A tomada de decis\u00e3o \u00e9 um processo que resulta na sele\u00e7\u00e3o de uma poss\u00edvel oportunidade entre v\u00e1rias alternativas<\/strong>. Seu processo \u00e9 normalmente liderado por uma pessoa ou um grupo de pessoas que concordam sobre um conjunto de premissas. <\/p>\n\n\n\nEm um ambiente complexo, onde os recursos s\u00e3o limitados, avaliar o m\u00e1ximo de vari\u00e1veis, como por exemplo os custos de cada oportunidade, \u00e9 fundamental antes de tomar a decis\u00e3o de seguir em uma determinada oportunidade. Sendo assim, evitando empregar recursos inadequadamente.<\/p>\n\n\n\n
No modelo tradicional de avalia\u00e7\u00e3o de oportunidades de neg\u00f3cios, leva-se principalmente em considera\u00e7\u00e3o as vari\u00e1veis convencionais, como quantidade e margem financeira da opera\u00e7\u00e3o. <\/p>\n\n\n\n
Em um mundo cada vez mais din\u00e2mico e \u00e1gil, onde mercados s\u00e3o colocados a teste de fogo atrav\u00e9s de novos modelos disruptivos, \u00e9 necess\u00e1rio expandir as vari\u00e1veis para novas propostas mais abrangentes e completas para cada tipo de neg\u00f3cio. <\/p>\n\n\n\n
.<\/p>\n\n\n\n
Esse artigo tem como objetivo discutir de modo mais abrangente<\/strong>, o custo de oportunidade sobre os recursos empregados na sele\u00e7\u00e3o de uma alternativa de neg\u00f3cio, e como ele se encaixa no modelo de tomada de decis\u00e3o para neg\u00f3cios.<\/p>\n\n\n\n.<\/p>\n\n\n\n
Uma vis\u00e3o clara das oportunidades<\/strong><\/h2>\n\n\n\n.<\/p>\n\n\n\n
Esse artigo ir\u00e1 usar o modelo de \u201cpipeline de oportunidades<\/strong>\u201d. Por meio dele, uma ideia de neg\u00f3cio \u00e9 capturada ou desenvolvida de uma outra ideia para que sejam avaliados os recursos necess\u00e1rios no desenvolvimento dessa oportunidade de neg\u00f3cio, em compara\u00e7\u00e3o a outras alternativas de neg\u00f3cios e seus poss\u00edveis retornos. Sendo assim, nesse modelo, ainda que simplificado, a tomada de decis\u00e3o deve selecionar a oportunidade que tiver a combina\u00e7\u00e3o de m\u00e1ximo retorno e m\u00ednimo custo.<\/p>\n\n\n\nApesar do avan\u00e7o da disponibilidade de informa\u00e7\u00e3o e os avan\u00e7os nas modelagens de neg\u00f3cios, muitas decis\u00f5es s\u00e3o ainda tomadas de forma t\u00e1cita, sem uma base de informa\u00e7\u00f5es que as suporte, e suas conclus\u00f5es podem ser precipitadas e tendenciosas. Muitas vezes, decis\u00f5es equivocadas s\u00e3o tomadas inclusive por executivos experientes, devido a analogias distorcidas de tentativas anteriores ou a premissas desatualizadas. <\/p>\n\n\n\n
Como ponto de partida, a primeira etapa deve ser uma exaustiva e abrangente coleta de informa\u00e7\u00f5es para que seja poss\u00edvel, n\u00e3o s\u00f3 ter uma melhor estimativa dos custos e retornos dessa oportunidade (financeiros ou n\u00e3o), mas tamb\u00e9m para as demais oportunidades dispon\u00edveis, com a finalidade de selecionar a melhor oportunidade poss\u00edvel.<\/p>\n\n\n\n
Uma sugest\u00e3o pode ser a classifica\u00e7\u00e3o das oportunidades<\/strong> em grupos de oportunidades, assim \u00e9 poss\u00edvel reduzir o n\u00famero de op\u00e7\u00f5es a serem avaliadas e avan\u00e7ar com um n\u00famero relativamente apropriado para a pr\u00f3xima etapa. <\/p>\n\n\n\nPor exemplo, no segmento de produtos qu\u00edmicos, n\u00e3o avaliar a op\u00e7\u00e3o de desenvolver um novo produto para exportar para alguns determinados clientes individualmente ao redor do mundo, mas avaliar a op\u00e7\u00e3o de exportar ou n\u00e3o. Eventualmente, pode ser identificado que o desenvolvimento de uma plataforma de exporta\u00e7\u00e3o n\u00e3o alcance o retorno esperado. A segunda avalia\u00e7\u00e3o, sobre exportar, pode demandar menos recursos do que avaliar cada cliente individualmente.<\/p>\n\n\n\n
.<\/p>\n\n\n\n
Superando os custos dessa oportunidade e alcan\u00e7ando resultados no mundo real<\/strong><\/h2>\n\n\n\n.<\/p>\n\n\n\n
Muitas vezes, os mais experientes gestores de neg\u00f3cios subestimam os custos e superestimam os resultados de uma oportunidade por terem o foco principal apenas em si. \u00c9 importante refletir e avaliar n\u00e3o s\u00f3 quem s\u00e3o seus parceiros, clientes estrat\u00e9gicos e seus interesses no sucesso dessa sua oportunidade, mas tamb\u00e9m, seus principais concorrentes e potenciais produtos ou servi\u00e7os substitutos. Com uma vis\u00e3o que combine vis\u00e3o de neg\u00f3cio com diretrizes estrat\u00e9gicas, \u00e9 importante mapear o mercado, testando os diferentes modelos de neg\u00f3cio atrav\u00e9s da utiliza\u00e7\u00e3o de diferentes vari\u00e1veis.<\/p>\n\n\n\n
Para ilustrar, utilizamos o exemplo do segmento de gest\u00e3o imobili\u00e1ria para oportunidades de atendimento a empresas que necessitem de um espa\u00e7o f\u00edsico para operar. Nessas condi\u00e7\u00f5es, alguns dos modelos de neg\u00f3cios a serem explorados s\u00e3o: venda de um determinado espa\u00e7o do portf\u00f3lio, compra e revenda de um novo espa\u00e7o, aluguel do espa\u00e7o j\u00e1 existente ou novo no portf\u00f3lio, subloca\u00e7\u00e3o, aluguel compartilhado ou coworking<\/em>, entre outros. As vari\u00e1veis desses modelos podem ser: pre\u00e7os e custos, prazo de pagamento, evolu\u00e7\u00e3o do mercado, rea\u00e7\u00e3o dos concorrentes, entre outras. Dessa forma, \u00e9 poss\u00edvel identificar condi\u00e7\u00f5es otimizadas que tornem o modelo de neg\u00f3cio mais atraente.<\/p>\n\n\n\nPara avaliar uma oportunidade de neg\u00f3cio adicional \u00e0 opera\u00e7\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o, pode-se usar as principais vari\u00e1veis ou m\u00e9tricas de avalia\u00e7\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o<\/strong>, como por exemplo o retorno do capital empregado. Caso seja algo novo para a institui\u00e7\u00e3o, recomenda-se o estudo da din\u00e2mica do neg\u00f3cio e realiza\u00e7\u00e3o de benchmarking<\/em>, consultoria ou literatura, para encontrar as m\u00e9tricas mais adequadas.<\/p>\n\n\n\n.<\/p>\n\n\n\n
Concretizando premissas atrav\u00e9s de negocia\u00e7\u00f5es<\/strong><\/h2>\n\n\n\n.<\/p>\n\n\n\n
A tomada de decis\u00e3o para o desenvolvimento de neg\u00f3cios \u00e9 fundamental para desafiar o status quo<\/em>, permitindo o desenvolvimento de novos produtos, novas parcerias e viabilizando crescimento acelerado. Assim, entramos na negocia\u00e7\u00e3o entre diferentes partes, etapa crucial para a concretiza\u00e7\u00e3o de oportunidades de grande porte, uma vez que dificilmente encontramos oportunidade de neg\u00f3cios que n\u00e3o envolva negocia\u00e7\u00f5es com, pelo menos um, agente externo.<\/p>\n\n\n\nPara negocia\u00e7\u00f5es de maior complexidade, o presente artigo recomenda utilizar metodologias que auxiliem na negocia\u00e7\u00e3o, etapa muitas vezes negligenciada por muitos gestores por sua trivialidade, mas que pode esconder armadilhas que podem inviabilizar a oportunidade. Uma metodologia \u00e9 a Negocia\u00e7\u00e3o Baseada em Princ\u00edpios, tamb\u00e9m conhecido como M\u00e9todo Harvard de Negocia\u00e7\u00e3o, desenvolvida por William Ury, famosa pela frase \u201ctodo mundo negocia algo todos os dias\u201d. Esse m\u00e9todo pode ser empregado em diferentes segmentos seguindo a mesma din\u00e2mica, seja negocia\u00e7\u00e3o com parceiro log\u00edstico, fornecedor de insumo b\u00e1sico ou mat\u00e9ria-prima, condi\u00e7\u00f5es comerciais com clientes, canais comerciais, entre outros.<\/p>\n\n\n\n
Esse m\u00e9todo recomenda insistir em decis\u00f5es que se baseiem em crit\u00e9rios objetivos, os quais permitem explorar o crit\u00e9rio do custo de oportunidade da seguinte forma: Seguindo o conceito da Teoria das Restri\u00e7\u00f5es, identificar quais s\u00e3o os maiores gargalos macro da organiza\u00e7\u00e3o para o desenvolvimento de neg\u00f3cios ou quais s\u00e3o os principais recursos limitantes que a obrigam a limitar a quantidade de oportunidades que podem ser desenvolvidas pela organiza\u00e7\u00e3o<\/strong>. Por exemplo, um recurso limitante pode ser pessoas; assim, a empresa \u00e9 limitada a uma quantidade definida de projetos devido \u00e0 quantidade de pessoas dispon\u00edveis. Ent\u00e3o, para que uma nova oportunidade de projeto seja atrativa, o novo projeto deve ter retorno melhor que o pior projeto atual, ou no pipeline<\/em>, que ser\u00e1 substitu\u00eddo pelo novo projeto, realocando as pessoas necess\u00e1rias para a sua execu\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n.<\/p>\n\n\n\n
Colocando a negocia\u00e7\u00e3o na pr\u00e1tica<\/strong><\/h2>\n\n\n\n.<\/p>\n\n\n\n
Ao iniciar a etapa da negocia\u00e7\u00e3o, o respons\u00e1vel por ela j\u00e1 deve ter definido previamente seus crit\u00e9rios de sucesso. Inicia-se identificando quais seriam os principais parceiros e conjecturando se seus prov\u00e1veis e principais interesses estariam alinhados com as condi\u00e7\u00f5es e cen\u00e1rios poss\u00edveis. Essa atividade tem como objetivo preparar um conjunto de alternativas atrativas para ambos os lados, conhecido como ganha-ganha. Al\u00e9m disso, deve-se desenvolver crit\u00e9rios e op\u00e7\u00f5es que permitam que seus parceiros avaliem se a negocia\u00e7\u00e3o est\u00e1 preservando o retorno m\u00ednimo esperado por eles e apliquem a\u00e7\u00f5es que visem reverter sua trajet\u00f3ria, se necess\u00e1rio.<\/p>\n\n\n\n
Por exemplo, ao selecionar uma oportunidade de venda de m\u00f3veis para salas comerciais, deve-se avaliar quais as faixas de frete praticadas no mercado alvo e se essas faixas estariam de acordo com o retorno esperado pelos seus potenciais parceiros log\u00edsticos. Tal avalia\u00e7\u00e3o, pode ser realizada em parceria e com troca de informa\u00e7\u00f5es entre a empresa e seu parceiro. Caso o parceiro n\u00e3o identifique um retorno adequado na oportunidade, recomenda-se criar op\u00e7\u00f5es, como, por exemplo, propor modais de transporte de menor custo.<\/p>\n\n\n\n
Uma vez confirmado que a oportunidade, n\u00e3o s\u00f3, tem potencial retorno para a empresa, mas tamb\u00e9m, para seus parceiros, deve-se avaliar quais seriam os crit\u00e9rios a serem negociados e limites de concess\u00f5es que preservem os retornos m\u00fatuos. Essa a\u00e7\u00e3o pode ser feita com diferentes \u00e1reas de apoio da empresa, como: produ\u00e7\u00e3o, para avaliar prazo m\u00ednimo para produ\u00e7\u00e3o, log\u00edstica, para avaliar custos log\u00edsticos e diferentes lead time<\/em>, financeiro, para avaliar retorno financeiro e margem da venda, entre outros. Definidos os crit\u00e9rios, projetam-se op\u00e7\u00f5es a serem exploradas ao longo da negocia\u00e7\u00e3o. Com essas defini\u00e7\u00f5es claras, inicia-se o processo de negocia\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\nDurante a negocia\u00e7\u00e3o, deve-se tentar preservar as condi\u00e7\u00f5es m\u00ednimas superiores aos custos de oportunidade para garantir a viabilidade do projeto.<\/strong> Ao final da negocia\u00e7\u00e3o, deve-se reavaliar as novas condi\u00e7\u00f5es de cada vari\u00e1vel para calcular o novo potencial retorno do projeto. Muitas empresas avaliam a sa\u00edda da negocia\u00e7\u00e3o de forma bin\u00e1ria: o retorno \u00e9 interessante nessas condi\u00e7\u00f5es ou n\u00e3o. Por\u00e9m, recomenda-se tamb\u00e9m explorar se com alguma a\u00e7\u00e3o subjacente \u00e9 poss\u00edvel tornar a potencial projeto vi\u00e1vel ou aumentar a sua atratividade. Por exemplo, no caso da empresa que tem como uma das vari\u00e1veis limitantes a quantidade de colaboradores e que, ao assumir um novo projeto, precisaria deslocar pessoas de um projeto j\u00e1 em andamento, uma a\u00e7\u00e3o subjacente poderia ser a contrata\u00e7\u00e3o de novos colaboradores ou a terceiriza\u00e7\u00e3o de algumas atividades. Tal a\u00e7\u00e3o poderia tornar o novo projeto vi\u00e1vel ou mais atrativo, por meio de uma negocia\u00e7\u00e3o que permitisse o ajuste de pessoal sem que fossem necess\u00e1rias eventuais realoca\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n.<\/p>\n\n\n\n
Li\u00e7\u00f5es aprendidas e dever de casa<\/strong><\/h2>\n\n\n\n.<\/p>\n\n\n\n
Ap\u00f3s a concretiza\u00e7\u00e3o da etapa anterior, inicia-se a implementa\u00e7\u00e3o da oportunidade. Para que isso ocorra, \u00e9 recomendado que o l\u00edder dessa etapa tenha todas as informa\u00e7\u00f5es relevantes acordadas para garantir que ambos os lados ir\u00e3o respeitar as condi\u00e7\u00f5es iniciais impostas pelo acordo. Para casos mais complexos, dependendo do grau de entrosamento de ambos os lados para o sucesso da implementa\u00e7\u00e3o, \u00e9 recomendado que se inicie a implementa\u00e7\u00e3o com ferramentas de gest\u00e3o de projetos como plano de comunica\u00e7\u00e3o, gest\u00e3o de escopo, cronograma, entre outros.<\/p>\n\n\n\n
O sucesso dessa \u00faltima etapa \u00e9 fundamental para obter o m\u00e1ximo retorno da oportunidade e n\u00e3o deve ser negligenciado pelos stackholders<\/em> da oportunidade. Um estudo desenvolvido pela McKinsey em 2015, com mais de 1.250 executivos, identifica que um alinhamento conciso e objetivos claros s\u00e3o fatores fundamentais em 47% das parcerias que t\u00eam sucesso. Por\u00e9m, quando negligenciados, s\u00e3o respons\u00e1veis por 35% dos fracassos. Em muitos projetos de grande complexidade, as etapas de desenvolvimento do projeto e negocia\u00e7\u00e3o s\u00e3o realizadas por gestores diferentes dos respons\u00e1veis pela implementa\u00e7\u00e3o do projeto e da execu\u00e7\u00e3o das condi\u00e7\u00f5es negociadas. Sendo assim, gestores respons\u00e1veis pela implementa\u00e7\u00e3o podem negligenciar impactos negativos relacionados \u00e0 altera\u00e7\u00e3o das vari\u00e1veis pr\u00e9-definidas durante a implementa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\nVoltando ao exemplo da oportunidade de venda de m\u00f3veis para salas comerciais, o gestor respons\u00e1vel pela implementa\u00e7\u00e3o pode identificar que aumentar\u00e1 o n\u00edvel de servi\u00e7o substituindo a op\u00e7\u00e3o de frete mais barato com um lead time<\/em> maior por um frete mais caro e com um lead time <\/em>menor, aumentando a satisfa\u00e7\u00e3o dos clientes. Por\u00e9m, tal decis\u00e3o, n\u00e3o estando de acordo com as condi\u00e7\u00f5es pr\u00e9-definidas nas etapas anteriores, pode reduzir os ganhos esperados e inviabilizar o projeto. Como consequ\u00eancia, deveria revisitar as decis\u00f5es tomadas e ajust\u00e1-las, se necess\u00e1rio.<\/p>\n\n\n\n.<\/p>\n\n\n\n
A avalia\u00e7\u00e3o de oportunidades de grande complexidade faz parte da rotina de muitas organiza\u00e7\u00f5es.<\/strong> Sem a utiliza\u00e7\u00e3o de uma metodologia apropriada, \u00e9 poss\u00edvel concluir uma oportunidade complexa, por\u00e9m, sem as devidas an\u00e1lises, as op\u00e7\u00f5es de alternativas e o m\u00e9todo de execu\u00e7\u00e3o est\u00e3o suscet\u00edveis a n\u00e3o otimizar seus resultados ou inviabilizar novas oportunidades. <\/p>\n\n\n\nEsse problema se destaca, em especial, para dois tipos de organiza\u00e7\u00f5es: as que n\u00e3o est\u00e3o habituadas a avaliar oportunidades, sem experi\u00eancia e pr\u00e1tica, podendo alcan\u00e7ar resultados abaixo do esperado; e para as que realizam excessivas avalia\u00e7\u00f5es, que poderiam ser mais assertivas pela sua experi\u00eancia com atividades similares, mas que, por realizarem uma quantidade excessiva de avalia\u00e7\u00f5es, negligenciam vari\u00e1veis relevantes para o atingimento dos resultados esperados para as novas oportunidades.<\/p>\n\n\n\n
.<\/p>\n\n\n\n
Artigo escrito por Pedro Henrique Dorea, International Market Manager da Nitro.<\/em><\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"O constante desenvolvimento do mundo dos neg\u00f3cios traz novas vari\u00e1veis e eleva a complexidade das tomadas de decis\u00f5es. O modelo de tomada de decis\u00f5es tradicional \u00e9 pass\u00edvel de subestimar boas oportunidades, correndo o risco de superestimar oportunidades menos atraentes e priorizando recursos em investimentos de baixo retorno. . A tomada de decis\u00e3o \u00e9 um processo […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":6261,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[132],"tags":[],"class_list":["post-6260","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-negocios"],"acf":[],"yoast_head":"\n
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