SHARED SERVICES NEWS // Outsourcing ou Insourcing? Leia sobre como as empresas estão tomando essa decisão. Outsourcing or Insourcing? Read about how the companies are making this decision. // Entrevista Entenda o sucesso do CSC da Embraer, uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo. Interview Understand the success of Embraer’s SSC, one of the largest aerospace companies in the world. // BPO Veja as vantagens e desvantagens do Business Process Outsourcing (BPO). BPO See the advantages and disadvantages of Business Process Outsourcing (BPO). Edição // Edition 32 1 Março - Abril // March - April Ano // Year 2013 Realização Apoio SHARED Service News 2 Edição 32 // Ano 2013 Edition 31 // Year 2013 3 SHARED Service News Edição 32 // Ano 2013 Sumário // SummaryE Matérias // Features Como e quando o CSC deve adotar o BPO 6 Veja o que as empresas do Grupo de Estudos em Serviços Compartilhados dizem a respeito da adoção do BPO no CSC. How and when the SSC should use BPO See what the Study Group in Shared Services’s companies say about the adoption of BPO in SSC. Entrevista: Alfredo Zina 11 Conheça mais sobre o CSC da Embraer e descubra como o time do Centro de Serviços consegue obter resultados significativos. Interview: Alfredo Zina Vantagens e Desvantagens do Business Process Outsourcing 19 Know more about Embraer’s SSC and discover how the Service Center’s team achieves significant results. Saiba mais sobre o BPO como opção para as organizações que buscam otimizar seus processos de negócios e aumentar a produtividade e o lucro. Advantages and Disadvantages of Business Process Outsourcing Know more about BPO as an option for organizations looking to streamline business processes and increase productivity and profit. Notícias // News 24 28 China oferece maiores incentivos para Centros de Serviços Compartilhados China offers more carrots for Shared Service Centres Randstad Sourceright implanta Centro de Serviços Compartilhados para suportar o crescimento global da demanda de RPO na região EMEA Randstad Sourceright launches Shared Services Center to support growing global RPO demand in EMEA 4 Edition 32 // Year 2013 Editorial Caros leitores, A edição número 32 da Shared Services News levanta o debate sobre as diversas facetas da utilização do Outsourcing em Centro de Serviços Compartilhados. O artigo Como e quando o CSC deve adotar o BPO, redigido pela equipe da Shared Service News, traz para você leitor um pouco da reflexão existente nas empresas que formam o GESC, o grupo de estudos em Centro de Serviços Compartilhados mais maduro do país. Em recente encontro, empresas como BRF e Ambev afirmaram estar em processo de Insourcing. Isso se dá, sobretudo, pela maior maturidade para a gestão de atividades internas e ao acesso mais fácil a ferramentas de automação de processos. Existe, no entanto, muitas outras empresas que ainda entendem o Outsourcing como uma forma muito eficaz de melhorar qualidade e reduzir custos. Outro artigo que aborda o tema é o Vantagens e desvantagens do Business Process Outsourcing, que, de maneira muito prática, traz uma listagem de possíveis vantagens e falhas neste modelo. Mas, acima de tudo, o artigo instiga o leitor a ver o outsourcing como uma decisão estratégica capaz de aumentar a produtividade nas empresas. Na nossa seção de notícias, separamos duas notas que apontam alternativas diferentes de locais para a implantação de CSCs. Em China oferece mais incentivos para Centros de Serviços Compartilhados contamos como o país vem se preparando para brigar de frente com a Índia como melhor destino para Centros de Serviços. Em contraponto, a notícia Randstad Sourceright implanta Centro de Serviços Compartilhados para suportar o crescimento global da demanda de RPO na região EMEA anuncia a abertura de um centro na Hungria. Ainda nesta edição, a Shared Services News traz para você uma entrevista exclusiva com o diretor do CSC da Embraer, Alfredo Zina. O executivo nos conta sobre os desafios do CSC de uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo. A Embraer é benchmark em processos de Recursos Humanos, com destaque para quesitos como Satisfação e Custo por Transação. Boa Leitura! Dear readers, The 32th edition of the Shared Services News discusses the various facets of the use of Outsourcing in Shared Services Center. The article How and when the SSC should use BPO, written by the Shared Services News’s team, brings for you, reader, a little reflection of the companies that form the GESC, the most mature study group in Shared Services in the country. In a recent meeting, companies such as BRF and AmBev said they were in the process of Insourcing. This is mainly achieved due to a greater maturity to manage internal activities and an easier access to process automation tools. There are, however, many other companies which still understand Outsourcing as a very effective way to improve quality and reduce costs. Another article that discusses this topic is the Advantages and Disadvantages of Business Process Outsourcing, which provides a list of possible advantages and faults in this model, in a much practical way. But, above all, the article encourages the reader to see Outsourcing as a strategic decision which can increase productivity in companies. In our news section, we selected two pieces of news that indicate different alternatives of places for the implementation of SSCs. China offers more carrots for Shared Service Centres tells us how the country has been preparing itself to fight head on with India as the best destination for Service Centers. In contrast, the news Randstad Sourceright launches Shared Services Center to support growing Global RPO demand in EMEA announces the opening of a center in Hungary. In this edition, the Shared Services News brings you an exclusive interview with the vice president of Embraer’s SSC, Alfredo Zina. The executive talks about the SSC’s challenges of one of the largest aerospace companies in the world. Embraer is the benchmark in HR processes, especially on categories as Satisfaction and Transaction Cost. Good reading! 5 SHARED Service News Edição 32 // Ano 2013 Como e quando o CSC deve adotar o BPO O crescente número de empresas com Centro de Serviços Compartilhados (CSC) no Brasil vem permitindo a criação de grupos de discussão com foco na troca de experiências e boas práticas trocar informações e dicas de me- How and when the SSC should use BPO lhorias umas com as outras. >> The growing number of companies with Shared no mercado de CSC. Como os processos de backoffice representam a maior parte do escopo dos centros, é possível que empresas que atuam em diferentes segmentos de mercado possam Services Center (SSC) in Brazil has allowed the creation of discussion groups focused on the exchange of experiences and good practices in the SSC market. Since the back office processes represent the largest part of the centers’ scope, it is possible that companies which operate in different market segments exchange information and improvement tips. >> Autor/Author: IEG/GESC 6 Google Images Edition 32 // Year 2013 Quando os executivos dessas empresas se encontram nos grupos de discussão ou nos eventos sobre o tema, alguns assuntos como Melhoria Contínua, Governança, Retenção de Pessoas e utilização de Business Process Outsourcing (BPO) costumam ser bastante comentados e questionados. A utilização de BPO foi um dos temas abordados When executives from these companies meet in discussion groups or related events, some issues such as Continuous Improvement, Governance, Staff Retention and the utilization of Business Process Outsourcing (BPO) are often commented and questioned. em um recente encontro de um dos grupos de dis- The use of BPO was among the covered topics cussão sobre CSC no Brasil, o Grupo de Estudos in a recent meeting of one of the SSC discussion em Serviços Compartilhados (GESC). Entretanto, groups in Brazil, the Study Group in Shared Ser- antes de mencionar o que as empresas deste Gru- vices (GESC). However, before mentioning what the po pensam sobre o assunto, é importante conhecer companies in this group think about the subject, it o conceito do Outsourcing. is important to know the concept of Outsourcing. Outsourcing é o uso estratégico de recursos ex- Outsourcing is the strategic use of external re- ternos para a realização de atividades tradicional- sources to perform activities traditionally carried out mente realizadas pelos recursos e equipes internos. by internal resources and teams. It is the hiring of Trata-se da contratação de recursos externos para external resources in order to perform specialized a realização de atividades especializadas dentro de um processo. Este conceito é importante, pois, hoje em dia, muitas empresas utilizam a terceirização de serviços e não o Outsourcing. Diferente deste, na terceirização de pessoal, o trabalho contratado requer activities within a process. This concept is really relevant, since nowadays a high number of companies subcontract their services, instead of outsourcing them. Unlike the latter, the subcontracting of people requires little use of pouco uso de tecnologia e quase nunca demanda technology, as well as hardly any specific technical conhecimentos técnicos específicos. Ex.: trabalhos knowledge. For example, jobs such as cleaning, como faxina, portaria e segurança são comumente concierge and security are commonly known as conhecidos como serviços terceirizados. subcontracted services. 7 SHARED Service News Edição 32 // Ano 2013 O BPO é muito utilizado para reduzir custos de BPO is widely used to reduce costs of activi- atividades que não fazem parte do core business de ties which are not part of the core business of an uma organização. Essa prática é vista como muito organization. This practice is considered a great vantajosa por muitas empresas, uma vez que a advantage by many companies, since the hiring of contratação de serviços periféricos visa à redução peripheral services aims at reducing internal costs, dos custos internos aproveitando o know how e a leveraging the knowhow and expertise from exter- especialização de empresas externas que, em áreas específicas, permitem maiores rentabilidades. Os CSCs representam uma porta de entrada para o BPO nas empresas, pois concentram justamente as atividades de backoffice, ou seja, aquelas que não fazem parte do core business da organização. No entanto, o que os executivos querem mesmo sa- nal companies that, in certain specific areas, allow higher returns. The SSCs represent an entrance for BPO in the companies, once they concentrate exactly the back office activities, which represent the ones that are not part of the organization’s core business. ber é em que processos torna-se- vantajoso utilizar However, what executives really want to know is in um BPO e em que momento o CSC deve adotar which processes it becomes advantageous to use esta prática. a BPO, and when must the SSC adopt this practice. No encontro do GESC, foram levantados os princi- During the GESC meeting, there were highlighted pais processos em que as empresas utilizam servi- the main processes in which companies subcon- ços de BPO ou terceirização. Observando a Figura tract services or use BPO services. As seen in 1, percebe-se que a maioria desses processos está Picture 1, it is observed that the majority of these relacionada às áreas de RH, TI, Fiscal e Serviços processes relates to the areas of Human Resourc- administrativos. es, Information Technology, Fiscal and Administrative Services. Help Desk RH Help Desk HR Help Desk TI Help Desk IT Facilities (Ex.: transporte, alimentação, limpeza, correio interno,cópias e impressões, central de documentação, segurança integrada) Recrutamento e Seleção Advocacia trabalhista e tributária Obtenção de certidões negativas Administração de benefícios Facilities (Ex.: transportation, restaurant, cleaning, internal mail, copies and prints, central documentation, integrated security) Recruitment and Selection Labor and tax law Obtaining clearances Benefits Administration Figura 1 // Picture 1 8 Edition 32 // Year 2013 Porém, como saber quando utilizar o BPO? But how to know when to use BPO? Foram citados dois fatores principais como base Two main factors were mentioned as the key for para esta decisão: redução de custos e aumento de this decision: cost reduction and increased service nível de serviço. Por um lado, empresas já maduras, level. On one hand, mature companies which lack mas que não possuem uma grande escala, optam a large scale choose the Outsourcing as a way to pelo Outsoucing como forma de redução de custos. Por outro lado, algumas empresas optam por terceirizar um processo por um custo até um pouco maior, mas tendo garantido um nível de serviço melhor. Entretanto, antes de tomar a decisão de utilizar o BPO ou não, o CSC deve alinhar com seus clientes internos a real necessidade de aumentar reduce costs. On the other hand, some companies prefer to subcontract a process at an even higher cost, but with the guarantee of a better service level. However, before de ciding whether to use BPO or not, the SSC must align with its internal customers a real need to increase the service level, o nível de serviço, pois pode ser que o nível de once the service level performed by the SSC may serviço praticado pelo CSC já esteja atendendo à have already met the need of its clients. necessidade de seus clientes. However, it has been currently noticed a movement No entanto, atualmente tem sido observado um against the utilization of BPO. Some companies are movimento contrário à utilização de BPO. Algumas bringing their activities back to the SSC, i.e. pursu- empresas estão trazendo as atividades de volta ing the Insourcing. para o CSC, ou seja, as mesmas têm buscado o Insourcing. Analyzing this scenario, during the 71st GESC Meeting, the question of whether Insourcing is or Analisando esse quadro, no 71º Encontro do GESC, foi levantada a questão de o Insourcing ser ou não uma tendência dos Centros de Serviços not a SSC trend and the reasons that led the companies to choose so has been raised. Compartilhados e os motivos que levaram as em- Companies that believe Insourcing is a tendency presas a tal posição. stated that, currently, the SSCs are more mature to As empresas que acreditam que o Insourcing seja uma tendência afirmaram que, atualmente, os CSCs estão mais maduros para gerir suas próprias manage their own activities and have more access to the tools of process automation. BRF and AmBev are examples of companies which said that are atividades e estão com mais acesso às ferramentas insourcing some of their SSC activities. Yet CCR, de automação de processos. A BRF e a AmBev são for example, does not use BPO in the processing exemplos de empresas que afirmaram que estão of payroll, once the organization has not found any fazendo o Insourcing de algumas atividades do BPO company which offered a lower cost than its to CSC. Já a CCR, por exemplo, não utiliza BPO no perform this activity. processamento de Folha de Pagamento, uma vez que não encontrou nenhuma empresa de BPO que Moreover, companies that do not believe in In- oferecesse um custo mais baixo do que o dela para sourcing as a trend claim that this process works realizar esta atividade. only for correcting errors from Outsourcing and that it is interesting to be implemented only when 9 Notícia // News SHARED Service News Em contrapartida, as empresas que não acreditam the company becomes distant from the activities no Insourcing como tendência afirmam que esse carried out by the BPO. Ideally, the management processo serve apenas para corrigir erros do Out- of subcontracted activities would continue in the sourcing e só é interessante implementá-lo quando SSC, in order not to lose control of what and how is a empresa se distancia do que está sendo feito pelo BPO. O ideal é que a gestão das atividades terceiri- being done. zadas continue no CSC, de forma que não se perca In general, it is still too early to state that Insourcing o controle do que e como está sendo feito. is a trend, but it is clear that the SSCs are increas- De modo geral, ainda é cedo para afirmar que o Insourcing é uma tendência, porém está claro que cada dia mais os Centros de Serviços Compartilhados estão evoluindo e amadurecendo de forma que sejam capazes de prestar serviços internamente a um custo baixo e atendendo ao nível de serviço esperado pelos clientes internos. // 10 Edição 32 // Ano 2013 ingly evolving and maturing, so that they are able to provide internal services at a low cost and meet the service level expectation of internal clients. // E Entrevista // Interview Edition Edição32 32////Year Ano2013 2013 Entrevista // Interview Alfredo Zina Embraer 11 Crédito de imagem // Image Credit: Embraer Entrevista Interview SHARED // Service News Edição 32 // Ano 2013 Como uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo, a Embraer tem o grande desafio de desenvolver com precisão e perfeição diversos processos bastante complexos. Mas para que cada um dos mais de 5.000 aviões já fabricados pela companhia possa voar, existe um time em terra que trabalha com seriedade e focado em melhoria contínua. A equipe do Centro de Serviços Compartilhados da Embraer é parte deste time que vem alcançando resultados significativos. Na última Pesquisa Benchmark em CSC, do Instituto de Engenharia de Gestão (IEG), a empresa ficou em quarto lugar geral e é benchmark em processos de Recursos Humanos, principalmente nos quesitos Satisfação e Custo por Transação. Alfredo Zina, diretor do CSC da Embraer, vem levando desde 2011 o Centro de Serviços a patamares cada vez mais maduros. Durante a entrevista, Zina fala sobre a implantação do Centro, os desafios enfrentados, as metas a serem alcançadas, além de ressaltar alguns pontos estratégicos de Relacionamento com o Cliente e Recursos Humanos. Destacou ainda o Programa Embraer de Excelência Empresarial (P3E), no qual é utilizado o modelo Lean Manufacturing de divisão de células. O CSC adotou o programa, já usado na organização, como parte de seu projeto estratégico de melhoria contínua. Melhoria contínua. É esse o foco que tem ajudado o Centro de Serviços Compartilhados da Embraer a voar cada vez mais longe. As one of the largest aerospace companies in the world, Embraer has the great challenge of developing very complex projects accurately and perfectly. However, in order to each one of more than 5.000 airplanes already manufactured by the company be able to fly, there is a group on the ground which works focused and seriously in continuous improvement. The team of the Embraer’s Shared Services Center is part of that group, which has been achieving considerable results. In the last Benchmark Research in SSC made by Management Engineering Institute (Instituto de Engenharia de Gestão - IEG), the company was in the fourth place in general classification and is the benchmark in Human Resources processes, especially in the Satisfaction and Transition Cost categories. Alfredo Zina, vice president of Embraer’s SSC, has been increasing the maturity of the Shared Services Center. During the interview, Zina talks about the establishment of the Center, faced challenges, goals to be achieved and also highlights some strategic points of Customer Relationship and Human Resources. Moreover, he emphasizes the Embraer’s Business Excellence Program (P3E Program), in which the Lean Manufacturing model is used in cell division. SSC embraced the program, already used in the company, as part of its strategic project of continuous improvement. Continuous improvement. This is the focus that had been helping Embraer’s SSC to fly higher and higher. 12 Entrevista // Interview Edition 32 // Year 2013 Implantação e estrutura do CSC Establishment and structure of the SSC O estudo do business case do Centro de Serviços The study of the business case of Embraer’s Shared da Embraer começou em 2009 e um ano depois já Services Center started in 2009 and one year later it havia um comunicado geral da empresa oficializando already had a general announcement formalizing the a criação do CSC. Em seis meses foram discutidos e SSC’s creation. In six months, were discussed and definidos os serviços e processos como Financeiro, defined the services and processes that would be Contabilidade, Custos, Fiscal, Folha de Pagamento, performed by the Center, such as Finance, Account- (serviços usados pela empresa como restaurante, ing, Costs, Tax, Payroll, Facilities (services used by transporte, limpeza, bombeiros, etc.), Contas a Pagar the company such as restaurant, transport, cleaning, e Receber e Suprimentos Indiretos, que seriam reali- fire department,…), Accounts Payable and Receiv- zados pelo Centro. able and Indirect Supplies. No início das atividades, um grupo mais sênior de In the beginning of the activities, a senior group especialistas foi segregado pela empresa em um of specialists was segregated by the company in lugar longe da operação do dia a dia, para analisar a place far from the daily operations, in order to como estavam os processos e como estes iriam analyze how the processes were and how they continuar funcionando. Além desses, foram definidos would continue to work. Besides, SLAs and KPIs os SLAs, os KPIs, os procedimentos para os cola- were defined, as well as the procedures for the boradores do CSC e ainda foi criada a Central de SSC’s collaborators. It was also created a Customer Relacionamento com o Cliente. Mais uma vez a Em- Relationship Center. Once more, Embraer overcame braer superou as expectativas e todo esse processo expectations and this whole process was finished in terminou no prazo de seis meses. six months. Com todos os processos decididos, os gestores With all the processes decided, the managers had tiveram de enfrentar o grande desafio da Gestão to face the great challenge of Change Management. da Mudança. Afinal, além da resistência inicial pela crença de que o CSC só é composto de atividades transacionais, ainda houve a mudança de cidade, pois o Centro de Serviços foi implantado em Taubaté, cidade a 40 km de São José dos Campos, onde a Embraer está localizada. “Na época, 70% dos colaboradores não eram da cidade escolhida para o Centro, o que gerou uma maior resistência por parte da equipe e acarretou em um maior empenho e esforço dos gestores”, contou Zina. Hoje, o Centro de Serviços conta com 350 funcionários, sendo que 220 ficam em Taubaté e os demais alocados nas plantas de São José dos Campos, Gavião Peixoto e Botucatu. After all, besides the initial resistance of the belief that SSC is only about transitional activities, there was the changing of city too, because the Shared Services Center was implanted in Taubaté, a city 40 km away from São José dos Campos, where Embraer is placed. “At the time, 70% of collaborators were not from the chosen city for the Center, which generated a higher resistance of the team and resulted in a higher effort and work from the managers”, told Zina. Currently, the Services Center has 350 employees, of which 220 are in Taubaté and the others are placed in São José dos Campos, Gavião Peixoto e Botucatu. 13 Entrevista Interview SHARED // Service News Edição 32 // Ano 2013 O CSC da Embraer atende somente às unidades do Brasil, mas há Embraer’s SSC attends only to iniciativas de começar a atender também fora do país. Na França, a Brazil units, but there are initia- empresa atua com um escritório de venda de peças e de representa- tives to start to attend offshore ção e pretende levar para o CSC brasileiro as atividades Contábeis e too. In France, the company acts de Contas a Pagar e Receber. Nos EUA, além do escritório de repre- with sales office and intends sentação e venda de peças, a Embraer possui uma área produtiva ao to bring to the Brazilian SSC Norte da Flórida, onde é feita a montagem da aviação executiva. Há activities such as Accounting, indícios de que o CSC do Brasil atenda também às atividades de Con- Accounts Payable and Receiv- tas a Pagar e Receber dos EUA. able. In USA, besides the sales O grande diferencial do Centro office, Embraer has a production area in North Florida, where Para Alfredo Zina, um dos pilares básicos do sucesso do Centro de the business aviation assembly Serviços Compartilhados é o programa P3E – Programa Embraer de takes place. There are evidences Excelência Empresarial. Criado pelo presidente da Embraer em 2008, that the Brazilian SSC will attend ele especifica que a empresa deve ser dividida em células de traba- also American Accounts Payable lho (Lean Manufacturing) e dentro de cada uma destas ter uma torre and Receivable activities. de controle e indicadores. A partir disso, cada célula passaria por um T he Center’s differential processo de certificação e seria classificada como qualificada, bronze, prata e ouro. “O CSC se apoiou nesse modelo usado no corporativo e To Alfredo Zina, one of the basic já está vendo resultados na área produtiva”, explicou Zina. pillars of the Shared Services O programa é uma estratégia corporativa de melhoria contínua e visa especificar os processos, mostrar a cadeia de valor e definir os indicadores e procedimentos. A ferramenta possibilitou maiores ganhos de governança ao padronizar regras, políticas e procedimentos iguais para todos os sites. “Sem o P3E a implantação do CSC seria bem mais lenta. Sem dúvida o programa acelerou o processo e facilitou a padronização. Ele está totalmente adequado ao que rege um Centro de Serviços: fazer o gerenciamento de desempenho e ter indicadores fortes, SLAs e processos definidos. Além disso, é uma ferramenta que já está na cultura da empresa”, contou Zina. Center’s success is the P3E program. Created by Embraer’s president in 2008, he specifies that a company must be divided into work cells (Lean Manufacturing) and inside each one there must be a control tower and indicators. From that, each cell would pass through a certification process and would be classified as qualified, bronze, silver and gold. Relacionamento com o cliente “SSC leant on this model used in “Os clientes internos são mais exigentes. Pedem alta qualidade e custo seeing results in the production baixo. A Embraer é muito perfeccionista, o que garante um bom traba- area”, explained Zina. the corporate area and is already lho”, disse Zina. Com a migração de atividades da empresa para o CSC, 14 é comum que os gestores e diretores percam parte da autonomia das The program is a corporate tarefas de seu escopo para o Centro, o que acaba resultando em uma strategy of continuous improve- Entrevista // Interview Edition 32 // Year 2013 demanda maior e mais exigente. ment and aims to specify processes, show the value chain and define Para alinhar as demandas e as indicators and procedures. The tool allowed larger earnings in govern- atividades do CSC, em 2013, dois ance with the standardization of rules, equal policies and procedures anos após o término da implan- to all the units. “Without the P3E, the SSC’s establishment would be way tação, o Centro de Serviços está slower. There is no doubt that the program has accelerated the process rediscutindo os SLAs a fim de me- and facilitated the standardization. It is totally adequate to the Services lhorar a satisfação interna. Hoje, Center’s purpose: to do a performance management and have strong a empresa realiza pesquisas de indicators, SLA’s and defined processes. Furthermore, it is a tool which satisfação e já obteve bons níveis is already in the culture of the company”, told Zina. de aprovação, em torno de 80%, em relação aos serviços como restaurante, transporte, bancos e correio interno. Isso mostra que, mesmo com pouco tempo de Centro de Serviços Compartilhados, diversas atividades do CSC já estão sendo bem executadas e agradam a maior parte dos colaboradores. Para atender de forma apropriada o cliente interno, primeiro é preciso conhecê-lo e saber suas necessidades. Com essa visão, a Embraer possui uma estrutura de Governança Corporativa que facilita reuniões e debates dos colaboradores de forma que todos possam opinar sobre os diferentes serviços que a empresa oferece. Tanto a alta diretoria quanto os funcionários se dividem em comitês para discutir os serviços, como: Comitê Estratégico (vice-presidentes das áreas de financeiro, serviços, operações, relações públicas) define grandes projetos; Comitê de Clientes (diretores da Embraer) define e Customer Relationship “The internal clients are the most demanding. They ask for high quality and low price. Embraer is very perfectionist, which guarantees a good job”, said Zina. With the migration of the company’s activities to the SSC, it is common for managers and directors to lose part of their autonomy of their scope’s tasks for the Center, which results in a higher and more severe demand. In order to align the demands and activities of the SSC, in 2013, two years after the end of the establishment, the SSC is discussing the SLA’s again so as to improve internal satisfaction. Currently, the company conducts satisfaction researches and has already achieved good acceptance levels, around 80%, in services such as restaurant, transport, banks, and internal mail. This shows that, even with little life time, various SSC’s activities are already well-executed and please the most part of collaborators. In order to attend appropriately the internal clients, firstly it is needed to know them and their needs. With this view, Embraer has a Corporate Governance structure that facilitates meetings and debates of collaborators, in a way that everyone can opine about the different services offered by the company. Both high direction and employees are divided into committees to discuss services, such as: Strategic Committee (vice-presidents of the financial, services, operations and public relations areas) defines big projects; Customer Committee (Embraer’s directors) defines and structures the business focus and validates SLAs; Users Committee (secretaries) evaluates the services as portal, fax and travels; Restaurant Committee (people from many areas who use the service); Fiscal Committee (administrative professionals); Humans Resources Subcommittee and Supplies Subcommittee. “This 15 Entrevista Interview SHARED // Service News estrutura o foco de atuação e validam os SLAs; Comitê de Usuários structure allows collaborators (secretárias) avalia os serviços como o portal, fax e viagens; Comitê from different hierarchical levels de Restaurante (composto por pessoas de diversas áreas que usam show their perceptions about the o estabelecimento); Comitê Fiscal (profissionais administrativos); Sub company’s services. Moreover, Comitê de Recursos Humanos e Sub Comitê de Suprimentos. “Essa the meetings enable the relation- estrutura permite que os colaboradores de diferentes níveis hierárqui- ship and communication with all cos mostrem suas percepções sobre os serviços da empresa. Além clients”, explained Zina. disso, as reuniões possibilitam o relacionamento e a comunicação com todos os clientes”, explicou Zina. As to attend the external demand, Para atender a demanda externa, a Embraer adotou a Central de Relationship Center. Currently, the Relacionamento com o Cliente. Hoje, a Central chega a atender mais Center answers over 10 thou- de 10 mil ligações por mês, o que acelerou os processos e aumentou sand calls per month, which has o ganho de produtividade de outras áreas internas da empresa. “Antes, accelerated the processes and as ligações interferiam nas atividades de todos os colaboradores, nas increased the productivity gain in suas respectivas áreas da área de Relacionamento, o que prejudicava other internal areas. “Before, the o rendimento e atrasava serviços”, contou Zina. calls interfered in the activities of Recursos Humanos Na área de Recursos Humanos, a Embraer é benchmark em processos no quesito Satisfação e Custo por Transação. Para Zina, o Mapeamento de Competências e a construção de Trilha de Carreira são fundamentais para o desenvolvimento dos colaboradores dentro Embraer adopted the Customer all collaborators, in their respective area, which harmed the income and delayed the services”, told Zina. Human Resources do CSC e da empresa. Para todos os funcionários entenderem sua In the Human Resources area, posição e saberem os cargos que podem ocupar, todas as áreas e Embraer is benchmark in Sat- carreiras do Centro e do corporativo estão expostas no portal com isfaction and Transition Cost uma matriz de competências e habilidades necessárias para todos os categories. For Zina, the Compe- colaboradores saberem o gap de melhoria que precisam para concor- tency Mapping and the creation rer ao cargo desejado. Para esse ano, um dos objetivos do CSC é ser of Career Path are essential to porta de entrada para bons profissionais. Em 2012, foram contratados the collaborators’ development 20 estagiários e, destes, 10 já foram efetivados. in the SSC and in the company. Metas e desafios “Inconformismo para melhorar!”. Essa é a frase usada por Alfredo Zina para estar sempre em busca de novas metas e desafios, pois, segundo ele, é isso que garante o crescimento do CSC. Hoje, o Centro da Embraer está em quarto lugar na pesquisa do IEG no Grupo de Estudos em Serviços Compartilhados (GESC). Para os próximos anos, o diretor 16 Edição 32 // Ano 2013 In order for all workers to understand their position and know the position they can occupy, every area and career of the Center and the corporate are exposed in the portal together with a matrix of competencies and abilities Entrevista // Interview Edition Edição32 32////Year Ano2013 2013 tem como metas permanecer which are needed for workers to know the improvement gap they need entre as cinco primeiras melho- to run for the desired position. One of the SSC’s objectives for this year res empresas da pesquisa e ser is to be a gateway for good professionals. In 2012, 20 trainees arrived benchmark entre as empresas in the company and 10 have been already hired. do Grupo. Para isso, o CSC tem como desafio reduzir em 50% o gap de custo/transação nos processos de cada gerente. Pensando no futuro, Zina já está investindo em projetos de autosserviço para a área de Recursos Humanos e está trabalhando no portal para facilitar o acesso do fornecedor. “A ideia é que as novas empresas da Embraer já nasçam com o CSC atendendo em alguns processos”, explicou. Tendências Alfredo Zina defende que o Centro de Serviços não executa apenas atividades transacionais. Para ele, a seleção dos processos-candidatos a fazerem parte de um CSC devem ser aqueles não core da empresa e que possam ser replicados em diversas áreas, permitindo, assim, ganho de sinergia. O diretor ressalta também que é preciso ver os processos do CSC Goals and challenges “Discontent to improve!”. This is the expression used by Alfredo Zina so as to always be in search of new goals and challenges. In his opinion, this is what guarantees the SSC’s development. Currently, Embraer’s Center is in fourth in the IEG’s research within the ranking of the Study Group in Shared Services (GESC). To the next years, the vice-president wants to remain among the five best companies of the research and to be benchmark among the companies of the Group. So that, the SSC has a challenge of reduce in 50% the cost per transaction gap in the processes of each manager. Thinking about the future, Zina is already investing in self-service projects to Human Resources and is working in the portal to facilitate the provider’s access. “The idea is that Embraer’s new companies arise having the SSC attending them in some processes”, explained. Trends Alfredo Zina defends that the Services Center does not execute only transitional activities. According to him, the selection of SSC’s candidate processes must be the ones which are not core of the company and can be replicated in various areas, thus, allowing gains in synergy. The vice-president emphasizes that the SSC’s processes need to be treated as a support area to the company, and that the leaders need to be more and more challenged to show paybacks, as well as it is important to invest in automation in order to gain productivity. como uma área de apoio para a empresa, que os líderes cada vez mais devem ser desafiados em mostrar os paybacks e que é fundamental investir em automação para ganhar produtividade. 17 Entrevista Interview SHARED // Service News Edição 32 // Ano 2013 Equipe do CSC da Embraer. Crédito: Embraer // Embraer’s SSC team. Credit: Embraer. Curriculum Vitae ALFREDO ZINA Alfredo Zina tem o começo da carreira profissional voltada para Engenharia de Materiais. Em 1992, ingressou na Embraer na área de Engenharia da Qualidade e, dois anos depois, trabalhou na área de Engenharia Industrial. Em 1997, assumiu como Gerente de Projetos na VDO Mannesmann. Em 1998, retornou para a Embraer como Gerente Alfredo Zina started his professional career turned to Material Engineering. In 1992, he joined Embraer in the Quality Engineering area and, two years later, worked in the Industrial Sênior da Qualidade até 2005, ano em que assumiu Engineering area. In 1997, he took on as Project a Diretoria da área. Três anos depois, foi Diretor de Manager in VDO Mannesmann. In 1998, he Supply Chain e, em três anos, assumiu a Diretoria returned to Embraer as Senior Quality Manager. do Centro de Serviços Compartilhados, cargo em He remained in this position until 2005, when que permanece até hoje. // he became vice-president in the area. Three years later, he was Supply Chain Vice-president and, in three years, he became Shared Services Center Vice-President, position that he currently occupies. // 18 Edition 32 // Year 2013 Vantagens e desvantagens do Business Process Outsourcing Advantages and Disadvantages of Business Process Outsourcing Google Images Fonte/Source: process-outsourcing.ezinemark.com Data de Acesso/ Access Date: 19/04/2013 19 SHARED Service News Edição 32 // Ano 2013 Business Process Outsourcing (BPO) – O caminho para a promoção de negócios Business Process Outsourcing – T he Way Ahead to Promote Business Business Process Outsourcing é uma ótima opção ganizations looking to streamline business processes para as organizações que buscam otimizar seus and increase productivity and profit. In this, third party processos de negócios e aumentar a produtividade agencies perform your back office as well as front e o lucro. No BPO, agências terceirizadas gerenciam o back office da empresa, bem como tarefas de entrada de dados no front office, de forma eficaz e em tempos rápidos de resposta. Essa parceria oferece às empresas alguns benefícios, como redução de custos de overhead, aumento de produtividade e Business process outsourcing is a great option for or- office data entry tasks effectively in quick turnaround times. This partnership provides enterprises the benefits of overhead cost reduction, improved productivity and better quality. But there are also some limitations if the tasks are not outsourced to the appropriate melhor qualidade. No entanto, há também algumas BPO service provider. Therefore, prior to outsourcing limitações, caso as tarefas não sejam terceirizadas it is necessary to understand the advantages and para o prestador de serviço de BPO apropriado. Por- disadvantages of business process outsourcing. tanto, antes da terceirização, é necessário entender as vantagens e desvantagens do BPO. Entenda as vantagens do Business Process Outsourcing Realize the Advantages of Business Process Outsourcing Even though there are many pros and cons related to BPO services, often advantages surpass the Apesar de existirem vários prós e contras relacio- disadvantages. Plus points of business process nados aos serviços de BPO, em muitos casos as outsourcing services are: vantagens superam as desvantagens. Os diferenciais dos serviços de BPO são: • Business risks alleviation is one of the key advantages of BPO services. Certain risks and respon- • Redução de riscos do negócio é uma das principais vantagens dos serviços de BPO. Alguns riscos e responsabilidades das entidades empresariais são compartilhados com fornecedores de BPO. Já que os fornecedores terceirizados são especialistas na área, eles conseguem analisar os riscos envolvidos e planejar procedimentos para reduzi-los. providers. Since the third party vendors are specialized in the field, they can analyze the risks involved and plan procedures to lessen these. • Outsourcing helps corporates get away from the process of hiring employees and maintain- • O outsourcing ajuda as empresas a fugirem do ing the required infrastructure. Thus operational processo de contratação de empregados e de and recruitment costs are reduced to maximum. manutenção da infraestrutura necessária para tal. Moreover, business process outsourcing compa- Assim, os custos operacionais e de recrutamento nies ensure excellent expertise to support technical são reduzidos ao máximo. Além disso, empresas de problems and to provide desirable guidance. BPO garantem excelente experiência no suporte de 20 sibilities of business entities are shared with BPO Edition 32 // Year 2013 problemas técnicos e no fornecimento de qualquer orientação solicitada. • Como as empresas de BPO são especializadas • Since BPO companies are specialized in the na área que atuam, elas conseguem executar o tra- field, they can perform outsourced work in quick balho terceirizado em tempos rápidos de resposta e turnaround times at affordable rates. a preços acessíveis. They utilize state-of-the-art techniques and expert Elas utilizam técnicas em estado da arte, e possuem pessoal especializado para proporcionar um output de qualidade, sob custos controlados. • Terceirizar digitalização de documentos e tarefas de inserção de dados para empresas de BPO confiáveis permite que os profissionais do negócio tenham mais tempo para participarem de atividades do core bu- staff to provide excellent output under controlled cost. • Outsourcing document scanning and data entry work to reliable BPO firms often allows more time for business professionals to engage in core business activities, thus creating new revenue streams. siness da empresa, criando, assim, novos fluxos de Back office outsourcing also helps business en- receita. O outsourcing de atividades do back office terprises focus more on customer care, sales and também ajuda as organizações a focarem mais no market. atendimento ao cliente, nas vendas e no mercado. • Flexible services are provided to meet the • Serviços flexíveis são oferecidos para atender às changing demands in the market. Outsourcing also novas exigências do mercado. O outsourcing tam- supports company procurements, consolidations bém serve de suporte a aquisições de empresas, and joint undertakings. 21 Google Images fusões e joint-ventures. SHARED Service News Edição 32 // Ano 2013 Prováveis desvantagens do Business Process Outsourcing Probable Disadvantages of Business Process Outsourcing É importante enfatizar possíveis desvantagens dos It is important to dwell upon the possible disad- serviços de BPO antes de terceirizar qualquer ativi- vantages of BPO services before outsourcing any dade. A seguir é apresentada uma lista de algumas work. Here is a list of some of the shortcomings deficiências de empresas de BPO. BPO companies. • Embora se considere que outsourcing oferece • Although outsourcing is considered cost- custo benefício, há alguns custos ocultos. Por isso, antes de assinar uma atribuição, certifique-se de possuir a documentação contratual detalhada. • Uma única empresa de BPO pode se associar com várias organizações de uma vez. Consequentemente, os fornecedores não conseguem se concentrar, effective, there are some hidden costs. So before signing an assignment make sure to have detailed contract paperwork. • A single BPO company may associate with multiple organizations at a time. Consequently, de forma abrangente, nas tarefas que lhe foram providers cannot concentrate comprehensively on atribuídas. Isso levará a tempos longos de resposta, assigned tasks. This will lead to slow turnaround baixa qualidade e liquidação lenta de saída. times, poor quality and sluggish issue settlement. • Mesmo que as empresas de BPO garantam a • Even if BPO companies guarantee data security, segurança dos dados, há um elevado risco de ex- there are high risks of exposing confidential data posição de informações confidenciais associadas a mainly associated with human resources, recruit- recursos humanos, recrutamento, folha de paga- ment, payroll, and account services. mento e serviços de contabilidade. • If the right BPO provider is not chosen, it is • Caso não seja escolhido o fornecedor de BPO adequado, torna-se difícil obter o resultado final esperado. Pode haver problemas relacionados a variações linguísticas, prazos e classificações de responsabilidade. Às vezes, o outsourcing leva a uma perda de controle sobre os processos de negócios corporativos. Portanto, é essencial conhecer as vantagens e des- may be issues related to linguistic variations, time frames and classification of responsibilities. Sometimes, outsourcing leads to loss of control above the corporate business processes. So it is essential to know the advantages and disadvantages of business process outsourcing vantagens do BPO antes de confiar qualquer tarefa before entrusting any task to a service provider. a um fornecedor de serviços. Compare a natureza Compare the nature of services offered by various dos serviços oferecidos por diversos fornecedores e service providers and decide on a BPO firm that escolha uma empresa de BPO que atenda às suas you feel can meet your specific requirements. // necessidades específicas. // 22 difficult to get the expected final outcome. There Edition 32 // Year 2013 Líder no Brasil em projetos de concepção, implantação e Otimização de Centro de Serviços Compartilhados. 250 consultores. Atuação em mais de 15 países. Empresas clientes em CSC: ThyssenKrupp Elevadores, Vale, CCR, Schincariol, Endesa, Marquise, CR Almeida, EBX, ADM, Estácio de Sá, Ecorodovias, Solvi, Ambev, dentre outras. Rio de Janeiro | São Paulo | Londres | Perth 23 visagio.com.br SHARED Service News Edição 32 // Ano 2013 Randstad Sourceright implanta Centro de Serviços Compartilhados para suportar o crescimento global da demanda de RPO na região EMEA Especialista em terceirização, Balazs Paroczay, reúne a liderança do Centro de Serviços Compartilhados para impulsionar a inovação e o desempenho em terceirização e recrutamento >> Randstad Sourceright Launches Shared Services Center to Support Growing Global RPO Demand in EMEA Fonte/Source: http://www.prnewswire.com Data de acesso/Access date: 02/04/2013 // 04/02/2013 24 Sourcing Expert Balazs Paroczay Joins Shared Services Center Leadership to Drive Innovation and Performance in Sourcing and Recruiting >> Notícia // News Edition 32 // Year 2013 Randstad Sourceright, líder Randstad Sourceright, a global talent solutions leader, today unveiled global em soluções na área de a new Shared Services Center, located in Budapest, Hungary, to Recursos Humanos, lançou hoje address the growing demand for its industry-leading recruitment pro- um novo Centro de Serviços cess outsourcing (RPO) solutions in EMEA, as well as enrich services Compartilhados, localizado em to existing clients across the region. Budapeste, na Hungria. O Centro tem a finalidade de atender à demanda crescente de suas soluções de recrutamento (RPO - Leveraging the company’s established expertise in RPO, Randstad Sourceright’s new Shared Services Center offers a central team of sourcing specialists and multi-lingual recruiters, and provides cli- Recruitment Process Outsourcing – Terceirização do Processo de Recrutamento) da EMEA (Europa, Oriente Médio e África), bem como enriquecer os serviços para os clientes nas indústrias já existentes na região. Aproveitando toda a experiência adquirida pela companhia em RPO, o novo Centro de Serviços Compartilhados da Randstad Sourceright oferece uma equipe de especialistas em terceirização e recrutadores multilíngues, além de oferecer aos clientes uma vantagem crucial na competição por talentos, por meio de abordagens inovadoras em seleção de pessoas e engajamento do candidato. Liderado pelo diretor de Operações e Prestação de Serviços da Randstad Sourceright para a EMEA, Marc van den Bergh, o Centro com base na Hungria é o mais novo dos 10 Centros de Serviços Comparti- 25 Escritório da Randstad // Randstad’s office Crédito //Credit : Randstad SHARED Service News Edição 32 // Ano 2013 lhados da Randstad Sourceright em todo o mundo. ents with a crucial advantage in competing for Além disso, há a prestação de serviços para EUA, talent through innovative approaches to sourcing Canadá, Reino Unido, Índia, China, Filipinas, Malá- and candidate engagement. Led by Randstad sia e Austrália. Sourceright director of Operations and Service Delivery for EMEA, Marc van den Bergh , the Hunga- A demanda por RPO continua crescente, dado que as empresas buscam soluções para atrair, engajar e contratar os melhores talentos através de um modelo de escalabilidade que seja eficaz e eficiente. Isso exige um modelo de prestação de serviços ry-based delivery hub is the newest of 10 Randstad Sourceright Shared Service Centers worldwide. Additional locations provide support in the U.S, Canada, U.K, India, China, Philippines,Malaysia and Australia. que utiliza a vantagem de “melhor localização” em termos de custo, escalabilidade, qualidade e risco. The demand for RPO continues to grow, as compa- A abertura do Centro combinada com a presença nies seek solutions to attract, engage and acquire local da Randstad Sourceright irá ampliar ainda best talent through an effective and efficient, scal- mais o acesso do cliente a este sofisticado modelo able model. This calls for a service delivery model de prestação de serviços para a região EMEA. that leverages “best location” advantage in terms of cost, scalability, quality and risk considerations. Com a implantação do Centro de Serviços Compartilhados em Budapeste, a Randstad Sourceright também ampliou sua equipe de liderança com o especialista em seleção de pessoas e líder da in- Opening the delivery center and combining it with Randstad Sourceright’s local presence will further expand client access to such a sophisticated delivery model for the EMEA region. dústria, Balazs Paroczay, que atuará como líder do centro de seleção e recrutamento da empresa den- With the introduction of the Budapest Shared Ser- tro da EMEA. Como parte integrante da liderança vices Center, Randstad Sourceright also expanded do Centro de Serviços Compartilhados, Paroczay its leadership team with the addition of sourcing ex- contará com sua experiência para impulsionar a pert and industry thought leader, Balazs Paroczay , inovação em seleção de pessoas e ajudar a impac- who will serve as leader of the company’s Sourcing tar os negócios da unidade para os clientes de RPO and Recruiting Center of Expertise within EMEA. da Randstad Sourceright. (...) As an integral part of the Shared Services Center’s leadership, Paroczay will draw on his expertise to “O Centro de Serviços Compartilhados irá agregar valor às nossas soluções de RPO para os clientes propel sourcing innovation and help drive business impact for Randstad Sourceright’s RPO clients. (…) na região EMEA, expandindo os recursos e conhe- 26 cimentos na região”, disse Ron Bosma, Diretor da “The Shared Services Center will bring added value Randstad Sourceright EMEA. “À medida que reve- to our RPO solutions for clients in EMEA by ex- lamos este centro e estrategicamente expandimos panding regional delivery resources and expertise,” tanto a nossa marca global quanto a nossa equipe, said Ron Bosma , Director of Randstad Sourceright Notícia // News Edition 32 // Year 2013 a Randstad Sourceright continuará a impulsionar EMEA. “As we unveil this center and strategically a inovação na indústria e alcançará os níveis mais expand both our global footprint and leadership altos de suporte ao cliente, o que nos destaca como team, Randstad Sourceright will continue to drive os especialistas em prover soluções de RPO em the industry innovation and highest levels of cus- todo o mundo”. tomer support that differentiate us as the go-to RPO solutions provider around the world.” (...) Randstad Sourceright é líder global na busca por (…) Google Images Sobre Randstad Sourceright About Randstad Sourceright talentos, oferecendo soluções e conhecimento Randstad Sourceright is a global talent leader, que auxiliam empresas para o crescimento, para a providing solutions and expertise that help compa- execução estratégica e para a melhoria da agilidade nies position for growth, execute on strategy, and dos negócios. Nossa experiência abrange todos os improve business agility. Our experience encom- tipos de talento, incluindo funcionários tradicionais passes all facets of talent, including traditional em- e temporários, prestadores de serviços. As princi- ployees and the contingent, free-agent workforce. pais ofertas incluem soluções de diversos tipos de Key offerings include Blended Workforce Solutions, jornadas de trabalho (Blended Workforce Solu- Recruitment Process Outsourcing (RPO), Managed tions), terceirização de processos de recrutamento Services Provider (MSP) programs, and Contingent (RPO), programas de gerenciamento de prestação Workforce Services (CWS). As an operating com- de serviços (MSP – Managed Services Provider) e pany of Randstad, a $22.0 billion company and the serviços temporários (CWS – Contingent Workfor- second largest HR services provider in the world, ce Services). Como uma companhia operacional Randstad Sourceright delivers the resources and da Randstad, uma empresa de US$ 22 bilhões e deep capability companies need to optimize their a segunda maior provedora de serviços de RH do talent strategy for business growth and transforma- mundo, a Randstad Sourceright oferece os recur- tion. We are consistently recognized for service sos e a profunda capacidade de que as empresas excellence and innovation by industry organiza- precisam para otimizar sua estratégia de talento, tions such as Everest Group, HRO Today Maga- visando o crescimento e a transformação do negó- zine, NelsonHall, Bersin & Associates, and Staffing cio. A empresa é constantemente reconhecida pela Industry Analysts. // inovação e pela excelência do serviço por organizações industriais, tais como Everest Group, HRO Today Magazine, NelsonHall, Bersin & Associates e Staffing Industry Analysts. // 27 SHARED Service News Edição 32 // Ano 2013 China oferece mais incentivos para Centros de Serviços Compartilhados China fornece mais incentivos para tesourarias enquanto empenha-se em ser o próximo núcleo de serviços compartilhados e outsourcing na Ásia >> China offers more carrots for Shared Service Centres China rolls out more incentives for corporate treasurers as its strives to be Asia’s next shared services and outsourcing hub >> Fonte/Source: thecorporatetreasurer.com Data de acesso/Access date: 02/04/2013 – 04/02/2013 Autor/Author: I-Ching Ng 28 Edition 32 // Year 2013 Na tentativa de elevar a cadeia de valor de sua In a bid to upgrade its value chain from a manu- economia industrial, a China forneceu mais incenti- facturing-led economy, China has rolled out more vos para estimular a prática de Centros de Serviços incentives to attract the set up of shared services Compartilhados e empresas de outsourcing em seu centres and outsourcing industries on its shore. território. Sua ambição em se tornar uma economia de serviços foi anunciada em seu 11º Plano de Cinco Anos e vem sendo reiterada desde então, na esperança de seguir o modelo de sucesso do imã global de outsourcing, a Índia. Aproximadamente 21 cidades da China são consideradas centros nacionais de serviços compartilhados e outsourcing, com maiores concentrações ao redor de Chengdu, Dalian e Suzhou. Em julho de 2012, China’s ambition to transform itself into a service economy was announced in its 11th Five-Year Plan and it has been reiterated ever since in the hope to model on the success of global outsourcing magnet India. About 21 cities in China are designated as the nation’s shared services and outsourcing (SSO) hubs, with the biggest clusters surrounding Chengdu, Dalian and Suzhou. As of July 2012, about 19,000 cerca de 19.000 fornecedores de serviços no país service providers in China supplied close to four atenderam a quase quatro milhões de trabalhadores million workers for the SSO sector. no setor de Serviços Compartilhados e Outsourcing (SSO – Shared Services and Outsourcing). 29 Suzhou, China. Crédito // Credits: Google Images Notícia // News SHARED Service News Edição 32 // Ano 2013 Empresas com teor tecnológico (sujeito à verificação) podem se Companies with technology con- qualificar como Empresas com novas tecnologias de ponta da China, tent (subject to verification) can permitindo que desfrutem de uma menor tarifa de imposto de renda, qualify as China’s Hi-New Tech- avaliada em 15%, ao invés do padrão de 25%. nology Enterprises, enabling them Empresas de serviço de outsourcing que se enquadram no requisito de Empresas de Serviços de Tecnologia Avançada da China também possuem uma taxa de imposto de renda especial de 15%. Além disso, to enjoy a discounted corporate income tax (CIT) rate at 15%, instead of the standard 25%. as despesas em educação dos funcionários (de até 8% de seus salá- Service outsourcing companies rios totais anuais) são dedutíveis antes do imposto de renda. that meet the requirement of Do mesmo modo, empresas classificadas como “Companhias de Software” podem usufruir de uma licença de dois anos de imposto de renda e pagar apenas metade da taxa no terceiro ano após começarem a utilizar o benefício. O salário real pago e as despesas em treinamentos podem também ser eliminados das despesas antes dos impostos. China’s Advanced Technology Service Enterprises are also entitled to a special CIT rate at 15%. In addition, education expenditures of their employees (up to 8% of their annual total salary) are Em resumo, empresas de serviços de outsourcing e de tecnologia de deductible before CIT. ponta, bem como centros de pesquisa e desenvolvimento na China possuem diversas políticas preferenciais, como isenção de taxa sobre Besides, enterprises that qualify negócios, despesas em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) dedutí- as “Software Company” can enjoy veis antes dos impostos, descontos em impostos, fundo de arranque, a two-year waiver of CIT and subsídios para garantia de empréstimos, despesas de treinamento e paying only half of CIT in the third aluguel e salário de seus trabalhadores. year when they start reaping profit. The actual paid salary and Enquanto a competição entre as cidades da China aumenta, na training expenditure can also be tentativa de ganharem o favorecimento de empresas estrangeiras, Su- written off as pre-tax expenses. zhou lançou recentemente mais incentivos generosos, diminuindo os requisitos para a qualificação de Empresas de Serviços de Tecnologia In sum, hi-tech, service outsourc- de Ponta. ing companies and research and Desde março, a cidade de Suzhou reduziu de 50% para 35% a receita de serviços compartilhados e outsourcing gerada a partir da exportação de serviços estrangeiros, de acordo com Allen Wang, vice-presidente da agência de promoção de investimentos do Comitê Administrativo do Parque Industrial de Suzhou (SIPAC – Suzhou Industrial Park Administrative Committee). Estabelecido como projeto piloto e empreendimento conjunto entre os governos da China e de Singapura em 1994, o Parque Industrial de 30 development centres in China are entitled to a basketful of preferential policies such as business tax exemption, R&D expense deduction before taxation, tax-rebate, start-up fund, subsidies for loan guarantee, training expenditures and rental, salary for their staff. Notícia // News Edition 32 // Year 2013 Suzhou é um dos primeiros Centros de Serviços As competition among China’s cities heats up to Compartilhados e Outsourcing da China, o qual gain the favour of foreign enterprises, Suzhou has já atraiu cerca de 1.500 empresas de serviços de recently launched more generous incentives by outsourcing, abrangendo desde Business Process lowering the requirement to meet the Advanced Outsourcing (BPO), Information Technology Out- Technology Service Enterprises qualification. sourcing (ITO), Knowledge Process Outsourcing (KPO) até Contract Research Organizations (CRO), Since this March, Suzhou city has lowered the ultrapassando uma força total de trabalho de 70.000 threshold from 50% to 35% for SSO’s income that pessoas. Em 2012, os contratos de serviços do are generated from export of services overseas, Parque Industrial de Suzhou realizados em negócios according to Allen Wang, deputy chief of invest- fora do país somaram cerca de $1,76 bilhões. ment promotion bureau at the Suzhou Industrial Park Alguns dos nomes tradicionais que instalaram Administrative Committee (SIPAC). uma loja no Parque Industrial de Suzhou incluem o Set up as a pilot and a joint venture between the Centro Global de Serviços Financeiros da Johnson governments of China and Singapore in 1994, & Johnson, Centro de Serviços Compartilhados em Suzhou Industrial Park (SIP) is one of China’s first Finanças da Tyco Eletronics, Centro de TI da Bosch, SSO hubs which has now attracted about 1,500 Centro de TI da SIG e o Centro de Supply Chain da service outsourcing companies spanning from BPO, Caterpillar. Outras empresas multinacionais pre- ITO, KPO to CRO with a total work force exceeding sentes são IBM, CISCO, Oracle, Hewlett Packard, 70,000. In 2012, SIP’s total service contracts execut- Eaton, Celestica, Panasonic, Samsung, Emerson e ed for offshore businesses amounted to $1.76 billion. Jaguar & Land Over. Em nível local, o Comitê Administrativo do Parque Industrial de Suzhou (SIPAC) oferece outros incentivos, como a isenção de taxa sobre negócios para renda de serviços de outsourcing offshore. Para empresas de software certificadas, o Comitê os recompensa em RMB0,2* para cada dólar recebido com a exportação de produtos de software. Empresas de serviços de outsourcing podem também desfrutar Some of the household names that have set up shop at SIP include Johnson & Johnson global finance services center, Tyco Electronics finance shared service center, Bosch IT center, SIG IT center, and Caterpillar supply chain center. Other multinationals present there include IBM, CISCO, Oracle, Hewlett Packard, Eaton, Celestica, Panasonic, Samsung, Emerson, and Jaguar & Land Rover. de um desconto de RMB0,2 para cada dólar que At the local level, SIPAC offers other incentives such seu serviço de outsourcing render fora do país. // as exemption from business tax for offshore service outsourcing income. For certified software companies, SIPAC rewards them Rmb0.2 for every US dollar earned by their exports of software products abroad. Service outsourcing companies can also enjoy a rebate of Rmb0.2 for every US dollar of their *RMB = Renminbi, moeda oficial da China offshore service outsourcing revenue. // 31 Notícia // News SHARED Service News Edição 32 // Ano 2013 Eventos // Events 13th HR Shared Services & Outsourcing Summit Data: 13/05/2013 e 15/05/2013 Local: Chicago Date: 05/13/2013 and 05/15/2013 Place: Chicago 13th Annual Shared Services for Finance & Accounting Data: 20/05/2013 até 22/05/2013 Local: Dallas, Texas Date: 05/20/2013 to 05/22/2013 Place: Dallas, Texas Shared Services L.A Data: 27/08/2013 até 30/08/2013 Local: Miami, EUA Date: 08/27/2013 to 08/30/2013 Place: Miami, USA SSON China Series: Wuhan 2013 8th Shared Services Exchange Data: 15/05/2013 e 16/05/2013 Local: China Data: 23/06/2013 até 25/06/2013 Local: Austin, Texas Date: 05/15/2013 and 05/16/2013 Place: China Date: 06/23/2013 to 06/25/2013 Place: Austin, Texas SSON Week Asia 2013 Data: 02/09/2013 até 05/09/2013 Local: Singapura Date: 09/02/2013 to 09/05/2013 Place: Singapore 16th Annual Australasian Shared Services & Outsourcing Week HRSSC Transformation and Per- Data: 20/05/2013 até 22/05/2013 Local: Melbourne, Austrália formance Improvement Date: 05/20/2013 to 05/22/2013 Place: Melbourne, Australia Data: 25/06/2013 até 27/06/2013 Local: Berlim, Alemanha Date: 06/25/2013 to 06/27/2013 Place: Berlin, Germany 13th Annual European Shared Services & Outsourcing Week Data: 21/05/2013 até 24/05/2013 Local: República Tcheca Date: 05/21/2013 to 05/24/2013 Place: Czech Republic 7th Edition Shared Services & Outsourcing Exchange Data: 18/09/2013 até 20/09/2013 Local: Holanda Date: 09/18/2013 to 09/20/2013 Place: Netherlands Shared Services and Outsourcing Africa 2013 Data: 24/06/2013 até 27/06/2013 Local: Johannesburg, Africa do Sul Date: 06/24/2013 to 06/27/2013 Place: Johannesburg, South Africa 8th Jahresforum Shared Services & Outsourcing Woche 2013 Data: 18/11/2013 até 21/11/2013 Local: Berlim Date: 11/18/2013 to 11/21/2013 Place: Berlin 32 Edition 32 // Year 2013 Coordenação Editorial // Editorial Coordination Lara Pessanha Thaissa Lemos Vanessa Saavedra Revisão // Review Annanda Louzada Tatiana Helich Tatiana Torres Criação // Creation Maria Claudia Fialho Diagramação // Layout Maria Claudia Fialho Colaboração // Collaboration Alfredo Zina Para se cadastrar e receber a Shared Services News no seu email: To register and receive Shared Services News in your email: csc@institutodegestao.com.br www.institutodegestao.com.br 33 SHARED Service News 34 Edição 32 // Ano 2013