{"id":9080,"date":"2026-09-11T14:13:30","date_gmt":"2026-09-11T17:13:30","guid":{"rendered":"https:\/\/ieg.com.br\/blog\/?p=9080"},"modified":"2026-09-11T15:37:55","modified_gmt":"2026-09-11T18:37:55","slug":"entrevista-ieg-case-2mf-desafios-decisoes-e-aprendizados-em-uma-jornada-de-transformacao","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ieg.com.br\/blog\/entrevista-ieg-case-2mf-desafios-decisoes-e-aprendizados-em-uma-jornada-de-transformacao\/","title":{"rendered":"Entrevista com a 2MF: desafios, decis\u00f5es e aprendizados em uma jornada de transforma\u00e7\u00e3o"},"content":{"rendered":"\n

Transforma\u00e7\u00f5es relevantes geralmente come\u00e7am com uma necessidade concreta: rever uma opera\u00e7\u00e3o, entender um problema com mais profundidade ou estruturar os pr\u00f3ximos passos a partir de um diagn\u00f3stico mais claro. Foi a partir de um cen\u00e1rio como esse que a 2MF iniciou um projeto com a Consultoria<\/a> do IEG.<\/p>\n\n\n\n

Para conhecer os bastidores dessa jornada, o IEG conversou com M\u00e1rcio Franco, Diretor do CSC, que compartilhou o cen\u00e1rio inicial, os principais desafios, como o trabalho foi desenvolvido e os aprendizados gerados ao longo do projeto.<\/p>\n\n\n\n

IEG: Qual era o cen\u00e1rio e principal desafio antes do projeto?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

M\u00e1rcio: O cen\u00e1rio era de uma empresa em momento de estrutura\u00e7\u00e3o e expans\u00e3o, com a necessidade de iniciar uma opera\u00e7\u00e3o de CSC<\/a> j\u00e1 com fundamentos s\u00f3lidos. O principal desafio n\u00e3o estava apenas em centralizar atividades, mas em organizar um modelo capaz de absorver demandas, padronizar rotinas, dar clareza sobre responsabilidades e criar uma base operacional sustent\u00e1vel. Em muitas empresas, o CSC nasce depois de anos de opera\u00e7\u00e3o descentralizada e neste caso, o diferencial foi come\u00e7ar a jornada j\u00e1 com uma vis\u00e3o de governan\u00e7a, tecnologia e vis\u00e3o de atendimento voltada para a satisfa\u00e7\u00e3o<\/a> do cliente.<\/p>\n\n\n\n

IEG: O que motivou a empresa a buscar essa iniciativa?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

M\u00e1rcio: A iniciativa foi motivada pela necessidade de crescer com mais controle, previsibilidade e efici\u00eancia. A empresa entendeu que, para sustentar a expans\u00e3o dos neg\u00f3cios, seria necess\u00e1rio reduzir depend\u00eancia de rotinas informais, organizar canais de atendimento, estruturar fluxos entre \u00e1reas e criar indicadores<\/a> para acompanhar qualidade, prazo e produtividade. O CSC foi tratado como uma alavanca de gest\u00e3o, uma forma de preparar a opera\u00e7\u00e3o para ganhar escala sem perder visibilidade sobre os processos cr\u00edticos.<\/p>\n\n\n\n

IEG: Quais eram os objetivos definidos?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

M\u00e1rcio: Os objetivos foram desenhar um CSC com escopo claro, responsabilidades definidas e capacidade de evolu\u00e7\u00e3o cont\u00ednua. Isso envolveu mapear rotinas e dores operacionais, identificar oportunidades de melhoria, propor o modelo futuro, estruturar cat\u00e1logo de servi\u00e7os, apoiar decis\u00f5es sobre tecnologia, criar diretrizes de governan\u00e7a e estabelecer uma l\u00f3gica de implanta\u00e7\u00e3o por ondas. O projeto tamb\u00e9m buscou alinhar o CSC \u00e0s \u00e1reas clientes, para que a centraliza\u00e7\u00e3o fosse percebida como melhoria de servi\u00e7o, e n\u00e3o apenas como mudan\u00e7a de organograma.<\/p>\n\n\n\n

IEG: Como o projeto foi estruturado e quais foram suas principais etapas?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

M\u00e1rcio: O projeto foi estruturado em uma jornada que partiu do diagn\u00f3stico at\u00e9 recomenda\u00e7\u00f5es finais. As principais etapas foram: alinhamento inicial com a lideran\u00e7a, entrevistas e mapeamentos com as \u00e1reas, consolida\u00e7\u00e3o das oportunidades, classifica\u00e7\u00e3o por impacto e esfor\u00e7o, constru\u00e7\u00e3o do business case, defini\u00e7\u00e3o de macroestrutura, desenho de governan\u00e7a, an\u00e1lise de sistemas de apoio, elabora\u00e7\u00e3o do cat\u00e1logo de servi\u00e7os e constru\u00e7\u00e3o do plano de pr\u00f3ximos passos. Essa sequ\u00eancia criou uma ponte clara entre o cen\u00e1rio atual, as recomenda\u00e7\u00f5es e o modelo operacional proposto.<\/p>\n\n\n\n

IEG: Quem participou e qual foi o papel de cada \u00e1rea\/parceiro?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

M\u00e1rcio: Participaram lideran\u00e7a, \u00e1reas administrativas e \u00e1reas clientes do CSC. A lideran\u00e7a teve papel central na valida\u00e7\u00e3o das diretrizes, prioriza\u00e7\u00e3o e tomada de decis\u00e3o. As \u00e1reas operacionais contribu\u00edram com o conhecimento das rotinas, exce\u00e7\u00f5es e pontos de aten\u00e7\u00e3o do dia a dia. As \u00e1reas clientes trouxeram a vis\u00e3o de quem demanda e consome os servi\u00e7os. O IEG atuou como parceiro metodol\u00f3gico, conduzindo entrevistas, estruturando an\u00e1lises, organizando recomenda\u00e7\u00f5es, traduzindo achados em modelo de gest\u00e3o e apoiando a constru\u00e7\u00e3o do roadmap de implanta\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

IEG: Quais solu\u00e7\u00f5es, metodologias ou ferramentas foram utilizadas?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

M\u00e1rcio: Foram utilizadas metodologias de diagn\u00f3stico organizacional, mapeamento de processos, matriz de oportunidades, prioriza\u00e7\u00e3o por impacto e esfor\u00e7o, desenho de modelo TO-BE, estrutura\u00e7\u00e3o de cat\u00e1logo de servi\u00e7os, governan\u00e7a de CSC, gest\u00e3o da mudan\u00e7a e vis\u00e3o Lean Office<\/a>. <\/p>\n\n\n\n

Do ponto de vista tecnol\u00f3gico, foram avaliadas ferramentas para sustentar o modelo, como BPM – ferramenta de chamados, ERP, sistemas especialistas, dashboards e integra\u00e7\u00f5es entre \u00e1reas. A tecnologia foi tratada como meio de gest\u00e3o, n\u00e3o como fim: primeiro se desenha o processo, depois se define a ferramenta mais aderente.<\/p>\n\n\n\n

IEG: Quais resultados j\u00e1 podem ser observados?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

M\u00e1rcio: Os resultados iniciais est\u00e3o na clareza do modelo. O projeto permitiu transformar percep\u00e7\u00f5es dispersas em uma vis\u00e3o estruturada de escopo, prioridades e pr\u00f3ximos passos. Foram identificadas oportunidades de melhoria, organizadas recomenda\u00e7\u00f5es, definidos pilares para o modelo futuro e estruturada uma base de cat\u00e1logo de servi\u00e7os. <\/p>\n\n\n\n

Tamb\u00e9m houve maior visibilidade sobre as decis\u00f5es cr\u00edticas: governan\u00e7a, tecnologia, pap\u00e9is, SLAs, indicadores e sustenta\u00e7\u00e3o da melhoria cont\u00ednua. Esse tipo de resultado \u00e9 essencial porque cria a base para que a implanta\u00e7\u00e3o avance com menos improviso e mais alinhamento executivo.<\/p>\n\n\n\n

IEG: Existem n\u00fameros que possam ser divulgados?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

M\u00e1rcio: Como refer\u00eancia de projeto, podem ser comunicados n\u00fameros como quantidade de recomenda\u00e7\u00f5es mapeadas, n\u00famero de \u00e1reas envolvidas, volume de servi\u00e7os estruturados no cat\u00e1logo, n\u00famero de sistemas analisados e ondas de implanta\u00e7\u00e3o propostas. Em um projeto recente, por exemplo, a an\u00e1lise consolidou mais de uma centena de recomenda\u00e7\u00f5es aderentes e aproximadamente duas centenas de servi\u00e7os catalogados para apoiar a futura opera\u00e7\u00e3o em BPM. Esses n\u00fameros demonstram profundidade do diagn\u00f3stico, mas devem ser ajustados conforme a pol\u00edtica de confidencialidade do cliente.<\/p>\n\n\n\n