{"id":395,"date":"2015-05-01T16:18:17","date_gmt":"2015-05-01T19:18:17","guid":{"rendered":"https:\/\/ssconnection.com.br\/?p=395"},"modified":"2015-05-01T16:18:17","modified_gmt":"2015-05-01T19:18:17","slug":"como-aumentar-a-eficiencia-do-csc-considerando-seu-nivel-de-maturidade","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ieg.com.br\/blog\/como-aumentar-a-eficiencia-do-csc-considerando-seu-nivel-de-maturidade\/","title":{"rendered":"Como aumentar a efici\u00eancia do CSC considerando seu n\u00edvel de maturidade"},"content":{"rendered":"

[vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

A busca por redu\u00e7\u00e3o de custos e aumento de efici\u00eancia dos processos transacionais tem levado muitas empresas a adotar o modelo de CSC em suas estruturas.<\/p>\n

Contudo, atingir estes benef\u00edcios n\u00e3o \u00e9 uma tarefa f\u00e1cil, visto que a implanta\u00e7\u00e3o deste modelo demanda grandes mudan\u00e7as, tanto no pr\u00f3prio CSC quanto nas Unidades de Neg\u00f3cio. Por isso \u00e9 essencial que as melhorias de cada processo sejam implementadas progressivamente garantindo que todos os pilares sejam efetivamente incorporados e os benef\u00edcios alcan\u00e7ados.<\/p>\n

Para garantir menor custo e maior produtividade, \u00e9 fundamental medir a efici\u00eancia do CSC sob tr\u00eas perspectivas: desempenho dos processos, n\u00edvel de servi\u00e7o e driver de cobran\u00e7a. Esses grupos de indicadores s\u00e3o os principais direcionadores para tomadas de decis\u00e3o nos n\u00edveis gerenciais e operacionais. No entanto, ao avaliar a forma como a medi\u00e7\u00e3o ser\u00e1 realizada, deve ser considerado o n\u00edvel de maturidade em que o CSC se encontra.<\/p>\n

Podemos classificar a maturidade de um CSC, quanto \u00e0 gest\u00e3o por processos e cultura de indicadores, em quatro n\u00edveis:<\/p>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=”401″ img_size=”full”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Cabe destacar que avalia\u00e7\u00e3o de maturidade do CSC se d\u00e1 por grupos de processo. Em algumas frentes de atua\u00e7\u00e3o, um mesmo CSC pode ser mais maduro que em outras frentes.\u00a0A seguir ser\u00e3o detalhadas as caracter\u00edsticas e quais os tipos de controles recomendados para cada fase.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row bg_type=”bg_color” bg_color_value=”#97f2fc”][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

N\u00cdVEL 1<\/p>\n

Em \u00a0CSCs com baixa maturidade, a cultura de medi\u00e7\u00e3o e acompanhamento de indicadores \u00e9 praticamente inexistente, os processos n\u00e3o s\u00e3o padronizados e a equipe n\u00e3o entende claramente as suas responsabilidades em cada processo. Esta situa\u00e7\u00e3o \u00e9 comum em CSCs recentemente implementados, onde os processos foram centralizados e as atividades est\u00e3o em processo de defini\u00e7\u00e3o e organiza\u00e7\u00e3o.<\/span><\/p>\n

Nesta fase devem ser medidos os indicadores de transa\u00e7\u00e3o dos processos. Por serem indicadores de volume, s\u00e3o mais simples de serem quantificados e controlados. Neste momento, n\u00e3o \u00e9 poss\u00edvel definir SLAs (Service Level Agreements) ou controles de performance, visto que os sistemas n\u00e3o est\u00e3o totalmente implantados, os processos n\u00e3o est\u00e3o padronizados e, consequentemente, n\u00e3o h\u00e1 defini\u00e7\u00e3o do Cat\u00e1logo de Servi\u00e7os.<\/span><\/p>\n

Para realizar a medi\u00e7\u00e3o dos indicadores de volume deve-se optar pela implementa\u00e7\u00e3o de controles manuais, tendo em vista que os processos poder\u00e3o sofrer altera\u00e7\u00f5es no curto e m\u00e9dio prazo, n\u00e3o sendo recomendado o investimento em sistemas de controle mais robustos. Apesar dos controles manuais demandarem um n\u00famero maior de pessoas dedicadas para a gera\u00e7\u00e3o das informa\u00e7\u00f5es, \u00e9 muito importante que estes resultados sejam acompanhados e devidamente cobrados para garantir que a cultura de controle e medi\u00e7\u00e3o seja bem consolidada dentro da equipe, al\u00e9m de iniciar a gera\u00e7\u00e3o de uma base hist\u00f3rica de dados para possibilitar o acompanhamento futuro da evolu\u00e7\u00e3o dos indicadores.<\/span><\/p>\n

Uma vez que esta rotina esteja incorporada, \u00e9 poss\u00edvel padronizar processos e implementar controles mais espec\u00edficos para medir a efici\u00eancia dos mesmos.<\/span><\/p>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row bg_type=”bg_color” bg_color_value=”#24b2e5″][vc_column][vc_column_text]N\u00cdVEL 2<\/p>\n

Em CSCs que atingiram o segundo n\u00edvel de maturidade, normalmente ap\u00f3s um ou dois anos de opera\u00e7\u00e3o, deve-se padronizar os processos executados para ent\u00e3o definir os servi\u00e7os a serem prestados aos clientes internos (Cat\u00e1logo de Servi\u00e7os), assim como seus respectivos SLAs. Neste momento, o foco deixa de ser apenas a execu\u00e7\u00e3o dos processos centralizados e passa a ser tamb\u00e9m o melhor relacionamento com o cliente, garantindo que suas demandas sejam atendidas.<\/span><\/p>\n

Os acordos de n\u00edvel de servi\u00e7o, al\u00e9m de definirem o padr\u00e3o em que o cliente espera que o servi\u00e7o seja prestado, permitem que o relacionamento seja mais transparente, garantindo visibilidade da performance de cada processo. Desta forma, deve-se definir controles mais espec\u00edficos de diferentes etapas do processo e, com isso, os SLAs e SLAs Reversos podem ser negociados de maneira mais consistente.<\/span><\/p>\n

Nesta fase, passa-se a medir, al\u00e9m do volume, o tempo que as atividades levam para ser desempenhadas e os SLAs que foram definidos.<\/span><\/p>\n

Para viabilizar a medi\u00e7\u00e3o e controle dos novos indicadores, recomenda-se a implementa\u00e7\u00e3o de ferramentas que suportem esta rotina. Considerando o aumento significativo dos c\u00e1lculos a serem realizados, \u00e9 justific\u00e1vel o investimento em automatiza\u00e7\u00f5es simples, visando a desonera\u00e7\u00e3o da equipe na realiza\u00e7\u00e3o dos controles manuais. Tecnologias como VBA, MS Access ou ETL (Extract, Transform and Load) s\u00e3o comumente aplicadas para este fim. A vantagem de optar por este tipo de controle \u00e9 a flexibilidade no desenvolvimento e o custo relativamente baixo de implanta\u00e7\u00e3o.<\/span><\/p>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row bg_type=”bg_color” bg_color_value=”#0c96c9″][vc_column][vc_column_text]N\u00cdVEL 3<\/p>\n

Uma vez que os processos estejam estabilizados e indicadores de controle e SLAs estabelecidos, \u00e9 poss\u00edvel identificar potenciais formas de otimiza\u00e7\u00e3o das atividades e melhoria da efici\u00eancia do CSC.<\/span><\/p>\n

Nesta etapa \u00e9 essencial a formaliza\u00e7\u00e3o e documenta\u00e7\u00e3o dos processos, servi\u00e7os e indicadores, para garantir a gest\u00e3o do conhecimento e o aprimoramento do relacionamento com o cliente interno. Al\u00e9m de maior transpar\u00eancia e qualidade, a rela\u00e7\u00e3o com o cliente deve ser melhorada sob o ponto de vista da educa\u00e7\u00e3o da demanda. \u00c9 importante que sejam raras as intera\u00e7\u00f5es com os clientes no dia-a-dia, ocorrendo de forma padronizada mesmo quando frequentes, atrav\u00e9s do alinhamento das regras e canais de comunica\u00e7\u00e3o, permitindo dessa forma o registro das solicita\u00e7\u00f5es atendidas.<\/span><\/p>\n

Com o objetivo de aumentar a qualidade e agilidade na gera\u00e7\u00e3o e divulga\u00e7\u00e3o dos indicadores, nesta etapa \u00e9 prevista a utiliza\u00e7\u00e3o de ferramentas mais robustas para a automatiza\u00e7\u00e3o dos reportes. Para realizar esse investimento, \u00e9 importante que os processos estejam otimizados, com expectativa m\u00ednima de mudan\u00e7as no curto e m\u00e9dio prazo.<\/span><\/p>\n

Ferramentas de BI (Business Inteligence) s\u00e3o bastante aplic\u00e1veis neste n\u00edvel de maturidade, pois podem fornecer informa\u00e7\u00f5es de indicadores e SLAs detalhadas com mais agilidade e flexibilidade para os clientes.<\/span><\/p>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row bg_type=”bg_color” bg_color_value=”#1d5cba”][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

\n

N\u00cdVEL 4<\/span><\/span><\/p>\n<\/div>\n

\n

Visando alavancar ainda mais o desempenho do CSC \u00e9 poss\u00edvel que alguns processos e seus controles sejam parcialmente, ou mesmo totalmente, automatizados.<\/span><\/p>\n

Processos que n\u00e3o exigem muita intera\u00e7\u00e3o com o cliente, com todas as regras pr\u00e9-estabelecidas e sistemas customizados, s\u00e3o pass\u00edveis de automatiza\u00e7\u00e3o. Alguns exemplos s\u00e3o Apura\u00e7\u00e3o Fiscal e Processamento de Folha. Apesar de requerer certo investimento para automatiza\u00e7\u00e3o, os ganhos tamb\u00e9m s\u00e3o muito expressivos. Al\u00e9m de eliminar as falhas humanas, a automatiza\u00e7\u00e3o de processos permite uma redu\u00e7\u00e3o de FTEs (full-time equivalent) alocados nos mesmos.<\/span><\/p>\n

Por sua vez, modelos mais robustos para divulga\u00e7\u00e3o de indicadores tamb\u00e9m devem ser implementados nessa fase, possibilitando um acompanhamento em tempo real e aumentando a capacidade de resposta e velocidade na tomada de decis\u00e3o.<\/span><\/p>\n

Uma vez que todas as melhorias foram implementadas e os processos foram otimizados, o CSC pode ter uma atua\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica dentro da organiza\u00e7\u00e3o, trabalhando junto com as unidades de neg\u00f3cio de maneira proativa, identificando oportunidades de ganho nas demais \u00e1reas da empresa.<\/span><\/p>\n<\/div>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Entender o contexto, as restri\u00e7\u00f5es tecnol\u00f3gicas e processuais, assim como as ferramentas aplic\u00e1veis a cada n\u00edvel de maturidade do CSC, \u00e9 fundamental para que se fa\u00e7a a escolha certa no que se refere \u00e0 gest\u00e3o por indicadores. E, independentemente do n\u00edvel de maturidade em que o CSC se encontra, a tomada de decis\u00e3o visando a melhoria da efici\u00eancia deve sempre estar baseada nos resultados dos indicadores, a fim de obter-se maiores ganhos.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Autores:<\/p>\n

Caroline Campos, consultora da\u00a0Visagio, \u00e9 formada em Engenharia de Produ\u00e7\u00e3o pela\u00a0UFRJ\u00a0e possui experi\u00eancia na \u00e1rea de business case, implanta\u00e7\u00e3o e evolu\u00e7\u00e3o de CSC,\u00a0atuando nos escrit\u00f3rios do Brasil e Austr\u00e1lia.<\/p>\n

Vivian Nakano, consultora da\u00a0Visagio, \u00e9 formada em Engenharia de Produ\u00e7\u00e3o Civil pela UTFPR-PR e em Engenharia de Sistemas Mec\u00e2nicos pela UTC (Universit\u00e9 de Technologie de Compi\u00e8gne) – Fran\u00e7a.<\/p>\n

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[vc_row][vc_column][vc_column_text] A busca por redu\u00e7\u00e3o de custos e aumento de efici\u00eancia dos processos transacionais tem levado muitas empresas a adotar o modelo de CSC em suas estruturas. Contudo, atingir estes benef\u00edcios n\u00e3o \u00e9 uma tarefa f\u00e1cil, visto que a implanta\u00e7\u00e3o deste modelo demanda grandes mudan\u00e7as, tanto no pr\u00f3prio CSC quanto nas Unidades de Neg\u00f3cio. 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