucas pessoas e organizações sabem como extrair e utilizar estas informações. Analistas de negócios podem auxiliar a equipe do projeto garantindo que os dados corretos estão sendo registrados de forma que se possa obter um levantamento e ceder esses registros para profissionais com conhecimento e responsáveis por tomar de decisões. c Esp e + + ócios ção rma Information security specialist sta N eg nfo em segurança d a t s ai iali Ana li de RM software systems process volumes of transaction data – accounts, contacts, activities, opportunities, campaigns, incidents, cases, tickets and the like. The accumulation of these transactions provides an outstanding opportunity for data aggregation, mining, manipulation and analysis. CRM systems hold treasure troves of buried intelligence, however, few people and organizations know how to extract the intelligence and act upon it. Business analysts can help the project team ensure that the right data is being recorded in a way that it can be extracted and put into the hands of knowledge workers and decision makers. Business analyst Segurança da Informação, acompanhamento contínuo e gestão de risco são grandes prioridades para muitas organizações hoje. O software de CRM é o sistema de registro para duas das informações ativas mais críticas - lista de clientes e previsão de vendas. Aplicações de CRM também são vulneráveis a ameaças à segurança da informação como acordos de confidencialidade, integridade e acessibilidade. Especialistas em Segurança da Informação podem projetar ou sugerir maneiras otimizadas de assegurar que os dados estão seguros de diversos tipos de violação de segurança e que a organização está submissa aos requisitos reguladores. Information security, regulatory compliance and risk management are huge priorities for many organizations today. CRM software is the system of record for two of an organization’s most critical information assets – its customer list and its sales forecast. CRM applications are also vulnerable to information security threats such as compromises to confidentiality, integrity and accessibility. Information security experts can design or suggest optimum ways to ensure that data is safe from various kinds of security breaches, and that the organization is in compliance with regulatory requirements. www.institutodegestao.com.br 19 SHARED Services News Artigo rtamento finance a p ir o de Representante do Edição 44 // Ano 2015 Finance department representative Algum profissional de finanças pode auxiliar nas decisões sobre custos de licenciamento, assinaturas e suporte e também contribuir em discussões sobre o retorno de métricas de investimento. O profissional de Finanças ou de Contabilidade deveria também estar envolvido no gerenciamento, relatando a performance do orçamento do projeto, variâncias e projeções. Someone from finance can help guide decisions about costs of licensing, subscriptions and support and also contribute to discussions about return on investment metrics. A financial or accounting resource should also be involved in managing and reporting project budget performance, variances and projections. In some cases it makes sense to hire an experienced outside consultant who can provide leadership, experience and advice. Consultants normally provide hands on participation and help implement CRM, including business process mapping, configuration alternatives, system integration strategies, recommendations for application optimization, advise on security strategies and suggestions for methods to capture, extract, transfer and analyze data. 20 Consultor E xte r no Em alguns casos, é benéfico contratar um consultor externo experiente, que possa proporcionar liderança, experiência e conselhos. Consultores normalmente participam e ajudam na implementação do CRM, incluindo o mapeamento de processos do negócio, configurações alternativas, estratégias de integração de sistemas, recomendações para otimização de processos, conselhos de estratégias de segurança e sugestões para métodos de capturar, extrair, transferir e analisar dados. An outside consultant U Gestão de Relacionamento o i r s á su s i a n Fi U se r s d n E Certamente o que não pode ser negligenciado para a equipe do projeto é um grupo que represente usuários de vendas, marketing, suporte ao cliente e de qualquer outra área da organização que terá participantes ou beneficiários do sistema de CRM. De fato, usuários são os membros da equipe mais críticos, já que eles podem fornecer orientações, priorizações, valor de vários recursos, avaliações de capacidades durante o processo de planejamento e implementação. Com vários representantes de diferentes departamentos da empresa, e possivelmente de diferentes localizações físicas, é importante lembrar que boas equipes requerem uma boa comunicação durante o projeto. Muitas equipes de projetos designam um gerente de comunicação para assegurar que a equipe do projeto e a empresa estão cientes do que está ocorrendo durante o processo. Projetos de CRM provavelmente irão falhar se não tiverem uma forte comunicação, colaboração e compromisso entre os diversos grupos participantes. Um time certo suplementado com a comunicação correta fornece a base para começar a trabalhar em harmonia em direção a um objetivo em comum que irá ajudar assegurar que a solução de CRM atenda as necessidades da organização e entregue os benefícios prometidos. Edition 44 // Year 2015 Certainly not to be overlooked for the project team are a representative group of end users from sales, marketing, customer support and any other areas of the organization that will be active participants or beneficiaries of the CRM system. In fact, users are among the most critical team members, as they can provide first hand guidance on the weight, prioritization and value of various features and capabilities evaluated during the planning and implementation process. With various departmental representatives from across the enterprise, and possibly across many physical locations, it’s important to remember that good project teams require good communications throughout the project. Many project teams designate a communication manager to keep the project team and the company at large briefed during the project. CRM projects are likely to fail if there isn’t strong communication, collaboration and commitment among the various participating parties. The right team supplemented with the right communication provides the basis to begin working in unison toward a common goal that will ultimately help ensure the CRM solution meets the needs of the organization and delivers on the promised benefits. www.institutodegestao.com.br Author | Denise Holland Source | www.crmsearch.com/ 21 SHARED Services News Edição 44 // Ano 2015 GUILHERME BRUNS Brasil Kirin Gerente Administrativo do CSC Administrative Manager of SSC 22 Edition 44 // Year 2015 Com um portfólio de produtos que inclui cervejas, refrigerantes, sucos, energéticos e águas, a Brasil Kirin, integrante do grupo global Kirin Holdings Company, impressiona com os grandes números que coleciona. São 13 fábricas em 11 estados, que possuem capacidade de produção de 5,5 bilhões de litros por ano; com cerca de 11 mil funcionários, 25 centros de distribuição próprios e mais de 200 revendas para atender cerca de 600 mil pontos de vendas em todo o Brasil. E para suprir toda a demanda, a empresa conta com um Centro de Serviços Compartilhados (CSC) que auxilia na gestão das operações da companhia. Nos últimos anos, o atendimento aos clientes internos (funcionários da empresa, que fazem uso das atividades do CSC) se mostrou um grande desafio, o que levou a dinâmica empresa a buscar no CRM (Customer Relationship Management – Gestão de Relacionamento com o Cliente) o aprimoramento da administração do relacionamento com as unidades de negócio. O primeiro passo foi dado no segundo semestre de 2014, quando foi realizada a implementação da ferramenta que auxiliaria tal gerenciamento. Nesta entrevista, Guilherme Bruns, Gerente Administrativo do CSC da Brasil Kirin, nos conta como os impactos da implantação do CRM têm agregando valor ao CSC da organização. With a portfolio of products, including beers, soft drinks, juices, energy drink and water, Brasil Kirin, subsidiary of Kirin Holdings Company, impresses with big numbers: 13 factory units in 11 different Brazilian states and a production capacity of 5.5 billion liters per year; 11 thousand employees; 25 own distribution centers and more than 200 resellers to attend about 600 thousand stores all over Brazil. And to be able to attend the demand, the company counts with a Shared Services Center that assists its operations management. In the past few years, the internal customers service has been shown as a major challenge, what led the dynamic company improves the customer services in businesses unities through the CRM (Customer Relationship Management). The first step has been taken in the second half-year of 2014, when the implementation of the tool that would assist this management was carried out. Guilherme Bruns, Administrative Manager of Brasil Kirin SSC, tell us in this interview, how CRM impacts have been adding value to the SSC of the organization. www.institutodegestao.com.br 23 SHARED Service News Edição 44 // Ano 2015 Entrevista Início Beginning It was in a hangar with free space, located inside the company headquarter, in Itu town in São Paulo state, that the SSC of Brasil Kirin started to take shape in 2005. At first, representing a concept of operation, in 2009 the SSC started to centralize the financial and taxes front of the company. With factories, resellers and stores spread throughout Brazil, today, the headquarter represents only 15% of Foi no galpão com espaço ocioso, localizado the SSC demand, that attends operations of the whole dentro da matriz da empresa, em Itu (SP), que country. And there are services that still need to be o CSC da Brasil Kirin começou a tomar forma cataloged. em 2005. A princípio representando um conceito With about 240 employees, the Center scope, that de operacionalização, em 2008 o CSC passou generates around 100 thousand requests per month, a centralizar a frente financeira e de tributos da being 50% via website and 50% via telephone and companhia. emails, it includes the areas of taxes, accounting, Com fábricas, revendas e pontos de vendas espalhados por todo o Brasil, hoje, a matriz representa human resources, contracts, entries, importation, apenas 15% do volume dos chamados do CSC, que exportation, billing, property security and part of risk atende as operações de todo o país. E ainda existem management, this last one was incorporated recently. In the beginning of 2010, it was launched the program serviços a serem catalogados. that enabled the construction of the modern model. Com 240 colaboradores, o escopo do Centro, que Until 2014, about 60% of the approved scope at the gira aproximadamente 100 mil chamados por mês time was launched, for example: financial, taxes and sendo 50% via portal e 50% via telefone e e-mails, accounting panels, the tool of calls and even the engloba as áreas fiscais, contábeis, financeiras, recursos humanos, contratos, cadastros, importação, expansion of the building, enhancing the projects of the SSC that supported the company. exportação, faturamento, segurança patrimonial e parte da área de Gestão de Risco, este último incorporado recentemente. No início de 2010, foi lançado um programa que possibilitou a construção do modelo atual. Até 2014, cerca de 60% do escopo aprovado na época havia sido colocado no ar, como painéis financeiros, fiscal e contábil, a ferramenta de chamados e até a expansão do prédio, potencializando-os. Você está aqui You are here 24 Brasil Kirin Tomada de Decisão Decision Taking Edition 44 // Year 2015 Você está aqui You are here Segundo Bruns, não havia um critério claro de prioridade nos pedidos “Tudo era urgente. Ainda temos bastante coisa urgente, mas pelo menos conseguimos mostrar todo o cenário e embasar as decisões nos dados e não no sentimento”. Diante desse cenário, o objetivo, então, passou a ser achar uma solução que coletasse e organizasse a fila dos chamados, melhorando a produtividade e a qualidade do serviço. Em 2013, após o início do levantamento de processos, o mapeamento de cada área e a construção de catálogos, veio a avaliação de fornecedores da ferramenta e a aprovação do investimento. A familiaridade dos clientes internos com a ferramenta foi uma das razões que motivaram a escolha pelo Microsoft Dynamics CRM. Junto com o Microsoft Dynamics CRM, que entrou no ar em meados de 2014, foi criado um portal de atendimento para clientes internos contendo catálogo de serviços prestados pelo Centro. O portal, disponível apenas para clientes internos, responde atualmente por 55% dos atendimentos. Caso o usuário não encontre a informação que procura, é possível se conectar através de uma central única de atendimento. Against this backdrop, the objective started to be finding a solution that would collect and organize the line of requests, improving productivity and service quality. In 2013, after the beginning of the processes lifting, mapping of each area and the catalogue construction, it came the supplier’s evaluation and the investment approval. The familiarity of the internal clients with the tool was one of the reasons that motivated the choice for Microsoft Dynamics CRM. Together with Microsoft Dynamics CRM, that was launched in the mid of 2014, it was created a website for internal customers containing the services catalogues provided by the Center. The website, available only for internal customers, currently responds to 55% of the requests. If users are unable to get the information they were looking for in the website, they can connect a call center. www.institutodegestao.com.br 25 SHARED Service News Edição 44 // Ano 2015 Interview O maior controle possibilitou, então, enxergar de perto tanto os problemas, quanto as soluções que deveriam ser alcançadas. Bruns conta que a construção e a receptividade do catálogo foram facilitadas pela ausência dos Acordos de Nível de Serviços: “Como não alinhamos nenhum SLA com as unidades, o catálogo teve que ser absorvido pelo cliente. Ele passou a saber o tempo de atendimento que nós tínhamos do lado de cá, que podia ser bom ou ruim. Entretanto, nesse primeiro momento, nossa preocupação estava em deixar claro quais processos estavam no escopo do CSC e qual era o nosso nível de serviço para cada um deles”. A better control made possible, then, to see closely both, the problems and the solutions that should have been reached. Bruns tells us that the construction and the receptivity of the catalogue were facilitated by the absence of Service Level Agreement: “We didn’t align any SLA with the unities, the catalogue had to be absorbed by the client. So we could start to show him the time of the customer service that we had from our perspective, that could be good or not. However, at this first moment, our concern was making clear which processes were in the SSC scope and what was our service level on each one of them”. Com mais de 100 mil chamadas por mês, o CSC da Brasil Kirim conta, desde 2014, com a ferramenta Microsoft Dynamic CRM. With around 100 thousand requests per month, since 2014, the SSC has the support of Microsoft Dynamics CRM tool. 26 Brasil Kirin Edition 44 // Year 2015 Você está aqui You are here Benefício da Ferramenta Tool Benefits O ganho de produtividade é apontado pelo gerente como um dos grandes resultados com a implantação da ferramenta, utilizada, hoje, por mais de 4 mil colaboradores. Os principais indicadores monitorados são o volume de transações, o TMA (Tempo Médio de Atendimento), os prazos, a pesquisa de satisfação e o indicador de fila: “Vejo, hoje um gráfico de TMA do mês de janeiro até agora, para uma célula de Order to cash, por exemplo, e consigo perceber a redução de um processo que estava em mil minutos para 200 minutos de atendimento. É sem dúvida um resultado gratificante”. The productivity gain is appointed by the manager as one of the big results that the tool implementation brought to the company. The tool is used for more than 4 thousand employees and the main monitored indicators are transactions volume, AHT (Average Handle Time), deadlines, satisfaction survey and the line indicator. “Nowadays, I see a AHT Graphic for the Order to Cash process, for example, from January until now and I can notice the reduction of time wasted in a process from 1,000 minutes to 200. It is unquestionable a rewarding result.” A gestão à vista desses indicadores, com dados atualizados de hora em hora, permite um entendimento rápido e claro das operações, possibilitando tomadas de decisões mais ágeis e precisas: “Antes recebíamos uma série de demandas e não sabíamos como organizá-las. Agora é possível identificar os gargalos e os motivos que estão travando certo processo. Posso, por exemplo, realocar pessoas de uma área para outra caso identifique que a demanda não está sendo atendida por falta de gente naquela área”, explica Bruns. Com o registro do histórico das operações, foi possível entender a volumetria dos pedidos, e verificar quais processos dos serviços expostos no catálogo estavam certos ou errados. Dessa forma, em 2015, teve início a fase de negociação dos SLAs. The dashboards, with data updated every hour, allow a fast and clear understanding of the operations, enabling decision taking faster and more accurate: “Before, we received multiple demands and we didn’t know how to organize them. Now it’s possible to identify the bottlenecks and the reasons why certain process is struggling. For example, I can relocate people from an area to another one, in case that I identify that the demand is not being attended because of lack of people in determined area” explains Bruns. With the operation historical record, it was possible to understand the volumetric of the orders, and verify which processes on catalogue of services were right or wrong. Thus, in 2015, it began the negotiation stage of the SLAs. www.institutodegestao.com.br 27 SHARED Service News Edição 44 // Ano 2015 Entrevista Pesquisa de Satisfação e Relacionamento com o Cliente Satisfaction Survey and Customer Relationship Você está aqui You are here A pesquisa de satisfação real time, atualizada a cada 10 minutos, representa outro benefício que vem agregando valor no relacionamento com o cliente interno do CSC da Brasil Kirin. Segundo Bruns, essa se mostrou uma oportunidade inédita de contato com quem lida direto com as operações diárias do CSC. “Pela primeira vez estávamos falando com a base e não com o topo da pirâmide. A pesquisa permitiu que começássemos a enxergar a percepção do cliente interno, transformando as respostas das pesquisas em ações de melhoria” explica. Quando recebe uma resposta negativa de quem está do outro lado, o gestor ressalta que o próprio Coordenador do processo é responsável por dar o feedback direto ao cliente, buscando gerar a melhoria contínua de forma rápida: “Sem o CRM tínhamos apenas o achismo e, no achismo, não temos a resposta. Quando você tem os dados para mostrar ao cliente, fica mais fácil para ele entender todo o cenário”. 28 The Real Time satisfaction survey, updated every 10 minutes, represents another benefit that is adding value in the internal customer relationship of Brasil Kirin SSC. According to Bruns, it has shown itself as an exclusive opportunity of contact with who deals directly with daily SSC operations. “For the first time we were talking with the base and not with the top of pyramid. The survey allowed us to see the internal customer perception, transforming the survey answers in improvement actions” explains. When we receive a negative answer from the other side, the manager highlights that the own coordinator of the process is responsible for giving a feedback directly to the customer, aiming to generate a continuous improvement in a fast way: “Without the CRM we had only the instinct, and with the instinct, we don’t have answers. When you have the data to show to clients, it gets easier for the customer to understand the entire backdrop.” Brasil Kirin O desafio agora é melhorar o nível de satisfação da alta direção das unidades cliente. Segundo o gerente, as percepções entre analista e a liderança são bem diferentes, o que exige abordagens distintas. Por isso, foi desenvolvida outra pesquisa, que busca especificamente esse público-alvo, com previsão de ser realizada anualmente. Agora em 2015, o CSC terá um indicador para cada um dos gestores, que indica a construção da ponte de relacionamento com seus clientes. Em paralelo, será finalizada a construção de um modelo de governança para as reuniões, apresentação de dados, pesquisa de satisfação e também do modelo de melhoria contínua para cada cliente. Edition 44 // Year 2015 A pesquisa permitiu que começássemos a enxergar a percepção do cliente interno, transformando as respostas das pesquisas em ações de melhoria.” “The survey allowed us to see the internal customer perception, transforming the survey answers in improvement actions.” Localizado na matriz da empresa, em ITU (SP), o CSC conta com 240 colaboradores. At the company headquarter, in ITU (São Paulo) the SSC counts with 240 contributors. The challenge now is to improve the satisfaction level from the high management of the customers unities. According to Bruns, the perceptions between analysts and leaders are very different, which requires distinct approaches. Therefore, it was developed another survey that seeks specifically this target audience, with forecast of being executed annually. Now in 2015, the SSC will have an indicator for each one of the managers, that shows the construction of the bridge of relationship with customers. In parallel, it will be finalized the construction of a governance model for meetings, data presentations, satisfaction survey and also a model of continuous improvement for each customer. www.institutodegestao.com.br 29 SHARED Service News Edição 44 // Ano 2015 Interview Você está aqui You are here Perspectivas Perspectives Apesar de todos os benefícios já alcançados, o gestor admite que os frutos, que ainda estão sendo colhidos, foram resultados de um trabalho árduo. As dificuldades enfrentadas foram desde a definição da ferramenta, até a construção do catálogo. Este último exigindo um grande esforço para entender cada uma das áreas, registrando, documentando e estruturando todos os processos do CSC, antes mesmo da contratação da ferramenta. Fora a construção efetiva de acordos de nível de serviços, dado que, até então, eram impostos pelo CSC que passam a ser efetivamente acordados com o cliente. A partir do momento que você ganha produtividade, você ganha capacidade, então você consegue puxar mais serviços ao centro.” “From the moment that you gain productivity, you gain capacity, then you are able to drag more services to the Center.” 30 In spite of all the outcomes already achieved, Bruns admits the benefits, that are still being reaped, were result of a hard work. The difficulties faced were since the definition of the tool, until the construction of the catalogue service. This last one requiring a big effort to understand each one of the areas, registering, documenting and structuring all the SSC processes, even before the tool hiring. Besides the effective construction of Services Level Agreements that become effective agreed with the client, as it used be forced by the SSC to the internal client. Brasil Kirin Com o processo de Relacionamento com o Cliente em construção, Bruns afirma que ainda há um longo caminho pela frente. Os investimentos em 2015 terão foco nas áreas clientes e na incorporação de novas células no CSC. “A partir do momento que você ganha produtividade, você ganha capacidade, então você consegue puxar mais serviços ao centro”. A previsão é que o CSC incorpore processos ligados diretamente ao cliente (order to cash), ocupando cada vez mais papel estratégico dentro da empresa. Edition 44 // Year 2015 With the Customer Service process in construction, Bruns affirms that still have a long way ahead. The investments in 2015 will focus on the customer areas and in the incorporation of new cells of SSC. “From the moment that you gain productivity, you gain capacity, then you are able to drag more services to the Center”. The forecast is that the SSC incorporates processes connected directly with the customer (Order to Cash), occupying each time more strategic role within the company. Curriculum Vitae Guilherme Bruns MBA em Projetos pela Fundação Getúlio Vargas; MBA in Project Management by Fundação Getulio Vargas; Administrador especializado em Comércio Exterior formado pela Universidade de Sorocaba; Specialized in International Business Administration at Sorocaba University; Vivência de mais de 22 anos nas indústrias automotiva, contract manufacture e de bebidas; Bruns has over 22 years’ experience in the automotive, contract manufacture and beverage industry; Está na Brasil Kirin (antiga Schincariol) desde 2007; In Brasil Kirin (former Schincariol) since 2007; Suporta o modelo de evolução do CSC desde 2008, atuando como gerente de projetos, suporte comercial, cadastros e central de relacionamento do Centro de Serviços Compartilhados. Supports the SSC’s evolution since 2008, working as a project manager, sales support, registration and central Shared Services Center of the relationship. www.institutodegestao.com.br 31 SHARED Service News Edição 44 // Ano 2015 Entrevista Soluções Visagio Tecnologia para CSCs A Visagio Tecnologia desenvolve soluções para aumentar a produtividade de Centros de Serviços Compartilhados, automatizando processos transacionais e de gestão, de forma a suportar a busca dos CSCs por eficiência e competitividade Dashboard de Indicadores Tenha a gestão dos seus processos ao alcance de um clique, a qualquer momento e de qualquer lugar Análises comparativas, projeções, quebras e detalhamentos de indicadores Gestão de indicadores por meio de planos de ação específicos Configuração de análises favoritas e exportação de dados Integra-se a qualquer fonte de dados, incluindo ERPs e planilhas BPM (Automatização de Processos) Aumente o controle, produtividade e qualidade sobre seus processos Automatização ágil de processos de negócio Workflows de aprovação, input de dados e regras de negócio Integração com SAP e outros sistemas 32 Edition 44 // Year 2015 BI as a Service (Fábrica de Relatórios / Indicadores) Centralize e ganhe produtividade e qualidade na geração de relatórios e indicadores Automatização e gestão da geração de relatórios e indicadores Tratamento de dados e publicação dos resultados em múltiplos formatos Automatização de qualquer rotina de tratamento de dados, a partir de fontes diversas, sem necessidade de integração de sistemas (robôs) Portal de Chamados Tenha controle centralizado e on-line das demandas e melhore a comunicação com seus clientes hierarquias de aprovação, SLAs e permissões de acesso Integra-se a outros sistemas, dentre eles o Dashboard Visagio Tecnologia com DNA de consultoria. www.visagiotecnologia.com.br www.institutodegestao.com.br 33 SHARED Service News Edição 44 // Ano 2015 Notícia | News Centros de Serviços Compartilhados apresentam expressiva expansão em território Irlandês (...) Shared Services Centres in Ireland are on course for significant expansion in Ireland (...) Retratados na foto lançando a pesquisa de Centro de Serviços Compartilhados são (e-d): Alisa Hayden (Sócia, PWC), Jamie Lyon (Diretor do Setor Corporativo, ACCA) e Maribé Fallon (Controladora EMEA, Google). Pictured launching the PwC/ACCA Shared Services Centres Survey are (l-r): Alisa Hayden (Partner, PwC), Jamie Lyon (Head of Corporate Sector, ACCA) and Maribé Fallon (Controller EMEA, Google). Source: www.pwc.ie Date: 03/25/2015 34 Edition 44 // Year 2015 Os Centros de Serviços Compartilhados (ou Centros de Serviços Globais) vem apresentando clara trajetória de crescimento na Irlanda e deverão gerar novas oportunidades de emprego no país. Contudo, ainda há espaço para melhorias nos modelos de operação e na maneira como a tecnologia é empregada. Estas são as principais conclusões de um levantamento sobre os desafios, as oportunidades e os planos futuros dos Centros de Serviços Compartilhados (CSCs) na Irlanda. A pesquisa foi realizada conjuntamente pela PwC e ACCA (Association of Chartered Certified Accountants - Associação de Contadores de Fretamento Licenciados) entre 120 profissionais de CSC em um evento recente. Os resultados apontaram que os Centros de Serviços Compartilhados estão se tornando mais populares na Irlanda como centros multifuncionais, principalmente, em empresas multinacionais, que tem o objetivo de centralizar, não somente atividades transnacionais, como Contabilidade e RH, mas também áreas como Tesouraria, Folha de Pagamento, Gestão de Cadeia de Suprimentos, Compras e Fiscal. “Com uma mão de obra altamente capacitadae um regime tributário competitivo, o levantamento indica que a Irlanda possui uma grande oportunidade para desenvolver ainda mais a sua oferta como um polo de excelência para Centros de Serviços Compartilhados. A chave para o sucesso destes centros dentro de suas organizações é que são centros inovadores de conhecimento, agregando valor e gerando competitividade através de suas habilidades de padronização e centralização de processos sendo flexíveis e adaptáveis. Investimentos contínuos em gerenciamento de talentos serão extremamente importantes para Irlanda garantir o nosso potencial de crescimento dos CSCs.” Shared Services Centres (or Global Business Services) are on a clear expansion path in Ireland and are set to create more jobs. However, there is room for improvement in how they operate and also in their use of technology. These are the key findings of a survey about the future plans, challenges and opportunities for Shared Services Centres (SSCs) in Ireland. The survey was carried out jointly by PwC and the ACCA (the Association of Chartered Certified Accountants) amongst 120 SSC professionals at their recent event. The findings highlighted that Shared Services Centres are becoming more popular in Ireland as multiple delivery centres, particularly for multinational companies looking to centralise not only cross-border functions such as accounting and HR but also areas such as treasury, payroll, supply chain management, procurement and tax. Speaking about the survey, Alisa Hayden, Partner, PwC said: “With a highly talented workforce and competitive tax regime, the survey highlights that Ireland has a huge opportunity to further develop its offering as a centre of excellence for Shared Services Centres. The key to success for these centres within their organization is that they are innovative knowledge centres, delivering high value add, are competitive and have the ability to standardise and centralise processes while being flexible and adaptable. Continued investment in talent management will be critical for Ireland to secure our SSC growth potential.” — Alisa Hayden | sócia da PWC, PWC’s partner www.institutodegestao.com.br 35 SHARED Service News Edição 44 // Ano 2015 Notícias “O interesse em CSCs continua aumentando. Porém, um questionamento não respondido permanece: quais são as consequências de desenvolver talentos de forma sustentável dentro da empresa nas funções financeiras, visto que o modelo de prestação de serviços compartilhados continua sofrendo mudanças. Como mostra a pesquisa da ACCA, essa evolução vem transformando de forma significativa o plano de carreira de finanças e com enormes consequências no desenvolvimento da próxima geração de talentos de liderança, e de que lugares serão originadas.” Afirmou Jamie Lyon, Diretor do Setor Corporativo, ACCA. A pesquisa também aponta que o uso da tecnologia é crítico para o sucesso dos CSCs. Com computação em nuvem e a robótica, ainda são esperadas mais mudanças na frente tecnológica. O uso de Análise de Dados, Inteligência de Mercado e Técnicas de previsão de comportamento são altamente importantes, não apenas para medição de performance, mas também para assegurar que CSCs continuem transmitindo valor em alta qualidade. Não é surpreendente que o levantamento revele que o acesso a talentos é o fator principal para Irlanda continuar a ser o Polo de Excelência para Centro de Serviços Compartilhados. 36 Jamie Lyon, Head of Corporate Sector, ACCA, commented “Interest in SSCs continues to grow yet a critical unanswered question remains, which is: what are the implications for developing sustainable talent across the corporate enterprise and within finance functions as the shared service delivery model continues to change. As ACCA research continues to demonstrate, these developments are fundamentally changing the nature of finance career paths and have huge implications for how the next generation of CFO leadership talent can be developed, and where it will be sourced from.” The survey also highlights that the use of technology is critical for the success of SSCs. With cloud computing and robotics, even more changes are expected on the technological front. The use of data analytics, business intelligence and predictive behaviour techniques are critical not only for performance measurement but also to ensure that SSCs remain at the cutting edge of value delivery. It is not surprising that the survey further reveals that the ability to access key talent (67%) is the top factor critical to Ireland continuing to be a centre of excellence for Shared Services Centres. Expansão dos CSCs na Irlanda 80% Principais Resultados da Pesquisa Disse que a utilização da tecnologia necessita melhorias dentro de suas organizações. Key survey findings METADE HALF Said that the use of technology needs improvement within their organisation. 64% 47.5% Dos participantes relataram terem oportunidades de melhoria referente à medição de performance do CSC. Of the participants reported room for improvement regarding the measurement of the performance of their SSC. Relataram que sua organização está planejando expandir a atividade de seu CSC na Irlanda; Um plano de expansão adicional de 30% para os próximos 2-5 anos. Reported that their organization is planning to expand their SSC activity in Ireland; a further 30% plan such expansion over the next 2-5 years. Relataram que planejam aumentar a quantidade de profissionais de seu CSC na Irlanda. Um terço (39%) planeja aumentar esta quantidade em mais de 5%. Ao mesmo tempo, 15% irão reduzir sua contagem de funcionários. Plan to increase their SSC headcount in Ireland of which over a third (39%) plan to increase this headcount by more than 5%. At the same time 15% will reduce their headcount. www.institutodegestao.com.br Edition 44 // Year 2015 67% Acreditam que o acesso aos talentos é um fator crucial para que a Irlanda continue sendo um Polo de Excelência para Centros de Serviços Compartilhados. Cerca de 1 a cada 5 indivíduos (17%) acreditam que este é o principal fator competitivo do país, enquanto 1 a cada 10 afirmam que a conectividade com mercados como Europa, Estados Unidos e Ásia seja a maior vantagem apresentada pela Irlanda. Of the interviewees believe that the ability to access key talent is the top factor critical to Ireland continuing to be a centre of excellence for Shared Services Centres. Nearly one in five (17%) reported this be competitiveness with one in ten saying it is connectivity to markets such as Europe, the US and Asia. 37 SHARED Services News Edição 44 // Ano 2015 O Vietnã foi revelado como a melhor localização para terceirização do mundo pela primeira vez, de acordo com a nova pesquisa realizada pela Global Real Estate Adviser Cushman & Wakefield, que considerou fatores como custos, riscos e condições operacionais. De acordo com o levantamento, o Vietnã e diversos outros países estão particularmente atraentes no atual ambiente global. Com uma das maiores taxas de crescimento de outsourcing, o Vietnã estabeleceu sua presença no setor como um destino alternativo para serviços Offshoring baratos, subindo cinco posições no índice Cushman e Wakefield do último ano. O governo do país interveio com políticas para promover o país como um destino de terceirização, com expectativa de rápido crescimento no segmento de serviços compartilhados (...) 38 Vietnam has been revealed as the world’s top outsourcing location for the first time, according to new research from global real estate adviser Cushman & Wakefield. Driven by costs, risks and operating conditions, Vietnam and several other countries are now particularly attractive in the current global environment reports Cushman & Wakefield. With one of the highest growth rates in outsourcing, Vietnam has established its presence in the sector as an alternative destination for low-cost offshoring services, rising from fifth place last year’s index by Cushman & Wakefield. The country’s government has put in place policies to promote the country as an outsourcing destination, with the services segment expected to expand rapidly (...) Edition 44 // Year 2015 Cidade de Ho Chi Min Ho Chi Min`s City Vietnã Se destaca no mercado global de Outsourcing dado o aumento do custo da mão de obra chinesa Vietnam Top Global Outsource Market as Chinese Labor Cost Rise www.institutodegestao.com.br 39 SHARED Services News Notícia Embora não seja o destino mais barato de terceirização, o Vietnã ainda é muito competitivo em comparação com outras localizações globais. O aumento do salário na Índia e na China contribuiu fortemente com a colocação do país em primeiro lugar do Ranking em 2015. Apesar dos custos subirem e as preocupações com o fato de que o superaquecimento vai inevitavelmente levar a uma futura pressão ao acesso à mão de obra qualificada, a Índia continua sendo o maior destino de BPO do mundo por intermédio de tamanho de mercado. “While not the cheapest outsourcing destination, Vietnam is still very competitive when compared to other global locations and wage rises in India and China largely contributed to it surging up the ranking to take first place in 2015. Despite rising costs and concerns that overheating will inevitably lead to further pressure surrounding access to skilled labor, India remains the world’s largest BPO destination by market size.” 40 Richard Middleton Edição 44 // Ano 2015 | Líder de serviços de ocupação para APAC (Ásia-Pacífico) e EMEA da Cushman & Wakefield | Cushman & Wakefield’s head of occupier services for APAC and EMEA Subindo uma posição no índice de 2014 para conquistar a segunda colocação neste ano, o mercado Filipino de BPO se tornou um pilar da economia do país. Atingindo um recorde de 15 bilhões de dólares em receita no ano passado, as Filipinas ultrapassaram a Índia em termos de crescimento, absorvendo 70% de seus serviços de Call Center. A mudança é resultado de um aumento no custo de mão de obra indiana e da taxa de rotatividade - atualmente em 26,9%, a maior do mundo - enquanto o aumento dos salários, tem feito as companhias competirem no mercado pelos melhores talentos. Enquanto a recuperação da economia continua lenta, grande parte do setor de BPO está sendo impulsionada por nações industrializadas que possuem o Inglês como idioma, posicionando as Filipinas à frente de muitas outras localizações de Outsourcing. O inglês da mão de obra Filipina também é bem recebido dentro dos Estados Unidos. Rising one place on the 2014 index to take second position this year is the maturing Philippines BPO market, which has become an established pillar of the country’s economy. The market in fact hit a record US$15 billion in revenue last year, leapfrogging India in terms of growth and absorbing 70% of India’s voice and call centre operations. The shift in power has in part been a result of spiraling Indian labor costs and climbing rates of attrition - which stand at 26.9%, the highest globally - as rising wages have left companies continuing to compete for the best talent. While the global economic recovery has remained sluggish, much of the BPO sector is being driven by English-speaking industrialized nations, placing the Philippines aggressively, ahead of many other BPO locations. The English dialect of the Filipino workforce is also well received within the US. Vietnã e o Mercado Global de Outsourcing Um novo país para o Euro esse ano, Lituânia aparece no índice pela primeira vez assegurando a 11º posição - sendo o país com o posicionamento mais alto de qualquer inclusão para o ranking. “Se beneficiando de um ambiente com custo competitivo, forte mão de obra e altos níveis de proficiência linguística, a Lituânia apresenta uma boa colocação como destino para BPO”, acrescentou Middleton. As incertezas da Ucrânia ofuscam a Lituânia para alguns operadores, mas ainda assim emergiu e está amadurecendo como um forte Pólo de Serviços Compartilhados no norte europeu, sendo líder mundial em infraestrutura de serviços compartilhados e uma impressionante infraestrutura de ICT , sendo atualmente classificada com a 10º posição no ranking de conexões de internet mais rápidas do mundo. Com o salário europeu estático e até diminuindo em alguns mercados, o diferencial entre a Europa e Ásia/Américas diminuiu. A Bulgária subiu 11 posições, indo para terceira posição do ranking. Assim como Lituânia, o país se beneficia de um força de trabalho adequada ao setor de BPO. Aproximadamente 50% dos graduados obtêm diplomas em cursos convenientes com as necessidades da indústria de BPO. Na América Central e na América Latina, o Brasil continua sendo o país líder dentro da região em termos de tamanho de mercado, se beneficiando da experiência e criatividade de sua força de trabalho, auxiliando plataformas e serviços tecnológicos e inovadores. Essa maturidade é evidente no ranking global, com o Brasil subindo da 18º posição, no ano passado, para 8º posição este ano. Edition 44 // Year 2015 A new entrant to the euro this year, Lithuania made the index for the first time securing 11th place - this was the highest placed country of any new inclusion to the ranking. Richard Middleton added, “Benefitting from a cost competitive environment, strong labor pool and high levels of language proficiency, Lithuania is well placed as a BPO destination.” The uncertainties of Ukraine do overshadow Lithuania for some operators, but it has still emerged and is maturing as a strong Northern European service hub, offering a world-leading shared services infrastructure and an impressive ICT infrastructure which is currently ranked 10th in the world for internet connection speeds. With European salaries static and even falling in some markets, the differential between Europe and Asia/the Americas has reduced. This has helped Bulgaria move up 11 places in the ranking to third place overall, and, as with Lithuania, the country benefits from a strong labor pool suited to the BPO sector. Approximately 50% of graduates obtain degrees in majors suitable for the needs of the BPO industry. In Latin and Central America, Brazil continues as the lead country within the region in terms of market size, benefitting from the experience and creativity of its labor pool in supporting innovative technology platforms and services. This maturity is evident in the global ranking, with Brazil rising to eighth position from 18th last year. www.institutodegestao.com.br 41 SHARED Service News Edição 44 // Ano 2015 News “Enquanto o Brasil é capaz de oferecer serviços de terceirização em massa no mercado, taxas mais altas e custos de acomodação elevados fazem com que os volumes de terceirização sejam perdidos para países como México, Colômbia e América Central que estão se tornando mais competitivos em relação ao preço.”, relatou Mark Wanic, líder de serviços de ocupação da Cushman & Wakefield para as Américas. Região Region APAC APAC EMEA EMEA AMERICAS APAC AMERICAS AMERICAS EMEA APAC EMEA APAC EMEA AMERICAS AMERICAS EMEA EMEA EMEA AMERICAS APAC AMERICAS EMEA EMEA AMERICAS EMEA AMERICAS EMEA APAC AMERICAS EMEA EMEA AMERICAS EMEA EMEA EMEA EMEA 42 Mark Wanic, Cushman & Wakefield’s head of occupier services for the Americas said: “While Brazil is able to offer mass market outsourcing services, higher taxes and accommodation costs have started to translate into some outsourcing volumes being lost to countries such as Mexico, Colombia and Central America which are becoming more cost competitive.” País Country Vietnã | Vietnam Filipinas | Philippines Bulgária | Bulgaria Romênia | Romania Peru | Peru Malásia | Malaysia El Salvador | El Salvador Brasil | Brazil Hungria | Hungary China | China Lituânia | Lithuania Sri Lanka | Sri Lanka Marrocos | Marocco Chile | Chile Honduras | Honduras África do Sul | South Africa República Tcheca | Czech Republic Polônia | Poland Colômbia | Colombia Índia | India Costa Rica | Costa Rica Rússia | Russia Turquia | Turkey México | Mexico Alemanha | Germany Argentina | Argentina Reino Unido | United Kingdom Austrália | Australia Canadá | Canada Arábia Saudita | Saudi Arabia Sérvia | Serbia Estados Unidos | United States Espanha | Spain Holanda | Netherlands França | France Irlanda | Ireland 2015 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 2014 5 3 14 1 7 11 6 18 17 10 Novo Entrante | New Entrance 9 12 Novo Entrante | New Entrance 8 15 13 16 22 21 19 24 25 26 29 23 28 Novo Entrante | New Entrance 32 Novo Entrante | New Entrance Novo Entrante | New Entrance 31 27 Novo Entrante | New Entrance Novo Entrante | New Entrance 33 Vietnam and the Global Outsourcing Market Resumo das principais tendências mundiais Summary of Key Global Trends Segurança Energética Energy security Com a Rússia pronta para restringir o fornecimento de gás dentro da Europa, sendo vista como um fornecedor não confiável, aqueles países com maior dependência de energia russa se tornaram uma proposta mais arriscada para atrair novos BPOs e operações de Centros de Serviços Compartilhados. With Russia readily able to restrict its gas supply into Europe it is now seen as an unreliable supply partner, meaning that those countries more heavily reliant on Russian energy have now become a riskier proposition when looking to attract new BPO and shared service centre operations. Abrangência e intensidade dos serviços de BPO Breadth and depth of BPO service provisions Fornecedores de BPO estão combinando soluções verticais (como processamento de pedidos, processamento de pagamentos de plano de saúde e gestão de carteira de empréstimos) com soluções horizontais (como Folha de Pagamento, RH e Gestão de Cadeia de Suprimentos) para entregar estratégias efetivas de BPO. BPO providers are now combining vertical solutions (such as claims processing, health payer business processing and loan portfolio management) with horizontal solutions (such as payroll, HR and supply chain management) to deliver effective BPO strategies Edition 44 // Year 2015 Custos Costs Aumento da Inflação, mão de obra e custos de propriedades em destinos onde as atividades de BPO já estavam estabelecidas, como China e Índia, estão contribuindo para a atratividade de regiões emergentes. Rising inflation, labour and property costs in established BPO destinations such as China and India are adding to the attractiveness of emerging locations Criação de Valor Value creation Fornecedores de BPO estão almejando mais do que simples reduções de custos, focando em inovações e otimização no atendimento aos clientes. BPO providers are now looking beyond simply cost reduction to focus on innovation and customer care optimisation. Proficiência Linguística Language proficiency Proficiência Linguística continua em alta na agenda de fornecedores de BPO, com regiões oferecendo uma força de trabalho treinada e equipada em diversas habilidades linguísticas particularmente atrativas. Language proficiency remains high on the agenda for BPO providers with locations offering a turnkey labour pool, trained and equipped in multiple language skills particularly attractive. www.institutodegestao.com.br 43 SHARED Services News Edição 44 // Ano 2015 [EVENTOS | EVENTS] Shared Services Exchange 2015 Data: 09/06/2015 - 11/06/2015 Local: Califórnia, Estados Unidos Date: 06/09/2015 - 06/11/2015 Place: CA, USA Finance Transformation Asia 2015 Data: 15/06/2015 – 17/06/2015 Local: Hong Kong, China Date: 06/15/2015 – 06/17/2015 Place: Hong Kong, China 18th Annual Australasian Shared Services & Outsourcing Week Data: 09/06/2015 - 13/06/2015 Local: Melbourne, Austrália Date: 06/09/2015 -06/13/2015 Place: Melbourne, Australia The 15th Annual European Shared Services & Outsourcing Week Data: 19/05/2015 - 20/05/2015 Local: Amesterdão, Holanda Date: 05/19/2015 -05/320/2015 Place: Amsterdam, The Netherlands 44 Edition 44 // Year 2015 2nd Annual Australasian Shared Services & Outsourcing Summit Canada Data: 20/07/2015 - 22/07/2015 Local: Toronto, Canadá Date: 07/20/2015 - 07/22/2015 Place: Toronto, Canada Shared Services & Outsourcing for Hospitality & Service Data: 10/08/2015 - 12/08/2015 Local: Nevada, Estados Unidos Date: 08/10/2015 -08/12/2015 Place: Nevada, USA The Global Business Services Executive Roundtable 2015 Data: 30/07/2015 - 31/07/2015 Local: Ilinóis, Estados Unidos Date: 07/30/2015 - 07/31/2015 Place: Illinois, USA 3rd Shared Services Knowlerge Exchange Data: 19/08/2015 - 20/08/2015 Local: São Paulo, Brasil Date: 08/19/2015 -08/20/2015 Place: São Paulo, Brazil www.institutodegestao.com.br 45 SHARED Services News Edição 44 // Ano 2015 Benchmarking de Satisfação do CSC 2015 Conquiste excelência no mercado de Serviços Compartilhados! Conheça a satisfação dos clientes do Centros de Serviços Compartilhados da sua empresa e se compare com outras organizações para verificar os gaps existentes no seu CSC! Processos analisados: Contas a pagar Contas a receber Folha de pagamento Etapas da pesquisa Etapa 1 Envio de Comunicação formal da Pesquisa de satisfação para público alvo Etapa 2 Elaboração do questionário padrão online, envio do link para o público alvo Etapa 3 Envio do formulário para captar as expectativas dos gestores dos processos e as práticas adotadas no CSC Etapa 4 Validação dos dados e Análise dos resultados Etapa 5 Elaboração de Relatório e Apresentação dos Resultados Para participar da Pesquisa de Satisfação entre em contato: 46 pesquisacsc@institutodegestao.com.br (21) 2431-2930 / (21) 2431-2544 Edition 44 // Year 2015 SHARED SERVICES NEWS COORDENAÇÃO EDITORIAL|Editorial Coordination Lara Pessanha Priscilla Mondo Vanessa Saavedra REVISÃO|Review Lara Pessanha Marcelo Guimarães Priscilla Mondo DIAGRAMAÇÃO|Layout Anna Letícia Rattes Victoria Avila COLABORAÇÃO|Collaboration Guilherme Bruns Lorena Regis www.institutodegestao.com.br 47 SHARED Services News Edição 44 // Ano 2015 Sua empresa oferece serviços e soluções para Centros de Serviços Compartilhados? Então, não deixe de anunciar na Shared Services News! Distribuída para mais de 400 empresas do país e do mundo, a revista online bimestral do IEG é pioneira no Brasil sobre o tema, reunindo o principal conteúdo do mercado de CSC. 48 Informações: csc@institutodegestao.com.br 2431-2930 | 2431-2544 | 2215-5679