{"id":1380,"date":"2017-01-03T17:27:13","date_gmt":"2017-01-03T19:27:13","guid":{"rendered":"https:\/\/ssconnection.com.br\/?p=1377"},"modified":"2020-10-30T11:36:36","modified_gmt":"2020-10-30T14:36:36","slug":"camargo-correa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ieg.com.br\/blog\/camargo-correa\/","title":{"rendered":"Marcelo Duarte, Gerente de Suporte e Gest\u00e3o do CSC da Camargo Corr\u00eaa"},"content":{"rendered":"<div class=\"wpb-content-wrapper\"><p>[vc_row][vc_column][vc_column_text]O projeto de concep\u00e7\u00e3o do Centro de Servi\u00e7os Compartilhados (CSC) do Grupo Camargo Corr\u00eaa foi criado em 1998, mas foi no ano seguinte, com a ajuda de uma consultoria externa, que o Centro ganhou forma, sendo um dos primeiros CSCs implantados no pa\u00eds, junto com a FCA Services, que tamb\u00e9m teve seu in\u00edcio no final da d\u00e9cada de 90.<br \/>\nAtendendo inicialmente as opera\u00e7\u00f5es de cinco empresas, incluindo a holding do Grupo, o Centro tinha em seu escopo processos das \u00e1reas de Finan\u00e7as, Controladoria, Jur\u00eddico, Folha de Pagamento e parte da TI. Ao longo dos anos o CSC ganhou corpo e em 2006 migrou sua estrutura da cidade de S\u00e3o Paulo para Americana, j\u00e1 havendo incorporado atividades da \u00e1rea de Suprimentos e Contact Center.<br \/>\nPrestes a completar 18 anos, o Centro conta com 500 profissionais e muitas hist\u00f3rias de aprendizado at\u00e9 alcan\u00e7ar o sucesso e maturidade que possui atualmente, sendo uma refer\u00eancia no mercado. Nesta entrevista com Marcelo Duarte, Gerente de Suporte e Gest\u00e3o do CSC da Camargo Corr\u00eaa, que acompanha o CSC desde sua cria\u00e7\u00e3o, voc\u00ea ir\u00e1 conhecer um pouco dos desafios e experi\u00eancias de um dos Centros de Servi\u00e7os pioneiros no Brasil.<br \/>\n&nbsp;<br \/>\n<strong>Desafios iniciais<\/strong><br \/>\nDuarte aponta os principais desafios nos primeiros anos de estrutura\u00e7\u00e3o do CSC. O primeiro foi a resist\u00eancia natural dos l\u00edderes das unidades, devido ao desconhecimento do modelo e possibilidade de \u201cperda\u201d do controle dos processos e de suas equipes que at\u00e9 ent\u00e3o atuavam dentro das unidades de neg\u00f3cio.<br \/>\nNo per\u00edodo da implementa\u00e7\u00e3o do CSC, o getsor conta que uma pesquisa, conduzida pela PWC, foi realizada com os executivos do Grupo com o objetivo de descobrir o tempo despendido por eles com atividades referentes \u00e0 aprova\u00e7\u00e3o de pagamento, processamento de folha, entre outras opera\u00e7\u00f5es que n\u00e3o eram ligadas ao neg\u00f3cio da empresa. O n\u00famero foi bastante expressivo, cerca de 65% do tempo dos executivos daquela \u00e9poca era destinado a temas de BackOffice, ou seja, sem rela\u00e7\u00e3o com a estrat\u00e9gia do neg\u00f3cio ao qual participavam: \u201c<em>Mesmo com o resultado da pesquisa refletindo a import\u00e2ncia do papel a ser desempenhado pelo CSC, o Centro sofreu resist\u00eancia por um tempo consider\u00e1vel. \u201d. <\/em>Ainda segundo o gerente, a falta de conhecimento sobre o assunto, em uma \u00e9poca em que o modelo e o conceito de CSC n\u00e3o eram muito difundidos, tornava o caminho ainda mais tortuoso: \u201c<em>At\u00e9 compreenderem que o CSC passaria a permitir que a unidade focasse no core business da empresa e n\u00e3o no BackOffice, levou um tempo. Muitos desses executivos encaravam o CSC como uma amea\u00e7a<\/em> a processos relativamente \u201cest\u00e1veis\u201d <em>e n\u00e3o como um parceiro. \u201d.<\/em><br \/>\nSegundo Duarte, outro grande desafio dos primeiros anos de CSC foi a adequa\u00e7\u00e3o do perfil dos profissionais e das quest\u00f5es trabalhistas: \u201c<em>Imaginem profissionais oriundos de diferentes empresas, reunidos em um mesmo local para realizarem atividades de v\u00e1rias empresas. O sal\u00e1rio, o cargo e os benef\u00edcios recebidos por essas pessoas eram diferentes. At\u00e9 conseguirmos fazer a adequa\u00e7\u00e3o em termos salariais e de responsabilidade tivemos dificuldade para compor o time.<\/em> \u201d.<br \/>\nAl\u00e9m da parte burocr\u00e1tica e legislativa, as diferen\u00e7as culturais tamb\u00e9m representaram uma dificuldade inicial na estrutura\u00e7\u00e3o do CSC: \u201c<em>Levamos pelo menos 5 anos no processo de constru\u00e7\u00e3o da identidade do Centro e na constitui\u00e7\u00e3o da cultura independente do CSC, que alcan\u00e7ou seu amadurecimento com a mudan\u00e7a de S\u00e3o Paulo para Americana. A mudan\u00e7a f\u00edsica tamb\u00e9m serviu, de forma simb\u00f3lica, para uma rela\u00e7\u00e3o mais profissional, menos \u201cincestuosa\u201d com as unidades, j\u00e1 que ficar\u00edamos em um ambiente exclusivo e a 120 km da nossa matriz e das demais empresas do grupo. De alguma forma, esse distanciamento f\u00edsico ajudou a fortalecer a cultura do CSC.<\/em> \u201d.<br \/>\n&nbsp;<br \/>\n<strong>Crescimento<\/strong><br \/>\nO ano de 2002 representou um marco para o CSC da Camargo Corr\u00eaa com o in\u00edcio da profissionaliza\u00e7\u00e3o do Centro: \u201c<em>At\u00e9 ent\u00e3o, n\u00e3o t\u00ednhamos processos desenhados, indicadores ou SLAs definidos com nossos clientes, ali\u00e1s nem cham\u00e1vamos de clientes, pois ainda havia um tratamento muito pr\u00f3ximo, como se continu\u00e1ssemos sendo profissionais das unidades das quais pertenc\u00edamos anteriormente<\/em>. \u201d.<br \/>\nA chegada de novos profissionais do mercado e a incorpora\u00e7\u00e3o de conceitos fundamentais para um Centro de Servi\u00e7os Compartilhados, como desenho de processos, indicadores, relacionamento com Clientes e defini\u00e7\u00e3o de\u00a0\u00a0 Acordos de N\u00edvel de Servi\u00e7os, marcaram a evolu\u00e7\u00e3o do Centro: \u201c<em>A partir de ent\u00e3o definimos os processos e implementamos a Central de Atendimento. Tamb\u00e9m estabelecemos pol\u00edticas baseadas nas quatro perspectivas do balance scorecard e que representaram pilares fundamentais para que o CSC pudesse se desenvolver: a pol\u00edtica de austeridade, de capital humano, de clientes e a de excel\u00eancia operacional. Todas essas a\u00e7\u00f5es nos ajudaram muito, e possibilitaram a capacita\u00e7\u00e3o de toda a lideran\u00e7a<\/em>. \u201d, explica Duarte.<br \/>\nO gestor relembra ainda uma situa\u00e7\u00e3o que marcou muito aqueles que faziam parte da lideran\u00e7a na \u00e9poca e serviu de grande aprendizado a todo o time. \u00a0Ap\u00f3s duas semanas na empresa, um executivo rec\u00e9m-chegado reuniu os l\u00edderes do Centro e afirmou categoricamente que o CSC n\u00e3o tinha qualidade: \u201c<em>Aquilo foi um choque para todos que estavam ali, porque apesar das dificuldades, havia um esfor\u00e7o muito grande para realizar as entregas e de repente uma pessoa de fora que acabara de chegar afirmava que n\u00e3o t\u00ednhamos qualidade<\/em>. \u201d O gestor conta que um dos l\u00edderes do CSC na \u00e9poca, tomou coragem e argumentou com o diretor que essa afirma\u00e7\u00e3o n\u00e3o poderia ser feita em t\u00e3o pouco tempo, sem sequer conhecer a hist\u00f3ria do Centro e as dificuldades enfrentadas. O diretor passou ent\u00e3o a fazer uma s\u00e9rie de perguntas em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 entrega: quantos pagamentos haviam sido efetuados no prazo, qual o percentual de pagamentos que chegavam vencidos ou n\u00e3o, dentre outras. Como os indicadores praticamente n\u00e3o existiam, o l\u00edder n\u00e3o tinha como responder \u00e0s perguntas: \u201c<em>Este diretor nos explicou que quando queria dizer que n\u00e3o t\u00ednhamos qualidade, era pelo fato de n\u00e3o conseguirmos de forma objetiva apresent\u00e1-la, isso de fato se refletia na rela\u00e7\u00e3o que t\u00ednhamos com os clientes na \u00e9poca, que muitas vezes nos questionavam e n\u00f3s n\u00e3o t\u00ednhamos argumentos para apresentar<\/em>. \u201d.<br \/>\n&nbsp;<br \/>\nConfira a entrevista completa na\u00a0<a href=\"https:\/\/ssconnection.com.br\/revista\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Edi\u00e7\u00e3o 54<\/a>\u00a0da Shared Services News![\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row]<\/p>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>[vc_row][vc_column][vc_column_text]O projeto de concep\u00e7\u00e3o do Centro de Servi\u00e7os Compartilhados (CSC) do Grupo Camargo Corr\u00eaa foi criado em 1998, mas foi no ano seguinte, 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