{"id":1683,"date":"2017-02-21T12:23:55","date_gmt":"2017-02-21T15:23:55","guid":{"rendered":"https:\/\/ssconnection.com.br\/?p=1683"},"modified":"2017-02-21T12:23:55","modified_gmt":"2017-02-21T15:23:55","slug":"um-novo-conceito-em-prestacao-de-servicos-de-rh-estudo-de-caso-em-uma-das-maiores-empresa-de-logistica-de-combustiveis","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ieg.com.br\/blog\/um-novo-conceito-em-prestacao-de-servicos-de-rh-estudo-de-caso-em-uma-das-maiores-empresa-de-logistica-de-combustiveis\/","title":{"rendered":"Um novo conceito em presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os de RH"},"content":{"rendered":"<div class=\"wpb-content-wrapper\"><p>[vc_row][vc_column][vc_column_text]A premissa fundamental do conceito de Modelo de Servi\u00e7os Compartilhados \u00e9 combinar o melhor da descentraliza\u00e7\u00e3o e da centraliza\u00e7\u00e3o para a organiza\u00e7\u00e3o de atividades de suporte de uma empresa, para que sejam otimizados e padronizados os processos.<br \/>\nPara a ado\u00e7\u00e3o do Modelo de Servi\u00e7os Compartilhados, em geral \u00e9 sugerida a implementa\u00e7\u00e3o em duas etapas. Primeiro ocorre a transi\u00e7\u00e3o do Modelo Descentralizado para o Modelo Centralizado e, em seguida, a transi\u00e7\u00e3o do Modelo Centralizado para o Modelo Compartilhado.<br \/>\n[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=&#8221;1763&#8243; img_size=&#8221;full&#8221;][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]O presente Estudo de Caso tem por objetivo apresentar o processo de transi\u00e7\u00e3o da \u00e1rea de Recursos Humanos de uma das maiores Empresas de Log\u00edstica de combust\u00edveis do pa\u00eds, que migrou do Modelo Descentralizado para o Modelo Centralizado, bem como as vantagens, os benef\u00edcios e os ganhos gerados por essa mudan\u00e7a estrutural. A organiza\u00e7\u00e3o em quest\u00e3o tinha necessidade de atender cerca de 6.000 (seis mil) funcion\u00e1rios, distribu\u00eddos pelo pa\u00eds, garantindo que as atividades realizadas pelo RH, que passariam a ser centralizadas na Sede com a realiza\u00e7\u00e3o do projeto, mantivessem ou aumentassem sua qualidade de atendimento.<br \/>\nDe forma estrat\u00e9gica, a \u00e1rea de Recursos Humanos foi a primeira escolhida para fazer parte do escopo do Modelo Centralizado. Dentre os motivos que levaram a empresa a isso, est\u00e3o: alta demanda de servi\u00e7os, baixa automatiza\u00e7\u00e3o operacional, ferramentas de controle ineficazes e processos despadronizados entre as diferentes Unidades Regionais.<br \/>\nAo adotar essa estrat\u00e9gia de centraliza\u00e7\u00e3o dos servi\u00e7os de RH, a empresa deixou claro quais eram as suas expectativas para o novo formato da \u00e1rea e como ela deveria ser vista por seus funcion\u00e1rios atualmente e no longo prazo. A \u00e1rea precisaria ser capaz de atuar sob duas perspectivas diferentes: ora como uma \u201cf\u00e1brica de servi\u00e7os\u201d, buscando escalabilidade e otimiza\u00e7\u00e3o operacional, ora como \u201cprestadora de servi\u00e7os\u201d, criando uma cultura de servi\u00e7o\/atendimento ao cliente interno. Tais vis\u00f5es s\u00e3o de fundamental import\u00e2ncia para que a empresa venha a alcan\u00e7ar o seu objetivo superior no longo prazo: a completa migra\u00e7\u00e3o para o Modelo Compartilhado.<br \/>\nVale destacar que o processo de Implanta\u00e7\u00e3o do Modelo Centralizado da \u00e1rea de Recursos Humanos ocorreu em 3 grandes etapas: Diagn\u00f3stico, Planejamento da Centraliza\u00e7\u00e3o e Implanta\u00e7\u00e3o da Centraliza\u00e7\u00e3o.<br \/>\nNa etapa do <strong>Diagn\u00f3stico<\/strong>, foram realizados estudos e visitas de benchmarking para levantamento das melhores pr\u00e1ticas de gest\u00e3o e opera\u00e7\u00f5es adotadas nos CSCs brasileiros. As principais empresas que possuem CSC no pa\u00eds foram utilizadas como refer\u00eancia para a defini\u00e7\u00e3o dos subprocessos de RH que seriam centralizados. A partir dessa defini\u00e7\u00e3o, foram realizadas an\u00e1lises de custo e benef\u00edcio de forma a avaliar a possibilidade de utiliza\u00e7\u00e3o de outsourcing para alguns dos subprocessos mais abrangentes, como atendimento e folha de pagamento. Ap\u00f3s o diagn\u00f3stico, os subprocessos foram centralizados, sendo que um deles foi migrado para o modelo de outsourcing.<br \/>\nA etapa de <strong>Planejamento da Centraliza\u00e7\u00e3o<\/strong> teve como foco a proposta de remodelagem do cat\u00e1logo de servi\u00e7os de RH. O intuito foi tornar objetiva e pr\u00e1tica a abertura de chamados pelos empregados e permitir o acompanhamento mais eficaz dos assuntos pela equipe do RH, facilitando assim o endere\u00e7amento das demandas.<br \/>\nA partir da defini\u00e7\u00e3o do cat\u00e1logo, foram estabelecidos os Acordos de N\u00edvel de Servi\u00e7o (ANS ou SLA, do ingl\u00eas <em>Service Level Agreement<\/em>). Estes s\u00e3o utilizados principalmente para controlar os fluxos de processos e garantir o atendimento das expectativas dos clientes internos em rela\u00e7\u00e3o aos servi\u00e7os prestados.<br \/>\nOutro ponto importante abordado durante a defini\u00e7\u00e3o do cat\u00e1logo de servi\u00e7os foi a mensura\u00e7\u00e3o dos FTE\u2019s (<em>full-time equivalente)<\/em>, ou seja, a equipe necess\u00e1ria para operar os processos centralizados na Sede<strong>. <\/strong>Levando-se em considera\u00e7\u00e3o a nova estrutura do RH, foi necess\u00e1rio mensurar o novo grau de envolvimento dos colaboradores nas atividades da \u00e1rea. Inicialmente, as Unidades Regionais contavam com 47 profissionais de RH. A partir da ado\u00e7\u00e3o do modelo centralizado, a Sede passou a contar com 21 profissionais, representando uma redu\u00e7\u00e3o significativa de aproximadamente 55% de pessoal, minimizando custos sem que houvesse interfer\u00eancia na qualidade dos servi\u00e7os prestados.<br \/>\nAnalisando as entregas desejadas com o novo desenho dos processos, todo o perfil profissional das diferentes equipes do RH foi redesenhado e detalhado com base nas compet\u00eancias essenciais para o desempenho das fun\u00e7\u00f5es. Tais compet\u00eancias, abordadas sob o aspecto espec\u00edfico e comportamental, garantiram a distribui\u00e7\u00e3o da equipe de forma adequada dentre os diferentes tipos de perfis identificados.<br \/>\nPara fornecer direcionamento durante a etapa de <strong>Implanta\u00e7\u00e3o da Centraliza\u00e7\u00e3o<\/strong>, foram elaborados dois planos essenciais: o Plano de Comunica\u00e7\u00e3o e de Gest\u00e3o da Mudan\u00e7a e o Plano de Migra\u00e7\u00e3o.<br \/>\nNo primeiro, foram identificados os principais impactados\/interessados no projeto de implementa\u00e7\u00e3o do Modelo Centralizado, bem como os tipos de a\u00e7\u00f5es e de ve\u00edculos que poderiam ser utilizados para comunicar a mudan\u00e7a, de forma a delinear a\u00e7\u00f5es de alinhamento organizacional, de capacita\u00e7\u00e3o e de comunica\u00e7\u00e3o. As a\u00e7\u00f5es de alinhamento organizacional visavam adequar pol\u00edticas e pr\u00e1ticas da empresa \u00e0 sua nova realidade, enquanto as de capacita\u00e7\u00e3o objetivavam treinar os colaboradores em novos processos e desenvolver as compet\u00eancias necess\u00e1rias para atuar no RH centralizado, conforme estabelecidos nos diferentes perfis identificados. Por fim, foram definidas a\u00e7\u00f5es de comunica\u00e7\u00e3o para imprimir efetividade, visibilidade e clareza da nova forma de atua\u00e7\u00e3o da \u00e1rea de servi\u00e7os de RH. Essas a\u00e7\u00f5es, de forma conjunta, permitiram o descongelamento do status quo atual e a movimenta\u00e7\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o para o modelo centralizado.<br \/>\nO segundo plano elaborado foi o Plano de Migra\u00e7\u00e3o, que expunha o desenrolar de a\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias \u00e0 centraliza\u00e7\u00e3o conforme as propostas validadas ao longo de todo o projeto, de forma concomitante, segundo um cronograma detalhado. O plano possu\u00eda diversas propostas, como, por exemplo, a adequa\u00e7\u00e3o de infraestrutura, adequa\u00e7\u00e3o de efetivo, implementa\u00e7\u00e3o de ferramentas de controle, entre outras.<br \/>\nA centraliza\u00e7\u00e3o das atividades de RH trouxe expressivos ganhos de recursos, qualidade e produtividade para os processos da empresa em quest\u00e3o. O sucesso deste projeto de centraliza\u00e7\u00e3o foi fruto do comprometimento da alta dire\u00e7\u00e3o e do engajamento da equipe de RH, que incorporou in\u00fameras melhorias, gerando processos mais simples e \u00e1geis para a entrega dos servi\u00e7os.<br \/>\nO modelo centralizado provoca mudan\u00e7as significativas em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 forma tradicional de como as atividades s\u00e3o realizadas e, por isso, representa uma quebra de paradigmas para a organiza\u00e7\u00e3o, que deve estar a aberta \u00e0 mudan\u00e7a.<br \/>\nAs consolida\u00e7\u00f5es do Modelo Centralizado, bem como a migra\u00e7\u00e3o completa para o Modelo Compartilhado, correspondem respectivamente \u00e0s perspectivas futuras de m\u00e9dio e longo prazo que essa empresa almeja alcan\u00e7ar. Suas estrat\u00e9gias seguem direcionadas em busca de processos cada vez mais maduros, automatizados e com padr\u00f5es de controle consistentes.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Autor \/\/ Isadora Jardim, Consultora do IEG Projetos.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row]<\/p>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>[vc_row][vc_column][vc_column_text]A premissa fundamental do conceito de Modelo de Servi\u00e7os Compartilhados \u00e9 combinar o melhor da descentraliza\u00e7\u00e3o e da centraliza\u00e7\u00e3o para a organiza\u00e7\u00e3o de atividades de suporte de uma empresa, para que sejam otimizados e padronizados os processos. Para a ado\u00e7\u00e3o do Modelo de Servi\u00e7os Compartilhados, em geral \u00e9 sugerida a implementa\u00e7\u00e3o em duas etapas. 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